Стратегия — это модно. Несмотря на то, что до первой половины двухтысячных годов в мире были всего три стратегических уровня (портфельный, конкурентный и функциональный), первые два остались в ведении крупных специалистов, а вот количество функциональных стратегий выросло до гигантской популяции: стратегическим может быть практически всё. Потому как контент-маркетинг или брендинг — это не так дорого, как если добавить к ним слово “стратегический”. Хотя операционный контент-маркетинг или брендинг представить сложно — таких, собственно, не бывает.
Но если вернуться к истокам, то портфельная стратегия нужна, соответственно, чтобы собрать под своё крыло различные бизнесы из разных отраслей и играющие на разных рынках, чтобы обезопасить себя от неопределенности, волатильности и всякого прочего, мешающего жить. Поэтому в рамках портфельной стратегии тракторы прекрасно уживаются с гиперкарами, а газировка с космическими кораблями. Но это, пожалуй, не наш формат. А наш — это стратегия конкурентная. Зачем она?
Всё предельно просто. Она помогает перескочить компании из сегодня в послезавтра.
Звучит абстрактно? Можно упростить.
Сегодня вы догоняете. Сформировался рынок, на который вы не успели и стремитесь выйти во чтобы это ни стало. Это нормальное состояние российского бизнеса: “давайте сделаем такое же, но дешевле”. Ну или дороже. Не суть. Важно, что такое же. Очередную версию продукта, удовлетворяющего потребность тем же образом, что и продукты конкурентов. Но такой подход не выведет вас из второго эшелона. Чтобы решить эту проблему - действовать надо иначе.
Яркий глобальный пример — компания Fujifilm, которая “не успела” на рынок цифровых камер full frame, где сейчас доминирует компания Sony, а Nikon, Canon и Panasonic пытаются составить конкуренцию, что крайне сложно.
Бои разворачиваются на глазах, в реальном времени. Суть в том, что фото и видео “снизу” отъели смартфоны и продолжат это делать при помощи технологий обработки изображения. Поэтому производители фото и видео вынуждены уходить из сегмента любительского в просьюмерский. Отсюда и появились подозрения, что камеры с матрицами большого формата — это будущее фототехники, стремительно приближающейся по характеристикам к рынку оборудования для кино. А что важно для потребителя? Явные отличия, удерживающие его от того, чтобы перейти на смартфон. И размер матрицы — это одно из важных потребительских преимуществ на потребительском рынке. Чем больше, тем лучше. (Я говорю о тех, кто покупает камеру для себя и хобби, не про профи . Там другая история, связанная не с техникой, а с руками).
Но если вы готовы потратить 3–5–10 тысяч долларов на то, чтобы перестать снимать на смартфон — для вас есть прекрасные полнокадровые камеры, дающие любимое всеми мягкое размытие фона и эффект “боке” на закате. И Fuji на этот рынок опоздали.
Несмотря на то, что сам рынок сформировался только в прошлом году, компании года три назад стало понятно, что они будут в догоняющих.
Но зачем догонять, когда есть возможность опередить.
Если подумать, что тренд сохранится, то когда ваша полнокадровая камера Sony будет у вас, у соседа, у соседа которого вы ненавидите и у какого-нибудь раздражающего вас персонажа, то придётся задуматься о смене. И что тогда? У Fujifilm есть ответ — это средний формат. Закат еще эффектнее, “боке” еще красивее и в дополнение — даже самые мелкие пузырьки в бокале с шампанским. Невероятно красиво!
Упрощая, компания просто перешагнула через растущий рынок с высоким порогом входа и напряженной конкуренцией, и подумала о том, что будет дальше. После того, как закончится только начинающийся бой. И начала аккумулировать ресурсы и технологии для того, чтобы занять лидирующую позицию на следующем витке развития рынка. Раз уж этот виток они пропустили.
И если посмотреть на историю и успешные кейсы, когда лидером рынка вдруг становилась компания “ниоткуда” или крепкий середнячок, на который уже все забили — то такая связь стратегии с результатом выясняется достаточно часто. Это та самая “прорывная инновация”, которую все хотят. Но достаточно лишь посмотреть не на то, что будет завтра, а взглянуть на то, что будет после.
Это тот приём, который позволяет вырваться вперёд бизнесу второго эшелона. Он рискован, как и любые другие решения. Но в результате, получается очень любопытная картина, работающая во времени.
Для того, чтобы занять следующую позицию, лидеры будут использовать эффект ореола: “были хороши в полном кадре, будем прекрасными и в среднем формате”. А компания, которая пошла обходным путём — займет нишу эксперта, который дольше всех работает на этом рынке. И соберёт часть лояльных клиентов других марок, отобрав у каждого сегодняшнего игрока понемногу.
Это всё, безусловно, не предсказание, а лишь один из правдоподобных сценариев развития и отрасли, и рынка, и самой компании. И иллюстрирует этот пример суть стратегического подхода, которая очень проста: порой вместо того, чтобы догонять насыщенный рынок, надо обходить его и вставать впереди. Это одна из стратегий лидерства. Но её прелесть в том, что у вас есть достаточно времени, чтобы подготовиться к тому, чтобы этим лидером стать.
“А что если….?” — спросите вы. Рынок свернёт в сторону, появится новая технология и т.д. и т.п…. Риск всегда будет. Потому как сама суть бизнеса — это рисковать и десяток ошибочных решений “покрывать” одним выигрышным. Так же, как работает киноиндустрия. Поэтому без риска не обойтись, он не исчезнет. Но вот в чём странность. Когда вы определяете вектор будущего развития рынка и он правдоподобен, вы снижаете риск того, что он (вектор) уйдёт в сторону от выбранной вами траектории. Но на эту тему я уже писал. Это как раз и есть самоисполняющиеся пророчества, так пугающие некоторых бизнесменов.
Для иных "а что если" существует сценарное планирование, позволяющее сделать стратегические заготовки на случай, если рынок пойдет не туда.
Важно, очень важно думать о том, что будет завтра. Но это еще не стратегия. Стратегия начинается тогда, когда вы начинаете задумываться о том, стоит ли вообще вкладывать усилия в завтра. Вдруг есть возможность не догнать или с потерями защищать, то чаще всего стоит обогнать и стать лидером заранее? Не догоняя рынок, и не впрыгивая в последний вагон конкурентного поезда сейчас.
А получится у Fujifilm или нет – скоро узнаем. Года через три.