Как и в чем измерять эффективность мебельного магазина при внесении изменений в действующую бизнес-модель
Каждый предприниматель стремится спроектировать и реализовать успешную бизнес-модель в своем мебельном магазине, отвечающую всем требованиям стратегического развития.
В ритейле есть ряд аксиом, от реализации которых зависит успех бизнес-модели. Если каждому из перечисленных пунктов придать высокую степень значимости и реализовать их в полном объеме, то изменяется не только показатель объема продаж в сторону роста, но и кривая роста среднего чека.
Критерии эффективности мебельного магазина.
- Локация / Окружение.
- Формат / Визуализация.
- Продукты / Характеристики /Признаки бренда (первичные / вторичные).
- Позиция бренда / Система ценностей.
- Ценообразование на три основных типа потребления.
- Продавец: Внешний образ / Знания / Способности / Вера / Мотивация на результат.
- Стандарты и регламенты. Соблюдение и выполнение.
- Эффективное управление / HR-процессы.
- Сервис и лояльность компании с маркировкой идентификации потребителя.
- Маркетинг.
Мебельный бизнес сегодня по заключению многих экспертов, с которыми я согласен, является консультационным. Клиент желает получить экспертную консультацию по интересующим его продуктам, а значит, роль продавца в бизнесе считается ключевой. Поэтому мы выстраивая систему продаж в сети магазинов СтолБери стремимся выстроить систему коммуникаций с клиентом таким образом, чтобы продавец максимально грамотно и точно смог воспроизвести всю информацию, глубина и ценность которой наполнена принципами эффективной реализации сделки.
Принцип эффективной реализации сделки в мебельных магазинах.
К ним мы относим:
- Знание бренда и продукта.
- Знание и соблюдение технологии продаж.
- Предоставление вариативности предложения по трем типам потребления.
- Соблюдение плана продаж по SKU.
- Ведение аналитической отчетности по каждому из лидов.
Выполнение данных пунктов – главная роль продавца, а роль компании франчайзера – обеспечить выполнение всех вышеперечисленных критериев эффективности.
Коррекция использования текущей бизнес-модели.
Нестабильность и динамичность условий функционирования социально-экономических систем, влияние процессов глобализации и интеграции, изменение стратегического направления государственной политики, становятся движущей силой изменений не только самих организаций, но и результатов их деятельности.
Изменения рассматриваются как фактор организационного развития, а развитие, в свою очередь, становятся одной из основных конечных целей изменения.
Ицхак Адизес, гуру менеджмента и один из лучших консультантов в сфере управления, утверждает, что пока организация сталкивается с проблемами она жизнеспособна и меняется с целью повышения эффективности своей работы.
Изменения это не столько необходимость, сколько закономерность, обусловленная динамикой ряда факторов внешней и внутренней среды, вызывающих дисбаланс социально-экономической системы.
Изменения можно рассматривать и как объект управления, и как фактор или причину совершенствования системы управления, а также как необходимость устойчивого развития организации. При этом важно отличать роли, в которых выступают изменения в конкретной ситуации, и воспринимать их как необходимость и закономерность успешного организационного развития.
Оценка результативности внесения изменений.
Возможные стратегии и тактики изменений сети мебельных магазинов мы не рассматриваем в рамках этой статьи.
Мы только лишь коснемся темы как я лично оцениваю результат внесенных изменений в работу магазина как и в чем.
Я оцениваю эффект на базе динамики следующих показателей:
- Экономические показатели.
- Уровень оплаты труда к товарообороту:
Уфот = Ф / Р
где: Уфот - уровень оплаты труда к товарообороту, в%;
Ф - фонд оплаты труда за измеряемый период, тыс. руб.
Р - объем товарооборота за измеряемый период , тыс. руб.
- Уровень издержек обращения:
Уио = Ио / Р
где: Уио - уровень издержек обращения, в%;
Ио - издержки обращения, тыс. руб.;
Р - объем товарооборота за измеряемый период , тыс. руб.
- Производительность труда одного работника:
П = Р / Чр
где: П - производительность труда, тыс. руб. /1 чел.;
Чр - численность работников, чел.;
Р - объем товарооборота за измеряемый период , тыс. руб.
- Коэффициент устойчивости ассортимента:
Ку = 1 — (Р'ф1 + Р'ф2 + ... + Р'фn / Рн × n)
где: Р'ф1, Р'ф2,...,Р'фn — фактическое количество разновидностей (видов) товаров, из предусмотренных ассортиментным перечнем и отсутствующих в продаже в момент отдельных проверок, ед.;
Рн — количество разновидностей (видов) товаров, предусмотренное ассортиментным перечнем, ед.;
n — количество проверок.
- Коэффициент затрат времени на ожидание обслуживания:
Ко = Зо / Зф
где Ко - коэффициент затрат времени на ожидание обслуживания;
3о - оптимальные затраты времени на обслуживании, с;
Зф - фактические затраты времени на обслуживание, с.
- Коэффициент культуры обслуживания по мнению покупателей:
Км = Мп / Мо
где Км - коэффициент культуры по мнению покупателей;
Мп - количество покупателей, которые дали хорошую и отличную оценку состоянию культуры;
М0 - общее количество опрошенных или анкетированных покупателей.
Резюме.
На основании динамики этик показателей можно оперативно сделать вывод о том, как повлияли на розничную торговлю внесенные изменения, франчайзинговый магазин СтолБери будучи завершающим этапом многосложного процесса товародвижения, являются индикатором спроса и локомотивом изменения всей франчайзинговой сети.
Дополнительные операции по обслуживанию покупателей направлены на оказание им удобств при покупке и потреблении товаров и экономию затрат времени покупателей. Услуги являются одной из составляющих конкурентоспособности торговой организации. Нужно быстро и эффективно реагировать на запросы потребителей услуг и укреплять доверие к тем, кто их предлагает.
Хотелось бы конкретных цифр на конкретном примере) Что было, какие показатели на этом этапе. Какие изменения и почему были внесены. Что стало потом. Какие показатели после изменений.