Платформа-коллаборация. В чем ее преимущества?

Сегодня никого уже не удивишь тезисом, что на самом деле людям нужна мобильность, а не личный авто, ведь он вынужденно простаивает большую часть времени на парковке. Однако, несмотря на очевидные плюсы такого подхода, мы не спешим отказаться от устаревшей модели использования личного транспорта. Оно и неудивительно: хотя Tesla уже изменила автомобильную индустрию, дизельные и бензиновые автомобили, часто даже с механической коробкой передач, никуда не делись. Но и динозавры вымерли не за один день...

"Покупают мобильность, а не автомобиль"

Машины под управлением водителя, с ДВС, даже с механической коробкой еще долго будут разъезжать по улицам городов. Но уже к 2030 году, по прогнозам экспертов, они значительно изменятся - компании вроде Uber, Tesla, Google работают созданием сети умной инфраструктуры и компьютерных систем управления, когда за счет IoT вся транспортная сеть сможет стать единым организмом.

Но причем тут креативная отрасль?

Tesla - не электромобиль, это прежде всего доступ к мобильности. Именно поэтому основная ставка делается на создание инфраструктуры и компьютерных систем управления. Но мало просто поставить в машину один компьютер - нужно объединить дороги и автомобили в единую сеть.

Весьма вероятно, что и проектным командам, и студиям фрилансеров нужен не отдел менеджеров или штатный пиарщик. Им нужно нечто принципиально иное.

Попробуем раскрыть этот тезис подробнее.

Традиционная агентская модель умирает. Уже сегодня крупные корпорации активно скупают маленькие проектные команды, студии и наиболее талантливых фрилансеров, понимая, что главный ресурс в эру датаизма (пользуясь термином Юваля Харари) - это креативность и творческий потенциал. Если данные - это новая нефть, то упорядоченные в виде концепций и идей данные - это дорогостоящее авиационное топливо.

Именно поэтому крупнейшие российские предприятия (к примеру, Северсталь или Газпромнефть, экосистемы вроде Сбербанка и МТС), следуя мировому тренду, развивают систему внутреннего предпринимательства. В первую очередь это касается стартапов, но и креативную индустрию не остается в стороне. Поп-ап агентства, система эдвайзинга - все это реальность сегодняшнего дня.

В 1994 году культовый мыслитель Ник Лэнд появился на двадцать секунд в документальном фильме Visions of Heaven and Hell. Речь шла о сценариях будущего.

Конечно, здесь, как и в других сферах, действуют как центростремительные, так и центробежные силы. Оказываясь внутри компаний и корпораций, творческие специалисты сталкиваются с новой реальностью. Да, часто они получают особые условия и преференции, имея возможность работать в специальных agile-отделах по модели "корпоративного предпринимательства", когда предлагаемые решения тестируются и внедряются вне общих, часто весьма бюрократических регламентов. Но в целом, креативным специалистам необходимо быть как бы вне системы.

Ведь именно для творческих специалистов особенно важно ощущение собственной независимости, возможность выбирать, с кем, когда и в каком формате работать.

Поэтому мы наблюдаем и центробежный процесс - рынок фриланса вырос за год на 50% и продолжает набирать обороты. Речь, конечно же, не идет только о представителях креативной индустрии, но сам по себе тренд игнорировать трудно. В этой связи особенно важным становится вопрос: как организовать процесс таким образом, чтобы фрилансеры продолжали чувствовать себя свободно и могли сконцентрироваться на повышении собственных компетенций и решении задач, а клиенты/заказчики могли бы доверять несистемным участникам рынка? Ведь и сегодня главной проблемой фрилансеров и небольших команд, которые даже зачастую не имеют своего сайта, остается провальный менеджмент… Продавая проекты через "сарафан", они напрямую зависят от собственной репутации. И именно репутация и менеджмент часто тянут такие команды фрилансеров на дно.

Смарт-менеджмент. Чем он отличается от традиционного?

Смарт-менеджмент или, иначе, экспертное управление проектами, - это такая форма работы, при которой управленец не просто качественно, "умно" дирижирует процессами, но и сам является экспертом отрасли. Иными словами, он обладает компетенциями бренд-дизайнера/коммуникационного стратега/креадира (нужное подчеркнуть) и при этом еще и талантом к управлению. И слово "талант" тут отнюдь не случайно. Ведь в смарт-менеджменте ключевое - это soft skills, так называемые трансверсальные навыки, необходимые независимо от того, в какой именно нише требуется управлять проектами.

• hard skills - это знание своей профессии, всех ее нюансов, отраслевые компетенции

• soft skills - это структурность мышления и "конструктивная эмпатия", которая служит, чтобы услышать все стороны и свести любой диалог к разумному компромиссу.

Таким образом, роль менеджера в сегодняшнем мире серьезно меняется. Обладая балансом право- и левополушарного мышления, он становится не администратором, периферийным участником творческого процесса и вечным антагонистом креатора, а сердцем всего проекта. И, как и полагается сердцу, он качает кровь по артериям и венам креативной системы.

С другой стороны, он служит чем-то вроде сталкера, который ведет вступивших на территорию нового и неизученного путников. И это не просто красивая метафора: когда мы говорим о креативности, мы подразумеваем не тормозящий нас опыт и кейсы, которые чаще всего "продают" агентства. Мы подразумеваем именно создание решений, никогда не существовавших прежде.

Rocket science платформенных решений

Здесь мы наконец подходим к главному вопросу: почему объединение фрилансеров не может существовать без единого экспертного центра управления?

Недавно я писал о стартапе "Молния", который имеет очевидные преимущества и для креативных команд, и для заказчиков. Однако существует и другой возможный платформенный вектор - не интерфейс-алгоритм, приложение и сервис-агрегатор, а платформа как комьюнити единомышленников с функцией экспертного управления. И мне кажется, интересно протестировать и тот, и другой подход. "Молния" - это быстрые решения и короткие проекты, эффективный помощник в подборе команды. Как шутливо говорит идеолог "Молнии" Юра Нарвин, "это как умный тиндер, который подбирает идеального партнера для отношений на проект". Альтернативой такому прочтению платформы может быть фокус на эдвайзинг и создание устойчивой коллаборации.

И действительно, если рынок платформ - это что-то вроде современной космической промышленности в интеллектуальной сфере, то создавать конкуренцию NASA можно по-разному. И Джеф Безос, и Илон Маск грезят о частной космонавтике, но запустить ракету можно разными способами. Да и сами ракеты должны будут при этом серьезно различаться.

Как может выглядеть платформа-коллаборация?

В ее основе находится экспертный центр, отвечающий за смарт-менеджмент, а также за развитие и продвижение. Такой платформе обязательно нужен идеолог и вдохновитель, апологет, который формирует ценностную основу коллаборации и направляет ее. Также платформа-комьюнити подразумевает наличие команды менеджеров-экспертов, которые помогут фрилансерам закрыть все вопросы проектного управления при работе с заказчиками.

Экспертный центр платформы осуществляет следующий пул работ:

• помогает в создании коммерческих предложений, договоров на предварительном этапе

• осуществляет тактический менеджмент при реализации проекта, оперативно решает все возникающие вопросы, находит оптимальные решения - словом, держит руку на пульсе

• берет на себя работу с учетными функциями: бухгалтерское и юридическое сопровождение, освобождая время фрилансеров

• работает с закрывающими документами, резюмирующими работу по проекту.

Помимо тактической работы, команда смарт-менеджеров служит для формирования стратегии проекта - от проведения брифингов и воркшопов до рекрутинга команд под новые аспекты проекта (где необходимо). Ведь очень часто клиент приходит с одним запросом, а по факту требуется серьезно скорректировать состав и структуру работ. Думаю, мало кто будет сомневаться, что грамотно составленный план - залог успешного и эффективного сотрудничества.

При этом команда смарт-менеджмента - это отдельная студия внутри платформы, которая и служит ядром всего процесса, экспертным центром с функцией управления комьюнити. Именно деятельность этой команды помогает активировать "междисциплинарную потенцию" всех участников такой коллаборации: собрать нужных участников в проект, сформировать стратегию решения задачи, помочь в тактическом сопровождении.

Что касается услуги по продвижению отдельных команд и фрилансеров, это другая важнейшая функция платформы. Идея подобной модели строится прежде всего на сильной автономности ее частей. Чем-то данный сценарий похож на предложенную теоретиком брендинга Дэвидом Аакером модель "дома брендов", которую он противопоставлял зонтичной структуре бренд-дома с иерархией основного бренда. Иными словами, ценность такой платформы - в силе и медийном весе отдельных ее частей. А значит, каждый ее участник должен получать максимум помощи в продвижении собственной идентичности by платформа, где бренд коллаборации выступает в поддерживающей роли.

Разумеется, вопрос о том, какие именно опции смарт-менеджмента и продвижения наиболее необходимы ее участниками, остается открытым. Гипотеза заключается в том, что в случае коллаборации клиент контрактуется с конкретным фрилансером или командой, в то время как эти же фрилансер/команда заключают абонентский контракт с платформой на менеджмент и продвижение. Возможен и сценарий, когда участники коллаборации могут выбирать из доступного пакета опций - скажем, заказывая у платформы только продвижение, только менеджмент или только помощь в проведении брифингов и составлении ТЗ проекта.

Возвращаясь к сравнению, с которого я начал статью. Стратегическая задача Tesla - не убедить всех пересесть на электромобили-беспилотники здесь и сейчас. Гораздо важнее построить инфраструктуру, которая поможет изменить парадигму в умах. Свои электрокары и беспилотники очень скоро появятся у других производителей, да и технологические гиганты-конкуренты не сидят сложа руки. Но ключевую ценность продукта создает система менеджмента и организации производства, которую практически невозможно скорпировать.

Именно поэтому Tesla может позволить себе выкинуть на рынок патенты. Чтобы создать человеконцетричную сервисную модель, одного знания ее конструкции недостаточно. Гораздо важнее найти индивидуальную сборку, сформировать такую платформу, где каждый бы разделял ценности всей коллаборации и был готов к совместной работе над созданием ее образа и функционального наполнения.