Коммуникации: как быстро переключаться с PR в антикризисные коммуникации

И с чего начать антикризисную стратегию.

Иметь собственные площадки и агентов влияния в друзьях.

Прежде чем говорить о создании антикризисной стратегии, нужно сделать аудит существующей коммуникационной стратегии. Понять, внедряется ли она и как именно. Насколько регулярно, с какой эффективностью. Или существует только на бумаге.

Коммуникационная стратегия обязательно должна содержать:

• Ключевые месседжи, которые вы (или ваш спикер) будете транслировать.
• Грамотно сформированную медиакарту.
  
• План по выходу материалов на ближайший месяц, квартал, год.
  

Проанализируйте текущую ситуацию, промониторьте информацию о компании в сети вручную или с помощью специальных программ (это сэкономит время), поймите, как аудитория относится сейчас к вашему бренду (компании или спикеру).

Коммуникационная стратегия:

• Каждый стратегический документ начинается из блока «Цели». Этот блок должен вмещать в себя стратегические и тактические (конкретно измеримые) цели.

• Включать в себя ряд блоков из маркетинг-стратегии, а именно: философия, миссия, визия и ценности компании; анализ конкурентного поля на предмет представленности брендов конкурентов в информационном пространстве (что они говорят, как позиционируют себя, на кого рассчитывают); целевая аудитория (сегментация); дифференциация и ключевые преимущества.
• Позиционирование компании.

• Ключевые месседжи компании.

• Продукт или услуга компании, её описание, дифференциация и ключевые преимущества.
• Спикеры компании.

• Каналы коммуникации.

Стратегия описывает, куда мы хотим прийти и как туда добраться.

Важно понимать, что стратегия без имплементации — это всего лишь бумага. Поэтому следующий шаг после создания стратегии — её имплементация.

В бизнесе, как и в некоторых городах на уровне городских и областных советов, часто отсутствует построенная система коммуникаций, а это must номер один.

Если система не работает в «спокойное рабочее время», как можно рассчитывать на то, что она заработает в кризис?

Поэтому самая первая задача — выход с коммуникацией и создание собственного информационного пространства (сайт, социальные сети) — важно иметь собственные площадки, которые позволят быстро доносить свою позицию.

Нужно работать с этими площадками системно и на регулярной основе, предоставлять контент, который будет полезен, интересен и актуален для вашей целевой аудитории. Важно работать над контентом, чтобы количество подписчиков или читателей увеличивалось постоянно, вовлекать читателей в коммуникацию, не игнорировать и отвечать на комментарии и вопросы.

Немаловажная задача — не просто создание базы данных СМИ, а сам менеджмент отношений с редакторами и журналистами. Как любые отношения, отношения со СМИ — это работа. Если вы хотите, чтобы ваше сотрудничество было успешным, вы должны понять, что в первую очередь это должно быть полезно и решать задачу и запросы СМИ — вы должны понимать, о чём пишут региональные и национальные издания, какие рубрики и темы покрывают, какие интересы в плане тем у журналистов и редакторов.

Если вы будете предоставлять полезный и актуальный контент, научитесь писать в формате издания, ваши колонки и другие материалы будут публиковать с удовольствием. Повторюсь, что для построения такой лояльности нужно поработать над налаживанием хороших рабочих взаимоотношений с ресурсами.

Что касается ресурсов — важно понимать масштаб компании или проекта. Если масштаб региональный — лучше использовать региональные ресурсы — локальные ТРК, онлайн- и оффлайн-издания.

Ответьте на вопрос честно — есть ли у вас план с возможными сценариями кризиса и алгоритмами его решения?

Как правило, такой домашней работе не придают достаточно внимания до того момента, пока кризис однажды не случится.

Я очень согласна с этой цитатой, ведь это как профилактика здоровья — зачем ждать, пока у тебя обнаружат страшный диагноз, если вовремя пройдя все обследования, ты можешь нащупать проблемные точки и постараться справиться с ними до возгорания очага.

Тем более что большинство кризисов, с которыми зачастую приходится сталкиваться компаниям, прогнозируемы.

Есть масса различных определений кризиса, но кризис — это любое событие, которое может негативно сказаться на репутации бизнеса или конкретного человека. Кризис может не просто подорвать доверие, но и влиять на то, чтобы компания понесла серьёзные материальные убытки.

Именно поэтому каждой компании так рекомендуется, наряду со стратегией маркетинга и коммуникаций, уделить достаточно внимания именно антикризисному менеджменту и PR, научиться распознавать и предвидеть кризисы, проводить периодически так называемую профилактику (задавать себе вопросы, ничего ли нам не угрожает и всё ли мы делаем правильно), быть готовым к кризисам — иметь чёткие планы действий, а также ресурсы, которые помогут донести нужные сообщения, когда это понадобится.

• Изучить историю компании или проекта до сегодняшнего дня и проанализировать кризисы, которые уже случались.
• Узнать, как именно и кто справлялся с этими кризисами. Какие решения были успешными, какие нет. Что не успели предпринять, какие были факапы: не стесняться идти в онлайн и смотреть все публикации, которые выходили во время кризиса. Находить публикации в социальных сетях и прикреплять к истории.
  
• Описать кризисы, которые уже случались, а также формат их решения. Если кризис не был решён или не в максимально позитивном для компании ключе — подробно описать все возможные алгоритмы решения: чтобы мы делали, если бы такой же кризис повторился.
  
• Провести брейншторм-сессию с руководителями всех уровней на предмет потенциальных кризисов, с которыми может столкнуться проект. Выявить причины, по которым это может произойти.
  
• В некоторых компаниях кризисы категоризируют по шкале потенциального риска для репутации компании и отдельных её представителей.
  

В целом существует множество различных типологий и классификаций кризисов. Вот два самых известных примера.

Сэм Блек, о котором уже упоминала выше, разделял все кризисы на два вида: известное неизвестное (ИН) и неизвестное неизвестное (НН).

Эти термины объясняются так:

«Известное неизвестное» — кризис, о котором руководитель догадывается, но не знает, где именно и когда именно он произойдёт.

«Неизвестное неизвестное» — кризис, о котором никто не подозревает.

В свою очередь Скотт Катлип, эксперт в области PR, например, сегментировал кризисы по критерию динамики протекания кризиса:

• Неожиданные кризисы — (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана действий).
• Назревающие кризисы — дают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого момента.
• Непрерывные — длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов.

Примечательно, что Скотт считал, что большинство кризисов — назревающие, а для компании они же кажутся неожиданными.

Ещё одна теория заключается в том, что любой кризис нужно описывать по следующим критериям:

• Причины кризиса.
• Прогнозируемость (прогнозируемые и непрогнозируемые).
• Острота кризиса (острый и лёгкий).
• Цели, которые находятся под угрозой (тактические и стратегические).
• Внешние проявления кризиса (явные, скрытые).
• Последствия кризиса (прогрессивные и регрессивные).
• Длительность (краткосрочные или затяжные).
• Управляемость (сложно управляемые и легко управляемые).

Любой кризис — это кризис, и естественно, не стоит недооценивать даже самый небольшой из них. А сегментацию кризисов нужно применять ту, с которой будет удобно работать вам и команде — наиболее понятную.

Если ваша команда научится сегментировать кризисы и будет иметь планы действий на каждый — это поможет принимать правильные решения с минимальными рисками.

Нужно сделать домашнюю работу и описать реальные алгоритмы решения этих ситуаций или планы антикризисного реагирования:

• Кто выступает.
• Кто делает заявления.
• Чьё заявление придерживаем до финала.
• Кого просим о помощи и поддержке.
• Как коммуницируем с внутренней командой.
• Что происходит с рабочим процессом.
• Кто принимает решение и занимается компенсациями пострадавшим сторонам в случае необходимости.
• Обозначить зоны ответственности каждого из члена команды. Определить, кто главный и кто контролирует выходы членов команды к СМИ.
  
• У вас должен быть готов список спикеров с инфосправками, список экспертов и лидеров мнений, СМИ и журналистов, которых вы оперативно сможете привлечь к освещению темы.
  
• Подготовить шаблон первого заявления спикера и носить с собой в кармане всегда.
  
• Описать, что можно сделать и что категорически запрещается делать, например, действовать или делать заявления в СМИ без согласования с командой. В любом случае нельзя реагировать агрессивно, обманывать, манипулировать фактами или поддаваться на манипуляции.
  
• В алгоритмах описать регламенты по скорости ответов. Первое заявление должно быть в течение нескольких часов от представителя компании; пресс-релиз с официальной позицией компании — в течение дня. Далее, в ближайший день-два (при необходимости и в зависимости от масштабности кризиса) — организация конференции для представителей медиа. Медлительность и неуверенность могут привести к усугублению кризиса.
  

Если в первые же минуты после ЧП, когда информацию уже подхватили СМИ, не появится официальный комментарий компании, это грозит необратимыми последствиями. Так как информационный вакуум вокруг кризисной ситуации общество склонно рассматривать как признание компанией вины.

Слухи, которые это порождает, также могут нанести жестокий удар по репутации. Например, PR-служба Huawei избежала такой участи и снизила уровень паники у потребителей, оперативно отреагировав на сообщение о приостановлении сотрудничества Google с Huawei после заявления Дональда Трампа о внесении компании в чёрный список.

Выходите оперативно в коммуникацию первыми с конспектом первого заявления.

Факты, которые транслирует спикер, должны соответствовать действительности. Создавая ключевые сообщения для текстов, учитывайте целевые группы, на которые хотите воздействовать. Для пострадавших важно, чтобы компания признала свою вину и возместила ущерб; партнёрам важно, что компания остаётся стабильной для инвестиций.

Например, у нас был клиент в сфере недвижимости, который был вынужден приостановить стройку жилого комплекса на некоторое время. Естественно, такое решение вызвало прилив паники среди инвестировавших в жильё.

Однако благодаря регулярной, активной и целенаправленной коммуникации на своих платформах с инвесторами компании удалось минимизировать назревающий кризис. Компания выбрала как канал коммуникации сайт и официальную страницу в Facebook, на которых оперативно отвечала на вопросы с целью успокоить инвесторов, размещала актуальные новости о ходе строительства.

Общение строилось на принципах клиентоориентированности. Ситуацию со временем удалось полностью уладить и, что очень важно, сохранить репутацию компании на рынке недвижимости.

Поэтому первоочерёдная задача в этот период — сформировать свой дискурс обсуждения, вокруг которого и будет выстраиваться дальнейшее информационное сопровождение ситуации.

Определите три-четыре спикера компании, которые будут представлять её в медиа в зависимости от специфики кризиса. За каждым закрепите темы. Как специалист по связям с общественностью вы должны понимать уровень подготовки спикеров. Кто в какой теме эксперт, что и кому нужно проработать для того, чтобы быть уверенным и убедительным в своих словах.

В период антикризисных коммуникаций лучше привлекать к общению с медиа одного представителя компании, так как люди излагают мысли по-разному, и эту разницу в ответах журналисты могут воспринять негативно, о чём и напишут в своих материалах.

Любая неправильная трактовка не только продемонстрирует некомпетентность команды, но и ухудшит ситуацию — например, увеличит количество материалов с негативной коннотацией.

Пропишите ответы на неудобные вопросы от журналистов. Они их точно зададут при возможности. Проводите «профилактическую» подготовку к кризисным коммуникациям, например, устройте медиатренинг.

Составьте список людей-экспертов в своей области, которые могут влиять на поведение других или побуждать их принимать решения. Это представители медиа, ассоциаций, а также лидеры мнений.

Иметь их номера телефонов в записной книжке, «дружить» с ними на Facebook и знать всех «в лицо» недостаточно. Лучше заранее наладить тёплый контакт с теми, кто может стать агентом влияния и поддержать позицию компании в кризисной ситуации. Сторонники помогут усилить PR-деятельность и сохранить положение компании на рынке.

Общайтесь, находите поводы, поддерживайте отношения с такими людьми. Например, поздравляйте на праздники, вовлекайте в жизнь своей компании, приглашая на мероприятия.

Вы не сможете избежать кризисов, но можете быть к ним максимально готовыми.