Менеджеры по продажам жалуются на «плохие» лиды и не могут закрыть сделку — что делать

Иногда менеджеры и правда не могут закрыть сделку, но не всегда из-за плохих лидов. Сегодня статья не про контекстную рекламу — подготовил чек-лист «Как найти слабые места в отделе продаж». Спойлер: увольнять никого не будем.

Отдел продаж частенько формируется стихийно: сначала была секретарша, которая отвечала на звонки покупателей, потом наняли помощника, который стал отвечать на звонки вместо нее. Чтобы этот помощник и его напарник, которого тоже взяли помогать, не мешали своими звонками, их пересадили в отдельный кабинет. Вот вам и отдел продаж. Никакой подготовки — отвечай на звонки и продавай. Это как «построй дом». Какой дом, из чего, для кого? Вот где кроется главная проблема — нет понимания, что продажник делает и для чего.

Итак, что нужно узнать, чтобы найти слабые места.

Иногда люди относятся к работе как к чему-то, что нужно перетерпеть. И проблема такая возникает часто оттого, что они правда не понимают, для чего их наняли, чего от них ждут. Прежде чем требовать результата или ругать лиды, уточните, знает ли менеджер:

1. Что он продает — не только название продукта, но и его характеристики, конкурентные преимущества и возможные недостатки. Для этого некоторые продвинутые руководители пишут «Книгу продукта», где собирается все-все, что известно о товаре. На старте будет достаточно обычного гугл-дока, который постепенно будет обрастать всякими нужностями, например, появилось новое возражение у покупателей — записали. Научились его обрабатывать — записали.
2. Какие у него цели на месяц, на неделю, на сегодняшний день. Знаю менеджера, который на вопрос «А какой у тебя сегодня план продаж?» ответил «Никакой». Был скандал, менеджеру выговор, а дело было в том, что он реально не знал, что у него должен быть план. Это упущение руководителя отдела, который, кстати, больше всех еще возмущался на зеленого бедолагу. Хотя руководитель, который скидывает всё на своих подчинённых перед начальством — это уже отдельная беда.
3. Какая у него задача — не отвечать на звонки, не регистрировать заявки, а продавать. Продолжение истории из предыдущего пункта: менеджер без цели и плана думал, что его задача вовремя прийти в офис, отстрадать свои 8 часов и уйти в 17:20, чтобы никто не возмущался, что он уходить ровно в пять.
4. Кому он продает или ЦА, как говорят в маркетинге. Знание покупателя, его потребностей, привычек, ограничений очень помогает наладить процесс продаж. Иногда аудиторий может быть несколько, и с каждой надо работать по-своему. Элементарно может различаться восприятие цены на ваш продукт. Исходя из этих знаний, менеджеры смогут предложить сопутствующий товар или не навлечь на себя праведный гнев покупателя, который и так покупает скрепя сердце.

Когда вы опишите продукт, соберете возражения и алгоритмы их отработки, у вас уже будет почти шаблон для действий. Сразу оговорка: не пишите менеджерам скрипты, дайте им отправную точку и конкретизируйте цель, а путь пусть они строят сами. Если вы сядете писать скрипт, вы создадите его под себя, то есть под свою манеру общения, свой темперамент, уровень упорства и готовности войти в положение. Но менеджеры ваши, скорее всего, на вас не похожи. У вас могут работать меланхоличная особа с мелодичным голосом и шустрый парень-огонек — и оба могут продавать одинаково хорошо, используя свои особенности.

Итак, сами менеджеры могут написать себе скрипты. Вы же или руководитель отдела продаж должны помочь им в этом: собрать список возражений, обсудить, как их можно отработать. Только не устраивайте показательные выступления, где меланхоличная особа должна во что бы то ни стало продать телефон, а парень-огонек — не купить его. Будьте союзником, а не надзирателем.

В компании может быть один менеджер по продажам или десять. Если менеджеров много, у них должна быть какая-то иерархия. Без контроля она формируется сама: появляются авторитетные дамы, которые снимают сливки и быстро ставят галочки в плане, и менее уверенные в себе ребята, которые вместо того, чтобы продавать, заполняют таблички за всех. Пример не выдуманный. Такие ребята не выполняют план, им некогда погружаться в продукт.

Итак, если в отделе есть какие-то задачи по заполнению таблиц, составлению планов и раскладыванию договоров по стопочкам — распределите эти роли и покажите пальцем на ответственных. Так, каждый менеджер будет делать что-то свое, сможет нормально планировать время, чтобы и табличку успеть заполнить, и план выполнить.

В строительстве есть такая штука — ППР или план производства работ. Это таблица, где с точностью до дня расписано, какая бригада, когда и что делает. Менеджеры могут точно так же составить для себя план взаимодействия с клиентом. Для турагентства он может выглядеть так:

Здесь важно, чтобы менеджер не растягивал каждый этап. Если он не перезвонит через 10 минут, то через 30 клиент уже купит тур в другом месте. Если менеджер не направит договор в течение двух часов, как обещал, то через 2 часа 2 минуты клиент будет в негодовании звонить сам. Ни о какой продаже доп услуг и речи быть не может, он же зол.

Этот пункт возвращает нас к знанию ЦА. У каждой компании формируется определенный портрет потенциального покупателя или даже несколько. Под каждый сегмент прорабатывается своя стратегия разговора, действий, даже ППР может отличаться. Умение классифицировать клиента помогает быстрее найти к нему подход, правильно оценить его финансовые возможности, триггеры покупки. Это умение не только приносит вам прибыль в моменте, но и работает на лояльность, ведь чем лучше менеджер понимает покупателя, тем приятнее с ним общаться, а значит, захочется вернуться.

Я перечислил базовые вещи — этому учат на курсах для менеджеров по продажам и их руководителей, но отсутствие этих вещей встречается довольно часто. Особенно в офлайн. Был менеджер, который просто зачитывал мне информацию по брошюрке со стенда в компании, которая подключает ТВ и интернет. Надеюсь, это был стажер. А у вас есть похожие истории?