Как бороться с конкурентами? Самый подробный инструментарий

С уходом зарубежных брендов, для Российского бизнеса открылись новые возможности для роста. Но при этом уровень непредсказуемости вырос значительно, сложно оценить кто привезет какой продукт и по какой цене, и на сколько он станет востребованным.

В этом материале разбираю практические примеры анализа рынка и стратегии борьбы с конкурентами накопленные в рамках реализации проектов «Маркетинговой компании ВИАТ».

Какие задачи решаем?

Директор по продажам дистрибьюторской компании, которая занимается продажами строительных материалов, во время командировки обращает внимание на наличие в ассортименте конкурентов лакокрасочных материалов под собственным брендом. Ввиду дефицита товаров в данной категории, у него возникает идея открыть собственный бренд, закупив продукцию из Китая малоизвестного производителя. Оперативно одобрив её у генерального директора, ставит две задачи:

- закупщикам срочно найти готовую продукцию в Китае и обеспечить поставку;

- специалисту по рекламе разработать этикетку под собственным брендом.

Через 3,5 месяца на складе появляется товар, уступающий конкурентам по характеристикам и цене с неизвестным названием на упаковке для конечных потребителей. Еще через 6 мес. он становиться залежалым. При наличии дефицита на рынке, «продажники» как птицы в гнезде «высиживают» запасы в надежде найти клиента.

Чтобы не повторять ошибки, разберемся на схеме, как выстраивается работа бизнеса по отношению к другим участникам рынка:

Покупатели испытывающие потребности в предлагаемых бизнесом продуктах или услугах делают выбор по двум ключевым критериям: воспринимаемой цене (по оси Y) и ценности продукта (по оси Х). На рынке одновременно может присутствовать несколько игроков, реализующих продукцию по разной цене, с разной ценностью. Под «ценностью продукта» нашим агентством принято считывать оценку покупателей по качеству, которая естественно может не совпадать с оценками производителя и продавца.

В виде красной мишени зона извлечения прибыли, в центре которой Ваша компания. Это та зона, в которой другие участники рынка позволяют зарабатывать. Причем чем дальше от центра, тем меньше будет прибыли и выше уровень конкуренции. Например, наше агентство имеет постоянных клиентов, работающих с нами более 5 лет, они приносят нам наибольшую прибыль, так как мы не несем затраты на их привлечение. Чуть дальше для нас будут клиенты из тех отраслей, в которых у нас есть высокие компетенции и наработанные деловые связи. Ещё дальше от центра будут отрасли и типы клиентов с которыми мы никогда не работали, привлечение таких клиентов будет требовать наибольших затрат и сопровождаться защитой со стороны конкурентов.

В виде рисунка я отобразил лестницу, которая показывает, что компания может расти на рынке, увеличивая свою зону извлечения прибыли, по отношению к другим участникам. И горку, с которой компания скатывается вниз, теряя прибыль. От эффективности анализа рынка и принятых решений будет зависеть успех компании и её движение в сторону роста или падения.

Зеленые стрелки отражают список компаний, влияющих на прибыль: новые игроки рынка, поставщики, товаропроводящая сеть и товары-заменители. Рассмотрим их сферу влияния на примере одного из наших партнеров, занимающихся производством и реализацией женской одежды под собственным брендом:

Наш партнер обладает большими ресурсами для эффективного ведения бизнеса: собственное производство в России и контрактное производство в Китае с локальными сотрудниками, сеть бутиков и шоурумов в России, собственный Интернет-магазин и склады для хранения продукции. При этом новые игроки рынка с меньшими постоянными расходами создают похожие продукты, либо «откровенные копии» и запускают их реализацию в маркетплейсах по более низким ценам. Построение эффективного анализа конкурентов позволяет выстроить защиту против таких конкурентов, за счет повышения известности марки, ассортимента, разработки и создания новинок раньше конкурентов.

Поставщики материалов конкурируют между собой за покупателей, что приводит к неравномерному распределению цен внутри рынка. Несмотря на наличие постоянных поставщиков, заказчик проводит регулярный мониторинг цен продукции для защиты своей прибыли перед конкурентами.

Маркетплейсы, из-за открытых условий сотрудничества для всех поставщиков создают конкуренцию внутри канала продаж, что делает его для нашего партнера самым низкодоходным. Заказчик вынужден конкурировать с маркетплейсами, несмотря на присутствие в них, и развивать собственную товаропроводящую сеть.

В итоге, бизнес может выбрать две основные стратегии развития: атака рынка, направленная на увеличение зоны извлечения прибыли, за счет развития продукта, либо его защита, с целью сохранения имеющейся зоны прибыли от конкурентов. В зависимости от выбранной стратегии, принципы действия компании будут различаться, поэтому в следующих разделах разберем каждую из них.

Действия бизнеса во время защиты рынка:

У бизнеса две ключевые задачи: удержать долю рынка и сохранить уровень доходности с единицы продукции. Здесь важно отметить, что если бизнес находиться на растущем рынке, то его рост должен сохраняться в сопоставимом объеме с ростом рынка, если на падающем, то снижаться на долю падения. Такая стратегия подходит компаниям, которые считают, что достигли максимально высокой для себя доли рынка, и дальнейшее её увеличение ведет к высоким затратам.

Рассмотрим на схеме, какие показатели важны для решения двух задач, и какие данные о конкурентах нам потребуются для эффективного управления:

При проведении аудита сети барбершопов, мы обратили внимание на то, что франчайзии занимаются постоянным поиском новых клиентов для увеличения уровня доходности при средней загрузке в 60%. Средняя стоимость привлечения нового клиента составляла 32 356 руб., при низком % возврата к повторным покупкам. Естественно такая компания не окупалась. Мы предложили сосредоточиться на трех ключевых показателях в отношении постоянных клиентов:

- Средний чек;

- Глубина ассортимента;

- Частота покупок.

Внедрив мероприятия, направленные на стимулирование постоянных клиентов покупать в салоне больше услуг и товаров, и увеличивать частоту покупок, мы смогли увеличить прибыль франчайзи в 2,1 раза.

Внутренние показатели компании при реализации стратегии защиты рынка являются ключевыми в эффективном принятии решений. Бизнесу с большой клиентской базой мы рекомендуем внедрять автоматическую RFM-сегментацию, о принципах работы которой я писал в своём Telegram-канале.

В случае выявления отклонений, например, снижения уровня возврата клиентов (Customer Retention Rate) разбираемся в причинах ухода. Это могут быть как прямые конкуренты, так и товары заменители. Чтобы понять причины, в идеале спросить об этом у клиентов на прямую. Рекомендую проводить CusDev-интервью, в которых Ваш клиент получает оплату, либо бесплатные продукты за потраченное время.

Вовремя CusDev выясняем основные критерии выбора товара для клиента, сопоставляем эти критерии с реальными предложениями компании и предложениями конкурентов. Если клиент говорит о том, что для него важнее всего наличие широкого ассортимента, то наша задача заключается в выявлении разницы нашего ассортимента в сравнении с конкурентами. Таки образом на основании ответов клиентов у нас появляется техническое задание на проведение анализа деятельности конкурентов, по каждому из отмеченных клиентом параметров. Собрав данные о клиентах и конкурентах, проводим QFD-анализ. Методику такого анализа мы подробно описывали в материал: “Технологии эффективного управления продуктами, которые мы используем в бизнесе”.

В конечном итоге формируется картина, отражающая реальные желание клиентов в сравнении с нашими предложениями и предложениями конкурентов. Получая такие данные, легко формируются решения о том, какие критерии продукта бизнесу необходимо развивать, а на какие сокращать бюджет.

Компания по производству мебели в рамках своей стратегии стремилась создать для своих клиентов условия реализации продукции в максимально короткие сроки с даты размещения заказа. Реализация такого решения требовала постоянного содержания большого объема остатком. Анализ рынка показал, что для клиента важнее не срок ожидания готового продукта, а функциональность, наличие демонстрационных образцов и высокая компетентность персонала. По итогам исследования, мы совместно с заказчиком провели эксперимент, направленный на перераспределение приоритетов на ограниченный ассортимент. Решения позволили снизить затраты компании по данным категориям продуктов на 17% и повысить продажи на 27% без дополнительных вложений на продвижение.

Не опытные маркетологи, начинают исследования конкурентов непосредственно с самих конкурентов, проведении мониторинга цен, посещение торговых точек в виде тайного покупателя. Не зная реальные потребности целевой аудитории, такая работа будет бесполезной. Например, Вы увидите, что Ваш конкурент реализует продукцию на 10% дешевле – это ли повод сразу менять свою ценовую политику? Мы ведь не можем оценить в рублях, насколько такая цена конкурента эффективна, а значит не можем и принимать решения в отношении своего бизнеса. Поговорив с потребителями, мы можем узнать намного больше:

- По каким критериям в первую очередь выбирается товар или услуга?

- Какие дополнительные привилегии клиент получает от конкурентов?

- Какой ассортимент важен?

В виде тайного покупателя невозможно найти ответы на такие вопросы.

Допустим, мы определили, что для наших клиентов важны три ключевых критерия: цена, скорость доставки и профессиональная консультация персонала при выборе продукта. От покупателей мы так же получили оценки конкурентов, которые определили, что наш бизнес уступает конкурентам по одному критерию – профессиональная консультация. Для защиты рынка, мы оцениваем: качество работы консультантов в различных каналах коммуникаций, подробные описания продуктов, режим работы контакт-центров, скорость ответов, и на основании результатов анализа разрабатываем решения, направленные на улучшения этих критериев.

Учитывая, что предложения конкурентов могут меняться, вводим регулярный мониторинг трех ключевых критериев. Частота мониторинга будет зависеть от эластичности Вашего рынка. Например, Вы производите мебель, и Ваша себестоимость подвержена наиболее частым изменениям из-за колебаний курса валют, значит отслеживаем изменения цен конкурентов при каждом существенном изменении курса. Наблюдаем снижение притока новых клиентов, или частоты постоянных клиентов – снова отслеживаем изменения у конкурентов.

Главная задача стратегии защиты - подготовка бизнеса к возможным изменениям рынка, раньше, чем это делают конкуренты. Так как в нашем примере для покупателей важна цена, бизнес стремиться к лидерству по издержкам и постоянно ищет возможности для оптимизации ресурсов. Для этого потребуются исследования рынка поставщиков, мониторинг решений по оптимизации затрат и т.д. Работа, направленная на постоянные улучшения ключевых критериев и регулярный мониторинг, обеспечит высокий уровень защиты.

Анализ конкурентов во время атаки рынка:

Такая стратегия актуальна для новых продуктов, на которых рынок ещё формируется, и имеет большое количество неизвестных. Например, мировой рынок снеков является устоявшимся и разделенным среди крупных игроков. Однако размер рынка на столько огромен, что позволяет регулярно новым игрокам входить на рынок с уникальными предложениями, которые с 2016 года начали зарождать моду на формирование рынка натуральных растительных снеков, не содержащих глютена. В 2022 году тренд подхватили и лидеры рынка, объявив об инвестициях в разработку растительных снеков. Мы наблюдаем классическую атаку, которая в случае изменения спроса позволит успешным новаторам ухватиться за наибольшую зону прибыли.

Возвращаемся к самой первой схеме, которую разбирали в этом материале. Производя традиционные продукты в течении длительного времени бизнесу становиться все сложнее и сложнее защищать свою зону прибыли, тогда единственным решением является атака рынка новыми продуктами, не востребованными на массовом рынке для формирования новой зоны извлечения прибыли. Такая же стратегия характерна и для молодого бизнеса, который планирует с минимальными вложениями построить компанию с ощутимым уровень оборачиваемости.

Для создания концепции такого продукта мы проводим мини-страт-сессии среди сотрудников коммерческого отдела и собираем лучшие идеи. Отобрав несколько потенциальных идей, обсуждаем их с руководителями компании (коммерческий директор, генеральный директор), согласовываем 3-4 предварительные концепции. Затем организуем встречу всех подразделений компании, которые могут быть задействованы при реализации проекта. Обсуждаем с командой идеи, оцениваем ресурсы, делаем экспресс анализ «Пяти конкурентных сил Портера».

На основании проведенного анализ формируем несколько гипотез и создаем проектную группу для их проверки. Составляем карту взаимодействия с новым продуктом, на которой отражаем всех, кто потенциально может использовать наш продукт. На фото пример такой карты для бытовых продуктов из пластика.

Проводим CusDev интервью с потребителями конкурентов и потенциальной аудитории для всех сегментов отражённых в карте взаимодействия. Выявляем следующие критерии:

- Технические характеристики товара важные для клиентов;

- Точки контакта;

- Варианты поведения при покупке

- Целевые цены;

Обработав интервью, закупаем продукцию конкурентов, раздаем проектной команде и оцениваем по трём критериям:

- технические и производственные характеристики продуктов;

- производственная себестоимость продукта;

- использование продуктов “с точки зрения конечного потребителя”.

Сопоставляем возможности компании с потребностями рынка и работой конкурентов. Составляем QFD-матрицу в которой отражаем технические характеристики, важные для клиентов, и технических характеристики, которые компания может реализовать в рамках проектной себестоимости. На основании уровня соответствия, рассчитываем прогноз продаж сопоставляя доли и бюджеты конкурентов с возможностями компании.

Проходим согласования проектной документации с руководством. Если компания готова инвестировать в проект, продолжаем исследовательскую работу. Составляем CJM (карту пути пользователя) от возникновения потребности в продукте до его эксплуатации, отражаем все точки контакта на пути пользователя. Например, покупатель, приобретая чипсы, хочет быстро и вкусно перекусить за просмотром ТВ или игрой в поставку. Он приобретает товар спонтанно, когда появляется свободное время, и чаще всего заказывает доставку на дом. Соответственно разрабатывая натуральные снеки мы должны будем сделать их такими же вкусными и удобными в потреблении, обеспечив дистрибуцию в продуктовых онлайн-супермаркетах.

Определив рыночные возможности и пути клиента к покупке, команда проводит мозговой штурм для генерации максимального количества решений в следующих направлениях:

● Создание нового продукта (каким он должен быть для пользователя?);

● Производство нового продукта (оптимальные варианты запуска с учетом имеющихся ресурсов);

● Разработка сервисных программ;

● Разработка программ по продвижению продукта.

После мозгового штурма все сформированные идеи проверяются исполнителями по двум критериям: стоимость и срок реализации. Затем команда собирается повторно и отбирает лучшие идеи. В проекте мы используем две методики: Таблица Венна и Канвас эволюции продукта.

Отразив весь жизненный цикл, компания создает несколько изделий - прототипов без вложений в производственные мощности. Задача прототипа - оценить его функциональность и востребованность клиентами. Затем прототипы тестируются на сотрудниках компании и целевой аудитории, проходят несколько этапов доработок. И только после полного удовлетворения результатом, готовятся к массовому производству.

В процессе проектирования продукта мы также отслеживаем действия конкурентов. Как правило сильные конкуренты быстро узнают о Ваших проектах, и начинают проводить работы либо по атаке зоны прибыли устоявшихся продуктов на рынке, либо стремятся выпустить аналогичную новинку в более сжатые сроки. В этом случае важно помнить, что игра на опережение не всегда работает в пользу конкурента, если сам продукт слишком сырой или компания не понимает его реальную ценность для покупателей, а просто копирует действия конкурентов.

P.S.:

Я несколько раз наблюдал в компаниях две проблемы: принятие решений в условиях ограниченных данных и анализ рынка ради анализа, без конкретных задач по использованию результата. Буду рад, если наш опыт станет полезным и сделает бизнес более эффективным.

Давайте обсуждать. Делитесь своими вопросами и комментариями.

Маркетинговая компания "ВИАТ"