Пошаговое руководство: подступаемся к комьюнити-стратегии

Интерес к теме работы с сообществами растёт, в том числе со стороны бизнеса. Бизнес, особенно средний и крупный, живёт в концепции стратегий. Нет стратегии — нет направления. Частичным заполнением информационного вакуума в вопросах разработки комьюнити-стратегии мы и займёмся.

Сперва надо определиться, с какими сообществами мы работаем:

1. С внутренним сообществом в компании.
2. С внешними сообществами, в первую очередь — «рынком сбыта», во вторую — с конкурентами, партнёрами и специалистами в вашей отрасли. Чаще всего это называют рынком или индустрией.

Уже на этом этапе мы должны держать в голове, что сообщество — не аудитория.

Сообщество — это объединение людей на основе общего опыта, идей или структуры, и люди эти уже знакомы друг с другом или будут знакомиться по мере роста сообщества, в процессе конкуренции, коллаборации или кооперации.

Правило «трёх К», кстати, простое. Кооперация — это совместное достижение частных целей — от совместной закупки и всей так называемой шеринговой экономики до сервисов знакомств вроде Tinder, коллаборацией называют совместное достижение общих целей, от лоббизма и профсоюзов до рейда на Штормград, ну а конкуренция в особом представлении не нуждается.

Идем дальше.

Если мы поняли, что сообществ у нас больше одного (а такое происходит чаще всего), то двигаться мы должны параллельно, не топчась на этапе диагностики, например, если мы «недодиагностировали» одно из них. При этом общая стратегия, конечно, должна составляться уже тогда, когда все материалы из I и II этапа у нас готовы.

Теперь о том, кого надо привлечь к разработке стратегии.

Лучшие союзники и бенефициары по внутреннему сообществу — HR, PR и безопасники, а по внешним сообществам — сейлзы, биздев, HR, PR, маркетинг и, очевидно, social media-блок.

Но лучший ваш союзник, как обычно, это те, из кого сообщество и планируется строить. Без разговоров с людьми никакого комьюнити не будет, поэтому да, вам нужно будет говорить с людьми и говорить много.

Сама работа над стратегией разбивается на три этапа:

• Диагностика по модели SOAP

  Для средней/крупной компании, как при in-house разработке так и при привлечении аудитора-консультанта, срок, который стоит закладывать на этап — около 2 месяцев. Написать все можно за день, но сбор данных и общение со стейкхолдерами займет время.

• Описание по модели Community Canvas

  На этот этап также стоит заложить около 2 месяцев, по тем же причинам, что и выше.

• Комьюнити-стратегия

  Также около 2 месяцев. Помните, что заложить два месяца и сделать за один — это отлично, а заложить две недели и все равно сделать за месяц — нет.

В итоге получается 2 анамнеза (для внутреннего и внешнего сообщества), несколько заполненных канвасов и 2 комьюнити стратегии (внутреннее и внешнее разделять строго обязательно) на следующие три года. Это максимум :)

Часто вопросы заканчиваются на этапе SOAP и оказывается, что комьюнити-то нам и не надо, потому что «лечение» будет лежать в области продукта или бизнес-процессов.

Общая продолжительность вдумчивой комьюнити-трансформации, то есть построения этого направления с нуля — 6 месяцев. Само собой, никто не мешает в это же время заниматься не только стратегией, но и ручной работой, но лишь спустя полгода, как показывает практика, вы действительно можете разобраться, что к чему.

Дальше, если вы консультант или стратег — ведете «присмотр» и периодическом режиме поддерживаете трансформацию и реализацию стратегии.

SOAP — протокол, традиционно используемый врачами для диагностики пациента. Учитывая его универсальность, крайне рекомендую использовать его для любой диагностики в принципе — он прост, удобен и позволяет быстро структурировать информацию, не смешивая субъективные и объективные данные.

Диагностика нужна, чтобы оценить состояние дел прямо сейчас.

Ваши разработчики ходят на технологические митапы. Ваш биздев пьет с партнерами по пятницам. В конце концов вы сами, может, в курилке обсуждаете проекты с людьми из других департаментов. На этапе диагностики важно понять, какие сообщества у вас уже есть, частью каких вы (как компания) или ваши сотрудники являетесь и частью каких — хотите. В конце концов, у вас может быть и свое «сообщество» в виде группы в соцсети, только, умоляю, не считайте сам факт комментариев в ней сообществом. Сообщество это люди и их связи между собой.

Здесь — общаемся, узнаем субъективные жалобы. Жалобы есть всегда, потому что иначе у вас бы вообще не стояло задачи работать с сообществом, ведь так? :)

Важно — этот этап не про показатели, не про пожелания, не самостоятельные диагнозы и, тем более, не план — важно понять, на что «больной» жалуется. Здесь помним, что болит не там, где проблемы, а там, куда ложится нагрузка. Страдающий от тонны невыносимой отчетности аккаунт—менеджер — в полном порядке, болен (шутка) в данном случае бухгалтер, не имеющий опыта с digital и ставящий избыточные требования. С сообществом то же самое. «Я не успеваю сделать столько контента, чтобы каждый день выходил пост» по факту разворачивается в «никто кроме меня ничего не пишет», идущее из того, что и писать-то никто ничего не хочет :)

Примеры вопросов, которые можно задать:

Внутреннее сообщество:

— На что ты больше всего тратишь рабочего времени?

— Какие задачи тебя больше всего раздражают?

— С кем из коллег тебе приятнее всего взаимодействовать, а с кем возникают сложности?

…ваши варианты.

Внешнее сообщество:

— По каким поводам ты общаешься с другими людьми, которые используют наши продукты?

— Частью каких сообществ ты себя ощущаешь?

... ваши варианты.

Собираем объективную информацию, не мнения. Данные по текучке, стаж сотрудников, количество вовлеченных участников, количество чатов, охваты соцсетей и так далее. Здесь будут цифры, много цифр. Вот, например, какие (это не полный список!) могут дать разные департаменты:

Consumer Service:

1. Время жизни клиента — как долго он использует ваш сервис/услуги. Можно найти (а можно и нет) корелляцию с тем, к какому сообществу эти клиенты принадлежат, или с их общим опытом, или с тем, где они были найдены. Так, например, core audience Рокет- или Модульбанка формировалась за счет личных связей основателей и сотрудников и их работы с сообществами.
2. LTV — lifetime value, то есть, сколько всего выручки приносит клиент за все время. Безусловно, ценность клиента для сообщества может не зависеть от того, сколько денег он принес, но, допустим, в играх, на работу с так называемыми "китами" выделяют отдельных людей и следят, в том числе, за влиянием китов на сообщество и наоборот.
3. Средний чек, конверсия, стоимость лида и другие базовые показатели из "воронки".Если вы захотите работать с привлечением новых участников в сообщество, или оценить эффективность комьюнити-маркетинга, то есть маркетинговых активностей в других сообществах, без чисел никак. Воронка есть воронка, даже если она про сообщество. Зацикливаться на ней не надо, но знать и помнить — обязательно.
4. ….

SMM:

1. Размер групп в социальных сетях. В работе с сообществами есть "золотой стандарт" 90/9/1, т.е. 90 процентов потребляют, 9 процентов вовлекается, 1 процент — активисты. Очевидно, что если у вас 1000 подписчиков, вы можете рассчитывать на 10 активистов, и стремиться к этому числу.
2. Средний уровень вовлечения (ER) по каждой из социальных сетей. Прямо относится к предыдущему пункту. Если не соответствует принципу 90/9/1 — надо принять во внимание.
3. Средний охват постов (органический и платный). Если вы напланируете митапов, а у вас 100 человек охвата и весь — по сотрудникам, никакого митапа в формате "да мы раскидаем анонсы в соцсети!" не получится.
4. Самые популярные темы среди аудитории. Очевидно, с сообществом нужно говорить о том, о чем им интересно (а не вам).
5. Самые часто задаваемые вопросы.
6. Самые частые жалобы. Вместе с предыдущим пунктом превращается в комьюнити-дайджесты — обязательный минимум в любой компании, которая системно работает с комьюнити.
7. ...

PR:

1. Упоминаемость бренда в сети (ТИЦ). Нужно для понимания ресурсной базы. СМИ, так или иначе, один из множества инструментов подкрепления credibility, некоего условного уровня доверия к вам. Очевидно, что на уровне личного знакомства ваш топ-менеджмент затащит на закрытый митап и тех, кто про вас в СМИ не читал, а в чат для бета-тестеров придут знакомые программистов, но СМИ очень помогают, т.к. к вам приходят заинтересованные. Заинтересованность, даже минимальная, это единица. Единица больше нуля на порядок, не так ли? :)
2. Соотношение положительных, нейтральных и отрицательных упоминаний. Нет смысла пояснять, я думаю?
3. Количество икачество публикаций в Tier-1, Tier-2, Tier-3 за последний год. От упоминаний в качестве "источника на рынке" толку никакого, тогда как визионерский лонгрид заполняет слот "социальной связи" у внимательного читателя. Об этом я как-нибудь напишу отдельно.
4. Самые цитируемые сотрудники (топы). Это не всегда прямо связано с авторитетом сотрудников, но чаще да, чем нет. Вы в сообществе всегда присутствуете через конкретных людей, а не как абстракция. Если ваши "авторитеты" непубличны, можно выстроить вместе с ними закрытое комьюнити, но никак не позвать в AMA-тред на Reddit.
5. Самые обсуждаемые темы / самые shareable новости компании. Само собой, это основной показатель.
6. ….

HR и кадры:

1. Текучка сотрудников. Если у вас потогонка, это потогонка. В этой связи нельзя не привести пример сервисов доставки и такси, где очень сильные внутренние сообщества курьеров/водителей, при высокой текучке, при этом ядро сообщества более-менее сохраняется.
2. Время онбординга (сколько требуется на то, чтобы “влиться в коллектив”). С помощью комьюнити-механик вроде наставничества, время онбординга можно драматически уменьшить, попутно повысив общую связность внутри компании, если, допустим, "матчить" людей из разных отделов.
3. Среднее время до повышения. Если оно высокое, и нет других механик роста материальной компенсации, нужно что-то делать с нематериальным компонентом. Скорее всего, вы уже что-то делаете, иначе у вас не осталось бы старых сотрудников, или они идейные. Это стоит знать :)
4. ...

Резюмируя, нет таких показателей, которых вам "не стоит" знать. Пригодится все, при должном уровне системного мышления вы найдете, как это все связать в цельную картинку.

Здесь суммируем жалобы и числа, готовим аналитический (в человеческом виде) отчет. В этом пункте должно появиться несколько ключевых фраз, которыми вы будете в дальнейшем характеризовать состояние дел.

Оценку удобно оформить в презентации. Посвятите каждый из разделов своему сообществу, если их несколько, и опишите их по одному и тому же алгоритму: сначала краткая характеристика сообщества (кто, что делает, почему и зачем, возраст сообщества, его уровень зрелости и т.д.), затем текущие количественные показатели (желательно также получить и средние или хорошие по отрасли, это можно узнать у специалистов соответствующих департаментов), затем качественные характеристики (тоже структурно: наиболее часто упоминаемые положительные моменты, проблемы, прочее). В конце каждого раздела сделайте слайд с краткими выводами. В конце презентации соберите всё воедино, сделайте общий вывод по анализу. Это сильно упростит вам работу на следующем этапе.

Собственно это то, что мы будем делать дальше.

На II этапе заполняем Canvas, вместе с причастными (а причастными по факту являются все бенефициары механики "сообществ" внутри компании, например сейлзы — т.к. это облегчает продажи за счет дополнительных точек или глубины контакта, Support — т.к. позволяет часть вопросов первой и даже второй линии закрывать внутри комьюнити, PR — по очевидным причинам вроде выращивания "евангелистов", HR — за счет повышения ценности HR-бренда, повышения лояльности к компании. И так далее, т.к. каждое направление в компании так или иначе может получить свою выгоду.

Выглядит Canvas вот так (https://community-canvas.org — детали и вопросы для каждого из блоков):

Модель отлично выявляет узкие места в работе с сообществом и систематизирует работу даже людям “не в теме”.

Важно 1: канвасов может в итоге быть много. Не пугайтесь, каждый отдел наверняка захочет или увидит что-то свое.

Важно 2: есть два основных формата заполнения канвас:

а) описать то, что есть сейчас, по факту.

б) описать то, каким вы это хотите видеть через 3 года

Настойчиво рекомендуется использовать оба способа. Для стратегии важно иметь и текущее состояние, и планирующееся. Не бойтесь фантазировать и ставить в качестве примеров другие сообщества. Без референсов, как чужих так и из своего личного опыта, никуда. Можете, кстати, попробовать заполнить канвас без сбора данных, в качестве разминочного упражнения — пишите, что знаете и чувствуете сами. Первый шаблон вы будете заполнять весь день, пятый (условно) — пару часов, если говорить о механической работе. Но на полноценный сбор данных по-прежнему рекомендую отвести месяца два.

Важно 3: если сообщество уже есть, то канвас надо заполнять на основе общения с участниками. В том числе и то, чего вы хотите достичь. Часто, очень часто, бывает, что картинка в голове у community maintainer кардинально отличается от того, что чувствуют и думают люди в сообществе.

На этом же этапе “ловим” евангелистов, выясняем формальные и неформальные активности. Де-факто, сюда включено все “мясо” работы с сообществом, которая уже ведется специально или которая происходит сама собой.

Итогом второго этапа должны стать:

• Canvas по основному (или нескольким) сообществам, Желательно в двух версиях: с описанием нынешнего состояния и с описанием желаемого в будущем через пару-тройку лет
• Список key community members, активистов, способных что-то делать, говорить, влиять, лидировать, руководить проектами и обеспечивать функционирование сообщества.

А теперь смотрим на предыдущие этапы, данные и думаем, как это все объединить в то, что поможет сообществу усилить результаты бизнеса в целом (или конкретного юнита) и пишем, как мы хотим этого достичь.

Что мы хотим получить. Какие результаты мы ждем от сообщества, чем оно поможет (или не навредит) нашему бизнесу. Можно ли достичь того же другими, более привычными механиками?

Итого, в структурированном виде, стратегия должна содержать четкие ответы на следующие вопросы:

1. Где мы сейчас?
2. Куда мы хотим прийти?
3. Как мы туда пойдем?
4. Что нам поможет в пути? Как мы будем это использовать?
5. Что нам может помешать? Как мы будем этого избегать / как решать проблемы?
6. Какие ресурсы нам нужны, чтобы дойти?
7. Сколько времени нам понадобится, чтобы дойти?
8. Какие ключевые люди / субъекты влияния нам помогут / помешают (здесь описания стейкхолдеров)?
9. Какие ключевые мероприятия мы проведем?

Ключевой элемент стратегии — измеряемость достигаемых результатов, т.е. KPI (Key Performance Indicator). В стратегии должен быть изложен не столько подход к работе с сообществом, сколько то, как измерить и оценить результаты, как на ежемесячной основе так и на дистанции в 1-2 года. О том, какие KPI могут быть, какие критичны, а какие — нет, я буду рассказывать уже на Компоте :)

Также в стратегии прописываем конкретные проекты, мероприятия и активности на ближайшие 2—3 года. Общий план пишется на 1—3 года, основные мероприятия на год (или до конца текущего), детализируют обычно квартал либо до основного продуктового/стратегического релиза. Не надо детализировать вообще все, на три года вперед, но примеры активностей должны быть прописаны!

Само собой, нужно учитывать планы других департаментов или направлений. Хотя вам никто и не назовет точных сроков, и “черные лебеди” вроде резкого повышения пользовательских тарифов (привет ребятам из Йоты) могут случаться, делать стратегию не вписывая ее в общий план развития компании могут только очень наивные люди.

Широкими мазками, но так, чтобы придерживаясь этой стратегии можно было измерять результаты.

Главное назначение стратегии — быть понятной топам (на что компания дает деньги) и исполнителям (помогает ли то, что я делаю, общим целям)! Топы любят KPI, оценивают по ним успешность направления. Ну а исполнители на эти KPI работают. Лично я использую стратегии формата двух листов текста А4, но чтобы прийти к этому мне потребовалось 12 лет практики и высокая степень автономности в своих решениях :)

Если будут вопросы или дополнения, пишите в комментах, или в нашем чате.

Отдельная благодарность Екатерине Козыревой из Vinci, добавившей статье структурированных данных и ценности.