Управление талантами в Digital компании

Поиск кадров в сфере Digital (и не только) стоит больших денег. И это всегда лотерея. Дмитрий Жохов (click.ru) убежден, что можно и нужно ковать таланты в собственной кузнице.

Как воспитать эффективную команду — и руководителей, и исполнителей? Нужно ли бороться с тем, что сотрудники берут подработку на стороне? Ответы в докладе с конференции CyberSpring 2019.

Конечно, многое зависит от культуры в компании, от моральных качеств отдельно взятого сотрудника. Однако ситуации, когда сотрудник начинает посматривать «налево», а потом и откровенно брать дополнительную работу, нередки. Отчего так происходит?

Подработка — общеизвестная практика во многих сферах. В диджитале это просто удобнее — можно вести «левые» проекты даже в рабочее время. Неважно что ты делаешь, пишешь код или настраиваешь рекламные кампании, всегда найдется тот, кому нужна твоя помощь. А со стороны все выглядит пристойно: ты сидишь и смотришь в монитор.

Зачастую руководители в рутине и текучке обходят вниманием человеческие ресурсы. Не выстроен диалог, отсутствует обратная связь и какая-либо система оценки эффективности кадров. Сотрудники находятся в свободном полете и заполняют пробелы личными проектами.

Иногда сотрудник явно вырастает из своей должности — и готов взять на себя больше нагрузки. Если в компании нет практики следить за ростом сотрудников — это потенциальная проблема. Если он не получит нагрузку на рабочем месте, то найдет ее на стороне.

Иногда сотрудники годами сидят на своих должностях и не получают прибавку к зарплате. С одной стороны сила привычки не дает им уйти из компании. С другой — отсутствие финансовой мотивации заставляет работать вполсилы.

Это не тот случай, как выше, когда сотрудник растет и ищет возможности. Наоборот — человек «завис» на своем уровне, расти не очень хочет, но прибавки «за выслугу» ждет. Не дождавшись ее — начинает искать в других местах. Кроме того, у него есть некое самооправдание: «Меня не ценят, вот я и не буду стараться».

Ключевая в нашей диджитал-тусовке проблема — отсутствие интересных задач: рутина, текучка, однообразие.

Мир диджитал давно перестал быть цифровым Диким Западом, где каждый кейс — это приключения, погони и кровожадные индейцы. Сейчас рулит автоматизация, оптимизируются бизнес-процессы, а сотрудники все больше ощущают себя винтиками, выполняя рутинные работы по прописанным регламентам.

После первого успешно выполненного заказа скорее всего последуют обращения друзей и знакомых заказчика. Люди, желающие получить услуги профессионала, который подхалтуривает, то есть работает не в полную силу, и соответственно берет деньги не как агентство, будут всегда. Так с подачи сарафанного радио сотрудник постепенно «обрастает» клиентурой.

В первую очередь возникает проблема с потерей фокуса. Сотрудники перестают думать об основных задачах — они поглощены своими делами. Вместе с фокусом теряется эффективность. Наиболее критично это в ситуации с людьми, которые находятся на руководящих должностях.

Второй момент — затягивание сроков по тем проектам, за которые компания платит сотруднику деньги. Если он работает в офисе над своим «левым» проектом, очевидно, что он тратит рабочее время не на то.

И наконец, главное — внесение смуты. Обсуждения «левых» задач не избежать, хоть в курилке или на кухне. В результате сотрудники, которым еще не перепала подработка, начинают думать о ее поиске. Порой даже сам сотрудник начинает подыскивать себе напарников или исполнителей.

Создается впечатление, что в компании это можно делать. Меняется отношение к руководству и основной работе, деградируют корпоративные ценности.

Положительный момент подработки заключается в расширении кругозора сотрудника.

Чаще всего основные задачи сотрудника лежат в привычных однотипных рамках. Когда человек встречается с альтернативными задачами на стороне, он может привнести в компанию полезные новшества. Специалист знакомится с новыми темами и трендами, обогащает свой опыт и опыт всей организации.

Сотрудник, который был недозагружен либо ощутил потребность попробовать себя в другой сфере, может проиграть разные сценарии и позднее прийти к руководству с готовым решением: «Я попробовал делать вот это, у меня получается, меня драйвит, давайте я сменю направление и буду этим заниматься в компании».

«Левые» проекты иногда могут приводить в компанию новых клиентов. Например, человек занимается веб-разработкой в агентстве, где также есть услуга ведения контекстной рекламы. Если он доволен своим работодателем и знает, что данная услуга оказывается хорошо, он посоветует своему «левому» клиенту вести рекламу в этой компании.

Если развивать эту тему, то можно дойти до стартап-акселераторов. Сотрудник, ведя собственный бизнес, частично базирует его на ресурсах работодателя. Он подмечает возможности для развития компании, обсуждает это с руководителем — компания без вложений в сторонний консалтинг и исследования открывает новые перспективные направления.

Если вы хотите сохранить людей (ведь найм стоит дорого, а хороших специалистов забирают с руками и ногами), вам придется заниматься управлением талантами.

Прежде всего необходимо оценить, насколько сам сотрудник и в частности ситуация с его подработкой полезны для компании. Может ли это принести пользу и прибыль.

Оценивать стоит как сотрудника самого по себе, так и его ситуацию. Если сам сотрудник критически ценен для компании, ситуацию нужно разруливать с большей тщательностью. Если же сотрудник — заменяемая единица, то стоит подумать о «показательном процессе» и показать, что подобная практика не проходит даром.

Естественно, стоит оценить также ущерб для компании и масштабы этого бедствия. Если «все запущено» и случай не единичный — это повод всерьез заняться корпоративной культурой, ценностями и работой с персоналом.

Чтобы знать, кем вы управляете, надо регулярно производить оценку человеческих ресурсов. Оценка происходит на основании прозрачных критериев, доносится до всех сотрудников, а результаты оценки предсказуемым образом влияют на положение сотрудников.

Критерии всегда индивидуальны и связаны с устройством компании — ее стратегией и ценностями. Оценка может вестись по профессиональному признаку, показателю KPI, управленческим способностям, коммуникативным навыкам, соответствию ценностям компании и так далее.

При оценке сотрудников обязательно нужно смотреть на профессиональные навыки — насколько хорошо они знают свое дело. Это может быть определенная система аттестации или показатели эффективности как специалиста. Чем раньше вы разработаете систему оценок и чем понятнее и прозрачнее она будет для людей, тем лучше.

Если вы воспитываете руководителя — важно смотреть на управленческие компетенции. Как он разруливает конфликты, как строит репутацию, как общается с сотрудниками на разных уровнях. При подборе на конкретную должность стоит оценивать и житейские условия. Например, компания развивает региональную сеть. Если человек не готов к поездкам, значит должность регионального руководителя ему не подходит.

Когда для компании важны ее ценности, нужно оценивать готовность сотрудника следовать им. Ценности — самое «зыбкое» явление, оценивать приверженность ценностям сложно. Есть простые факторы, например, «мы все задерживаемся в пятницу, чтобы неформально пообщаться за пиццей» — и человек может просто не вписаться в общепринятую традицию. Но с ростом компании растет и система ценностей, она формализуется и оценивать сотрудников становится проще.

Один из способов работы с талантами — регулярные интервью с теми или иными сотрудниками. Результатом интервью должен быть намеченный план развития. Руководитель подсказывает сотруднику, чего от него ожидает и в каком направлении ему стоит развиваться.

Дополняет эту оценку документ, который руководитель заполняет в отношении каждого сотрудника, а также другие приемы оценки.

Есть такая вещь, как карьера. К сожалению, карьерным планированием в России занимается крайне мало компаний. Организациям обычно нужно, чтобы каждый сотрудник работал на своем месте — как винтик в большом механизме. Однако такой подход уже давно неэффективен.

С сотрудниками необходимо разговаривать. Нужно помогать им с планами, в том числе касательно карьеры — это способствует личностному развитию и положительно отражается на бизнесе. Причем это должна быть не случайная практика помощи тем, кого заметили, а планомерные действия отдела HR.

В компании, где HR занимается не только обслуживанием текучки кадров, налажена и регулярная оценка сотрудников, и система наставничества, и продвижение сотрудников — как вертикально, так и горизонтально.

Планирование карьеры способствует формированию кадрового резерва. С ростом компании требуются сотрудники на топовые позиции. Это с одной стороны — потребность компании, с другой — точка роста для амбициозных сотрудников.

Люди со стороны не всегда приживаются на управленческой должности, приходя в сложившийся коллектив. Помогая своим сотрудникам развиваться, компания выращивает руководителей внутри себя. Они соответствуют ее ценностям и поддерживают их. В этом случае компания сохраняет свою ДНК.

Если руководство заинтересовано в развитии сотрудников, они будут чувствовать это. Те люди, которые приходят просто заработать и не поддерживают ценности компании, при правильном руководстве долго не задержатся. Среда их исторгнет.

Тогда не придется ставить программы-шпионы, видеокамеры и прочие «ловушки». Люди будут работать на совесть сами по себе. А если у них будут возникать проекты на стороне, они будут приводить их в свою компанию.

Начинать работать с талантами нужно в тот момент, когда в компании появляется третий уровень управления. Условно, это генеральный директор, менеджеры среднего звена и их подчиненные.

Это так называемый момент расцвета: уже сформирована определенная бизнес-модель, налажены процессы.

Пока бизнес не так стабилен, пока вы (условно) можете сами выйти и разгрузить машину с товаром, работать с талантами можно несистемно. Подмечать, кто в чем молодец, и проверять в рабочем порядке. Когда же вас от рядового сотрудника будет отделять не только дверь кабинета, но и руководитель подразделения, придется строить работу с персоналом «по уму».

• Нет плохих сотрудников — есть отсутствие внимания к ним.
• Когда сотрудник востребован и достойно оценен, он работает на совесть.
• «Левые» проекты не мешают основной работе, если выполняется предыдущее условие.
• Подработка сотрудника может принести компании выгоду — новые идеи, решения, новых клиентов.
• Управление талантами — неотъемлемый процесс на этапе расцвета компании (при появлении менеджмента среднего звена).
• Управление талантами и карьерой формирует кадровый резерв — в компании работают свои руководители.