{"id":13840,"url":"\/distributions\/13840\/click?bit=1&hash=23a854ff92848dd15a7903eacb414978cdb42e99def6f55df88c5ac9c66030a6","title":"\u0420\u0435\u0444\u0435\u0440\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0430 \u0434\u043b\u044f \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0432\u0446\u043e\u0432 \u043e\u0442 Joom","buttonText":"\u0423\u0447\u0430\u0441\u0442\u0432\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"fa465a98-71b1-5a0d-8f7a-4b0e1990409a","isPaidAndBannersEnabled":false}

Как вырастить количество пользователей в 1000 раз - 27 тезисов из лекции Дмитрия Зимина в Школе менеджеров Яндекса

Три этапа, которые невозможно обойти, и почему процент удержания пользователей определяет судьбу продукта. Конспект выступления

Привет! Посмотрел выступление Дмитрия Зимина про рост стартапов от тысячи до миллиона пользователей в день в Школе менеджеров Яндекса - держите ключевые идеи

1. Вокруг взлома роста (Growth Hacking) ходит много мифов. Кто-то считает, что это секретная деятельность и есть некие носители уникального знания, которые умеют кратно растить компании. На самом деле секретов никаких нет - есть много работы.

2. Второй миф, что взломом роста занимается герой-одиночка. Это давно уже не так. Обычно в процесс вовлечена отдельная команда и даже несколько команд, а в некоторых случаях вся компания становится командой роста.

3. Третий миф - быстрые результаты. Этот миф до сих пор циркулирует, потому что обычно компании становятся заметными, когда начинают кратно расти. Но все забывают, что перед этим есть большой период, когда компания несколько лет разгоняется, не видна на радарах, про нее не пишут в Телеграм-каналах, не говорят в новостях.

4. Growth Hacking - это дисциплина, которая использует научный подход для того, чтобы решать бизнес-задачи. Дисциплина, потому что рост требует методичной ежедневной работы. Научный подход, потому что невозможно расти без опоры на фактологию.

5. Путь от тысячи до миллиона пользователей в день никогда не бывает прямым. Он извилист и при этом в нем есть четкие этапы. Первый уровень - Долина ретеншен. Затем - Гора кратного роста, на котором компании попадают на радары новостных изданий. И третий этап - Море тюнинга, где компании превращаются в единорогов с миллиардной капитализацией.

6. Долина ретеншен, она же Долина смерти. Здесь закрывается 90% компаний. Этот этап невозможно перепрыгнуть или обойти, и на нем определяется, добежит ли продукт до финала и до какого именно финала.

7. Ретеншен - показатель удержания аудитории в сервисе, который говорит, какая доля новых пользователей превращается в постоянных клиентов. Именно поэтому первый этап называется Долина ретеншен, так как здесь самое важное - уровень удержания аудитории. Ретеншен находится в фокусе внимания всей команды и вас не интересует, сколько пользователей вы привлекли, потому что плохой ретеншен означает, что сколько привлекли, столько и потеряли.

8. Почему нет крупных компаний с большой долей новых пользователей? Представьте, у вас один миллион пользователей в день, из них 30% - новые клиенты. Это значит, что 300 тысяч пользователей в сутки привлечены скорее всего через рекламу. Если привлечение нового пользователя стоит один доллар, то необходимо ежедневно тратить 300 тысяч долларов. Ни один стартап, ни одна компания не может позволить себе такие расходы. Соответственно, единственный вариант дойти до миллиона пользователей - это наращивать базу постоянных клиентов.

9. Ретеншен определяет потолок роста: до какого состояния продукт в принципе можете вырасти. Если показатели удержания находится на уровне 50%, скорее всего, у компании большие шансы превратиться в единорога с миллиардной капитализацией. Не факт, что это произойдет, но у продукта хотя бы есть потенциал, который еще предстоит раскрыть.

10. Сервис с низким показателем удержания в какой-то момент будет требовать все больше и больше средств на маркетинг. И в какой-то момент эти деньги просто закончатся.

11. Команды с высоким показателем удержания долгосрочно растут быстрее даже с маленьким бюджетом. Рекламный бюджет для них является катализатором: с большими инвестициями они начинают расти быстрее. Инвесторы обращают внимание в первую очередь на сервисы с высокой долей удержания аудитории, потому что этот показатель определяет, до каких высот может добежать продукт.

12. Удержание аудитории сильно варьируется от типов продуктов. В b2b, в частности в продуктах для малого бизнеса, показатели удержания в среднем сильно лучше, чем в продуктах для розничных потребителей. Почему так происходит? Если вам удалось привлечь клиента из малого бизнеса то, скорее всего, пользователь будет с вами несколько лет, потому что его процессы меняются очень медленно. Но, с другой стороны, в b2b сильно меньше объем аудитории.

13. Многие компании не проходят Долину ретеншен, потому что не могут найти функцию или ценность, которые будут возвращать пользователей. Способ поднять ретеншен - внимательно изучить пользователей, которые все-таки остаются в продукте и понять, почему они это делают, и переориентировать продукт именно на них. Скорее всего они используют продукт каким-то своим специфичным образом или подстроили под свои требования, хотя вы не предполагали, что такие требования в принципе есть на рынке.

14. Если получилось развернуть продукт в нужную сторону, начинается следующая фаза - этап кратного роста. Здесь нужно решить три задачи: а) привести как можно больше новых людей, потому что вы знаете, что большая часть этих людей останутся в продукте; б) сделать так, что все новые пользователи как можно быстрее решили в продукте ту задачу, за которой они пришли; в) повторять нанесение этой пользы как можно чаще.

15. Основная метрика в период роста - это скорость, с которой вы двигаетесь: как быстро продукт набирает аудиторию или растет в деньгах из месяца в месяц.

16. Задача на этом этапе - искать точки, за которые можно ухватиться, чтобы начать резко расти; точки, в которых усилия минимальны, а эффект максимальный. В продукте очень много мест, которые выстроены не оптимально с точки зрения пользователя: например, неудобная регистрация или плохо реализовано подключение карт для оплаты. Задача полировать эти шероховатости, и основная проблема - выбрать точки, которые нужно менять в первую очередь.

17. Следующая проблема - большинство улучшений не выстрелит. До 80% идей и экспериментов не дают результата: не ухудшают, но и значительно не улучшают ситуацию.

18. Команда на этом этапе должна научиться работать и проверять гипотезы достаточно быстро. Гипотез нужно очень много. Если проверять по одной гипотезе в месяц, которая в среднем дает рост аудитории 5%, то за год можно вырасти на 12%. Если это рост в деньгах, это уже ниже инфляции. А хочется расти как минимум в 10 раз быстрее. Для этого нужно тестировать гораздо больше гипотез за единицу времени, и здесь нет верхних пределов.

19. В Growth-команду должны входить специалисты, у которых нет других задач, кроме задач роста. Обычно в нее входит менеджер, разработчик, дизайнер, аналитик. Очень хорошо, если в команду десантирован маркетолог. В идеале команда сидит в одной комнате, участники постоянно общаются с друг другом и слаженно работают.

20. Софт-скиллы для работы в команде роста:

а) Командность - человек должен уметь коммуницировать с другими участниками, поддерживать их, помогать, понимать, кто что делает, и вообще вовлекаться и считать, что командная работа важнее, чем индивидуализм

б) Любопытство и открытость, потому что самые удачные решения, которые приводят к кратному росту, скорее всего, лежат вне области ваших компетенций. Где вы компетентны, то это уже хорошо сделали, и там оптимизировать уже нечего

в) Терпимость к ошибкам. В команде роста ваше нормальное состояние - делать то, что не дает никакого результата, и продолжать двигаться дальше. Это требует некоторого дзена, внутреннего спокойствия.

21. На третьем этапе роста компании начинают вносить маленькие точечные улучшения (например, меняете рекламных сообщения или видео на лендинге, делаете кнопки регистрации заметнее и т.д). Теперь у сервиса столько пользователей, что даже небольшие изменения могут в абсолюте дать заметный результат. Здесь вы занимаетесь массовым тюнингом, а так же подключаете новые каналы продвижения, запускаете субпродукты, которые привлекают новую аудиторию и поглощаете другие компании, чтобы продолжать рост.

22. Если в фазе кратного роста у вас была одна команда, то скорее всего на этапе тюнинга у вас уже несколько команд роста: каждая отвечает за свою часть продукта, параллельно проверяя гипотезы, и пытается выжать максимум из всего, что есть. Скачки аудитории становятся меньше, но все еще сохраняется высокая интенсивность роста за счет того, что теперь проверяется 30-40 гипотез в месяц, а не 10, как раньше.

23. Способ генерить быстрые заметные результаты по росту продукта: исправлять технические баги, брать идеи/проблемы у службы поддержки.

24. Рассказывайте про свои эксперименты и результаты другим отделам: это вовлекает коллег приходить с хорошими сильными идеями, а так же формирует общее восприятие, как работает продукт, и какие идеи действительно приносят эффект.

Кейсы взлома роста

25. Qlean - сервис домашней уборки. Команда столкнулась с тем, что люди им не доверяют: еще то психологическое удовольствие пускать в дом незнакомого человека, который будет разбирать твои вещи и мысленно осуждать за беспорядок. Как преодолеть этот барьер? Qlean запустили услугу по мытью окон по себестоимости (990 рублей за любое количество окон). И оказалось, что люди гораздо охотнее доверяют другим людям мыть окна, потому что “это не я такой, а просто на улице грязно”. Выясняется, что клинер - вежливый человек, хорошо делающий свою работу, а ты в это время занят каким-то своими делами и почему бы теперь не заказать полноценную уборку.

26. Яндекс. Маркет благодаря покупке браузерного плагина Советник получил доступ к аудитории, которая могла вообще ничего не знать про площадку. Благодаря плагину пользователи сравнивали цены в разных магазинах и получили возможность переходить сразу на Маркет, изучать предложения и заказывать товары.

27. Яндекс. Такси. На самом раннем этапе цена поездки не была фиксированной: можно было приехать как за 300 рублей, так и за 600. Все зависело от пробок, от маршрута, которым поедет водитель и так далее. Это было препятствием. Тогда команда Такси поэкспериментировала с алгоритмами, научилась более точно предсказывать стоимость поездки и стала сразу показывать цену пользователям, что дало сильный сетевой эффект: гораздо больше людей соглашалось на поездку. Это приводило к тому, что таксисты начали зарабатывать больше. Что привлекало в сервис новых таксистов. Скорость подачи машины снижалась, а быстрая подача машины в совокупности с понятной точной стоимостью поездки привлекала в сервис еще больше людей. Замкнутый цикл, который как маховик раскручивал сам себя.

Спасибо, что прочитали.

Больше конспектов и постов про digital-маркетинг в моем Телеграм-канале

0
2 комментария
Vladius

что делать, если продукт не рассчитан на многократное потребление одним пользователем? к примеру, я работал с агентством, которое помогало получить паспорт за инвестиции, средний чек около 400 000$, и никто не приходил снова. или, например, курсы скиллбокса - вряд ли второй курс покупают больше 10% аудитории

Ответить
Развернуть ветку
Oleg Luchanskii

Значит не будет юникорна и возможно стоит подумать над дополнительным продуктом или услугой, например сопровождением или консультациями

К тому же у таких продуктов тоже есть своя юнит экономика: пока затраты на привлечение новых клиентов ниже прибыли, этим будет выгодно заниматься

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 2 комментария
null