13 кейсов увеличения продуктивности с помощью поведенческих технологий

Продолжаем исследовать поведенческие технологии. Меня зовут Алексей Коваленко, я стратег агенства Dotorg. Недавно мне попался отчет всемирного банка "Мышление, общество и поведение". Он частично переведен на русский язык, но глава "Продуктивность" есть только в английской версии.

Эта глава привлекательна тем, что в ней описывается подход к управлению рабочими процессами на основе поведенческих технологий (nudge-менеджмент).

В этой статье вы найдете 13 экспериментов по увеличению эффективности. После каждого кейса описаны выводы, комментарии и рекомендации по использованию. Поехали.

В 2008 году один из колумбийских банков столкнулся с проблемой: работники откладывали регистрацию новых клиентов и сбор кредитов на последние две недели месяца, как раз перед тем как рассчитывались их месячные бонусы. Даже несмотря на подсчет недельных KPI, их месячные бонусы уменьшались из-за невыполненных планов в целом. Другими словами, сотрудники откладывали выполнение обязанностей на конец месяца, что приводило к систематическим невыполнениям плана.

Банк экспериментировал с уменьшением времени между приложенными усилиями и наградой. А также с заметностью самой награды. В итоге, они давали кредитным работникам маленькие недельные призы: билеты в кино или ресторан, и еженедельно отправляли напоминания о целях.

Привлечение новых кредитов в первые две недели увеличилось на 18%. Сотрудники заработали бонусы, которые раньше теряли. Введенная система вознаграждения увеличила месячный заработок на 25%.

(Cadena and others 2011).

Выводы и рекомендации:

Чем дальше награда отложена от действия, тем она менее привлекательна. Это когнитивное искажение называется «эффект смещения к настоящему».

• Измените систему выплаты зарплаты. Выплачивайте вознаграждение чаще — раз в две недели, или раз в неделю. Соответственно ставьте недельные или двухнедельные планы.
• Отправляйте напоминание о целях. Нет стимула — нет действия.

Индийские сотрудники, занимающиеся вводом данных, получали зарплату раз в неделю. Анализ показал, что в день зарплаты производительность поднималась на 8%. Что еще интересней, она росла на 15% за неделю до главных фестивалей, которые обычно сопровождаются повышенным расходами. Другими словами, сотрудники усиленно работали в день зарплаты и за неделю до праздников, в остальное время производительность падала.

Был проведен эксперимент, в котором сотрудники сами устанавливали себе цели. Если планы будут выполнены, то им будет выплачена обычная ставка, если нет — то пониженная.

Больше трети сотрудников выбрали такую форму договора (хоть она и увеличивала риск недополучить деньги). Производительность увеличилась на 6%, что соответствовало росту сдельной ставки на 18%. А у некоторых сотрудников этот рост составил 50%.

(Kaur, Kremer, and Mullainathan, forthcoming).

Выводы и рекомендации:

Эффект обязательства и последовательности подробно описан Робертом Чалдини в книге «Психология влияния». Мы склонны выполнять обязательства, особенно те, которые даны публично.

• Просите ваших сотрудников ставить себе цели и задачи на неделю/месяц и присылать вам эти списки. Люди склонны быть последовательными и выполнять обязательства.
• В конце недели просите писать отчет о выполненных и невыполненных планах. Наша психика стремится сделать нашу жизнь комфортной. Мозгу не очень нравится писать в конце недели «я не сделал».

В индийской IT-компании пробовали разные способы адаптации новых сотрудников. В первой группе процесс был сфокусирован на сильных сторонах личности человека и на том, как они могут быть использованы в рабочем процессе. Во второй группе процесс строился на развитии гордости за свою компанию, вовлекая в организационную идентичность. В третьей, контрольной группе, сотрудники проходили стандартный инструктаж по обязанностям и получали общую информацию о компании.

Текучесть персонала в третьей и второй группе была на 216% и на 300% выше, чем в первой.

(Cable, Gino, and Staats 2013)

Выводы и рекомендации:

• В первые дни работы нового сотрудника выясните его сильные стороны.
• Обсудите как их можно применить в работе и в достижении целей компании. Даже этого будет достаточно.
• Сделайте тоже самое с работающими сотрудниками.

Китайская компания по производству бытовой электроники предложила сотрудникам разовый бонус в размере 20% от средней еженедельной оплаты. Двум группам бонус был предложен на разных условиях. У первой группы бонус был привязан к рабочим показателям. Вторая группа получала бонус просто так.

Бонусы улучшили почасовую производительность всего на 3-5%, а разница между обоими группами оказалась статистически неотличима. Улучшение производительности продолжалось еще несколько недель после выплаты бонуса.

( Hossain and others 2012)

Выводы и рекомендации:

• Необязательно привязывать бонус к рабочим показателям. Работает принцип взаимного обмена, описанный Робертом Чалдини. Мы чувствуем психологический дискомфорт, если не отвечаем на чье-то одолжение.

Что-то похожее произошло в Танзании. Медработники с низким доходом, получили в подарок биографию известного врача, с автографом и благодарственной надписью. Улучшение производительности наблюдалось в течении многих недель

Важную роль играл процесс вручения. Когда подарок дарился, без условий и объяснений — он срабатывал немедленно, давая сильные улучшения производительности. Однако, в среднем через 10 недель производительность возвращалась на прежнее место.

Когда подарок вручался по результатам производительности, это вызвало меньшее мгновенное улучшение — до 60% от эффекта «безусловного подарка». Но в обоих экспериментах результат сошел на нет спустя время.

Самым эффективным оказался эксперимент, в котором подарок был обещан, но подарен позже. Это вызвало мгновенное улучшение на момент объявления подарка (эквивалентное 64% эффекта от «безусловного дара»). А также значительный рост производительности после вручения подарка. Эффект сохранялся даже через месяц.

( Brock , Lange и Leonard 2014).

Выводы и рекомендации: Работает эффект взаимного обмена.

• Дарите подарки своим сотрудникам, пусть даже небольшие.
• Сначала объявите награду, а подарите спустя время, так вы растянете эффект от подарка. ))))

Сотрудников, занимающихся вводом данных, разделили на три группы. Первой группе платили по 3$ в час. Второй группе — 4$. Третьей — 3$, но перед началом работы им неожиданно сказали, что планируется увеличение бюджета и их работа будет оплачиваться по 4$ в час.

Первая и вторая группы выполнили работу одинаково. Сотрудники из третьей группы (3$+1$) ввели данных на 20% больше.

(Gilchrist,Luca, and Malhotra 2013)

Выводы и рекомендации:

Превышение ожиданий приводит к росту производительности. Используйте это для повышения эффективности, например, в пиковые сезоны.

• Превышайте ожидания ваших сотрудников.
• Одно большое повышение лучше разбить на два небольших.

Люди иногда больше полагаются на потенциальные потери, чем на потенциальную прибыль. Это вполне может увеличить уровень мотивации при верно выбранном денежном стимулировании.

В одном из колледжей, в Чикаго, провели интересный эксперимент. Одной группе учителей предложили бонус в конце учебного года, который был привязан к результатам тестов учеников. Другой группе учителей дали средний размер бонуса в начале школьного года. Если результаты тестов учеников будут выше среднего, то бонус остается с ними, плюс они получат дополнительную оплату. Если результаты окажутся ниже среднего, они должны будут вернуть часть бонуса.

Эта манипуляция с потерей денег оказала большой эффект. Оценки по математике таких учеников были выше на 0,2-0,4 стандартных отклонения (значительный эффект), чем тесты учеников тех учителей, которые учили без оплаченных заранее бонусов.

( Fryer and others 2012)

Выводы и рекомендации:

Наш мозг более чувствителен к потерям, чем к приобретениям.

• Объявите выплату бонуса в начале года, а невыполнение плана будет уменьшать эту сумму. Расставаться с деньгами для нашего мозга значительно болезненнее, чем недополучить деньги.

Организация общественного здравоохранения поставляла парикмахерам женские презервативы для продажи клиентам. Одна группа парикмахеров получала звезду на плакат за каждый проданный пакет презервативов. Вторая группа получала комиссионные.

Показатели продаж у первой группы были более чем в 2 раза выше, чем у парикмахеров, получавших комиссионные (90% от продажи).

(Ashraf, Bandiera, Jack 2014)

Выводы и рекомендации:

• Социальные награды эффективней денежных.
  
• Награждайте за выполненные задачи и делайте это публично. Это может быть доска почета, какие-то фантазийные награждения. Можно клеить звезды или просто отправлять общее письмо по отделу.
• В одной компании мне встретилась интересная версия награждения: у сотрудников к обратной стороне монитора клеилась бумажная ладонь с пятью пальцами. За "косяки" руководитель отрезал по одному бумажному пальцу. У кого в конце месяца оставалась рука целой, тот получал бутылку мартини)))

В еще одном эксперименте с работниками сферы здравоохранения исследовалось влияние трех эффектов на производительность.

• Ранжирование — стажеры получали письма с указанием рейтинга по отношению к другим учащимся;
• Эффект признания — четверо лучших получали письма с поздравлением от департамента здравоохранения;
• Социальная видимость — один из четырех лучших студентов попадал в газету;

В результате эксперимента выяснили, что рейтинги значимо снижают эффективность обучения. А вот признание и социальная видимость — влияют положительно. При этом все три эффекта усиливаются для стажеров с низкими способностями. И сходят на нет для стажеров с высоким способностями.

(Ashraf, Bandiera, and Lee 2014a)

Выводы и рекомендации:

• Рейтинги снижают мотивацию, так как несут угрозу нашему представлению о себе.
  
• Не используйте рейтинги для всех сотрудников, отмечайте одного или двух самых лучших.
• Используйте социальное признание. Это может быть доска почета или просто личная похвала в конце месяца.
• Хвалите сотрудников публично, это можно сделать при помощи email-рассылки.

Сотрудники оказывают влияние друг на друга. Если коллеги видят, как кто-то отстраняется от работы, то они могут сделать тоже самое, даже если это повлияет на их доходы. И наоборот, люди могут работать усерднее, если другие работают лучше. Это нужно учитывать при формировании команды.

Эксперимент в Индии с сотрудниками, занимающимися вводом данных, это подтверждает. Когда сотрудникам назначали места рядом с коллегами с высокой производительностью, они увеличили свою производительность на 5%. Правда, главным образом потому, что они увеличили свои рабочие часы, а не эффективность.

(Kaur, Kremer, and Mullainathan 2010)

Выводы и рекомендации:

• Организовывайте команду так, чтобы в ней был хотя бы один высокопроизводительный сотрудник. Он будет подтягивать всех остальных.

Кассиры, в сети супермаркетов в США, работали по фиксированной заработной плате, не зависящей от их продуктивности . Когда они работали в смену с более продуктивным работником, их собственная производительность увеличивалась. Улучшение происходило только среди кассиров, которые могли видеть более продуктивного коллегу, эффект уменьшался с увеличением расстояния.

(Mas and Moretti 2009)

Выводы и рекомендации:

• Если у вас несколько высокопроизводительных сотрудников, распределите их равномерно по командам, это повысит общую производительность.

В Замбии, совместно с правительством проводилось исследование, призванное проверить два метода набора кандидатов для новых должностей в сфере медицины. Разница заключалась в плакатах, рекламирующих вакансии. Одни подчеркивали карьерные преимущества, другие — социальные.

В некоторых районах плакаты призывали “стать высококвалифицированным членом системы здравоохранения Замбии, взаимодействовать с экспертами в области медицины, получить доступ к будущим карьерным возможностям”.

В других районах заявителям было предложено «узнать о самых важных проблемах со здоровьем в вашем сообществе, получить навыки, чтобы предотвратить болезнь и сохранить здоровье семьи и соседей, работать рядом с местным медицинским центром, и стать уважаемым членом и лидером сообщества».

Работники привлеченные по первой схеме, через карьерные стимулы выполняли на 29% больше визитов на дом и организовали на 100% больше собраний сообщества. Также они были менее склонны к увольнению, чем работники, пришедшие по плакатам с социальной направленностью.

(Ashraf, Bandiera, and Lee 2014 )

Выводы и рекомендации:

• При привлечении новых сотрудников лучше ориентироваться на карьерные стимулы — рост, развитие и новые достижения. А не социальные плюшки (спасение мира, красивый офис, команда, смузи и т.д.)

Некоторые компании уделяют большое внимание благополучию и счастью своих сотрудников. Но что это, хайп или научный здравый смысл?

В серии экспериментов со сдельной оплатой подтверждается, что счастье делает людей более продуктивными. В трех разных экспериментах случайно «осчастливленные» люди показывали рост продуктивности на 12%. Также было показано, что снижение уровня счастья связано с более низкой производительностью.

Например, в одном из экспериментов участникам показывали комедийный клип, а затем давали решать арифметические задачи. За 10 минут нужно было решить как можно больше задач. Контрольная группа смотрела обычный клип. Продуктивность «счастливой» группы была на 12% выше.

(Andrew J. Oswald, Eugenio Proto, and Daniel Sgroi 2015)

Выводы и рекомендации:

• Делайте своих сотрудников счастливыми и они будут работать эффективней.
• Помогайте своим сотрудникам морально выбираться из жизненных потрясений. Несчастные сотрудники менее производительны.
  

Вы уже обратили внимание, что во всех экспериментах производится замер эффективности до и после. Это важное условие внедрения любых изменений. Если вы не измеряете, то вы не можете осознанно управлять изменениями. Поэтому последняя и самая важная рекомендация: измеряйте.

Удачи!

Список статей

Mind, Sosiety and Behavior. 2015

Ashraf, Nava, Oriana Bandiera, and B. Kelsey Jack. Forthcoming. 2014. “Do-Gooders and Go-Getters: Career Incentives, Selection, and Performance in Public Service Delivery.” 2014. Working Paper, Harvard Business School, Cambridge, MA.

Ashraf, Nava, Oriana Bandiera, and Scott Lee. 2014a. “Awards Unbundled: Evidence from a Natural Field Experiment.” Journal of Economic Behavior and Organization 100 (April): 44–63.

Brock, J. Michelle, Andreas Lange, and Kenneth L. Leonard. 2014. “Giving and Promising Gifts: Experimental Evidence on Reciprocity from the Field.” Working Paper 165, European Bank for Reconstruction and Development, London.

Bandiera, Oriana, Iwan Barankay, and Imran Rasul. 2010. “Social Incentives in the Workplace.” Review of Economic Studies 77 (2): 417–58.

Cable, Daniel M., Francesca Gino, and Bradley R. Staats. 2013. “Breaking Them In or Eliciting Their Best? Reframing Socialization around Newcomers’ Authentic Self-Expression.” Administrative Science Quarterly 58 (1): 1–36.

Cadena, Ximena, Antoinette Schoar, Alexandra Cristea, and Héber M. Delgado-Medrano. 2011. “Fighting Procrastination in the Workplace: An Experiment.” Working Paper 16944, National Bureau of Economic Research, Cambridge, MA.

Fryer Jr., Roland G., Steven D. Levitt, John List, and Sally Sadoff. 2012. “Enhancing the Efficacy of Teacher Incentives through Loss Aversion: A Field Experiment.” Working Paper 18237, National Bureau of Economic Research, Cambridge, MA.

Gilchrist, Duncan, Michael Luca, and Deepak Malhotra. 2013. “When 3+1>4: Gift Structure and Reciprocity in the Field.” Harvard Business School Working Paper, Cambridge, MA.

Hossain, Tanjim, and John A. List. 2012. “The Behavioralist Visits the Factory: Increasing Productivity Using Simple Framing Manipulations.” Management Science 58 (12): 2151–67.

Kaur, Supreet, Michael Kremer, and Sendhil Mullainathan. 2010. “Self-Control and the Development of Work Arrangements.” American Economic Review 100 (2): 624–28.

Kaur, Supreet, Michael Kremer, and Sendhil Mullainathan. 2010. “Self-Control and the Development of Work Arrangements.” American Economic Review 100 (2): 624–28.

Mas, Alexandre, and Enrico Moretti. 2009. “Peers at Work.” American Economic Review 99 (1): 112–45.

Oswald, Proto, Sgroi. 2015. Happiness and Productivity, Journal of Labor Economics, Vol. 33, No. 4