Как разработать систему оплаты для менеджеров по продажам

Два Совета стремится помочь компаниям повысить результативность продаж. Создание эффективной коммерческой команды и надлежащей системы оплаты ее труда требуют тщательного планирования. Для того, чтобы обеспечить правильные стимулы, которые помогут вашей компании добиться роста и успеха, вам необходимо стратегически продумать процесс разработки своих планов вознаграждений.

При должном внимании к деталям и хорошо продуманным дизайном компенсаций, вы можете реально вдохновить свою команду и дать ей возможность победить конкурентов.

Важно также последовательно развивать организационную структуру вашей коммерческой службы, выделять узкие функциональные роли для повышения эффективности работы. Это первая из серии цикла статей о стимулировании коммерческого персонала, которая будет выходить на протяжении августа и сентября месяца. Из них вы узнаете о стратегии самостоятельной разработки системы стимулирования торгующего персонала и развития отдела продаж.

Мы обсудим следующие вопросы:

• Как подготовиться к проекту создания системы стимулирования торгующего персонала
• Концепции дизайна компенсационных планов
• Типичные роли в отделе продаж, правильный путь развития коммерческой службы с точки зрения оргструктуры
• Уникальные особенности компенсации для разных ролей продаж
• Лучшие практики по информированию сотрудников при внедрении новой политики выплаты вознаграждений

При создании системы стимулирования торгующего персонала вам необходимо привлекать нужное количество людей - не больше, не меньше. Вам необходима поддержка топ менеджеров для ведения проекта во всех частях вашей компании, но слишком много людей, вовлеченных в процесс означает слишком много притянутых за уши интересов. И наоборот, если задействовано слишком мало людей, у вас не будет достаточно информации, чтобы качественно разработать продукт. Это очень тонкий баланс.

Ниже приведен список тех, кто должен быть включен в группу проекта. Когда все эти люди “на борту”, вы на правильном пути к созданию системы стимулирования, которая побеждает конкурентов.

Старший по продажам (вице-президент по продажам, коммерческий директор,.) - человек, лучше всего связанный как с целями компании, так и с реальными возможностями торгующего персонала. Он будет поддерживать ожидания других руководителей в разумных рамках, одновременно добиваясь достаточно агрессивных результатов в продажах.

Если старший по продажам это вы сами, то это простой случай. Вам скорее всего не придется никого убеждать в правильности своих идей и подходов. Сложный случай, если ваш коммерческий руководитель не имеет опыта работы в компаниях с развитой культурой продаж, самый плохой расклад - он вырос из лучшего продавца со времен основания компании или родственник учредителя.

Продажи и маркетинг должны работать рука об руку. Директор/Вице Президент по маркетингу может поделится информацией о предстоящих выпусках продуктов или акциях, которые могут повлиять на сбыт и конкурентные позиции в будущем. Маркетинг также обычно напрямую влияет на лидогенерацию - процесс предшествующий собственно процессу продаж.

Очень часто в малом бизнесе маркетинг и продажи конфликтуют, а не идут рука об руку (классический случай - “вы даете плохие лиды!! - нет, это вы их обрабатывать не умеете”, думаю каждому знаком). Правильная настройка стимулирования для маркетологов может отлично подружить их с продавцами.

Изменение системы стимулирования коммерсантов часто влияет на устоявшиеся процессы, поэтому убедитесь, что вы позвали кого-то из операционного отдела, если он конечно есть. Он может подсказать вам, какие процессы необходимо изменить, чтобы стала возможной реализация того, что вы хотите сделать. Например, он может сказать: «Если мы компенсируем достижение X дополнительным бонусом, нам нужно будет изменить наш поток данных Y в направлении Z, потому что…. ».

В малом и среднем бизнесе операционный директор зверь редкий, подумайте просто, кто обычно разгребает проблемные случаи и пытается установить хоть какие-то стандарты работы. Привлеките этого человека.

Наличие аналитика по вознаграждениям в вашей команде разработчиков системы стимулирования поможет вам понять, как новые правила поощрительных вознаграждений повлияют на выплаты. Являются ли правила разумными с точки зрения существующей оргструктуры, финансовых возможностей и науки о компенсациях в целом.

Должность такая на Российских просторах редка, в штате подобных специалистов содержат только очень крупные компании. Если этот материал вам подкинул такой человек - вам сильно повезло. Если нет, то попробуйте получить хотя бы предварительную консультацию от подобного специалиста. В идеальном случае привлечь подобного человека в проект на платной основе - не обязательно поручать ему сделать все под ключ, это может быть довольно дорого. Достаточно привлекать для контроля и консультаций на основных вехах проекта.

Чуть подробнее о том, что должен уметь аналитик по компенсациям можно почитать вот тут.

Теперь, когда вы понимаете, кто должен участвовать в процессе разработки планов компенсаций, давайте рассмотрим концепции и компоненты системы стимулирования, а также несколько общих принципов, которыми следует руководствоваться при ее разработке. В Два Совета нам нравится думать о них как о «азбуке», которая формирует основу для хорошо разработанной системы стимулирования.

В основе дизайна компенсации продаж лежит концепция, согласно которой для разных коммерческий ролей требуются разные планы компенсации. Отдельные механизмы стимулирования должны соответствовать тому, что требуется от сотрудников на конкретных позициях, чтобы каждая функция выполнялась адекватно в общем процессе продаж. Единый подход на все случаи жизни просто не работает. Специлалист по привлечениею новых клиентов не может стимулироваться аналогично специалисту по работе с существующими заказчиками.

У компании должна быть индивидуальность и культура, и отдел продаж не исключение. Прежде чем приступить к разработке деталей плана, вам следует рассмотреть пару ключевых вопросов, касающихся коммерческой культуры, которую вы хотите создать в своей системе организации сбыта:

• Как вы хотите, чтобы ваши зарплаты выглядели по сравнению с рынком?
• Какую разницу в оплате вы хотите иметь для представителей с высокими и низкими показателями результатов?

Ответы на два вышеупомянутых вопроса помогут вам обдумать, насколько объемными будут ваши планы компенсаций. На первый взгляд связь между культурой и организаций компенсаций не очевидна, но задумайтесь - стоит ли лидеру рынка с известным брэндом платить высокую зарплату на рядовых позициях? Что вам важнее быстрее привлекать лучших продавцов или поддерживать более высокую рентабельность? За счет чего вы совершаете больше продаж - филигранная индивидуальная работа или массовое четкое выполнение скриптов?

Хорошо составленный план вознаграждений должен иметь структуру, соответствующую целям компании разных уровней. Каковы ваши корпоративные цели на год? Каковы ваши цели по выручке и маржинальности? Какие требования предъявляются к новым продуктам или услугам, доле в кошельке заказчика, количеству новых клиентов? Обеспечение сфокусированности ваших механизмов стимулирования делает их простыми, позволяет как торговым представителям, так и их руководителям понимать, к чему они стремятся, и в конечном итоге определяет правильное ежедневное поведение при продажах.

Зачастую мы склонны ставить агрегированные цели - размытые ориентиры, не особо беспокоясь о том, каким путем они будут достигнуты. В случае с продажами это в корне не верно. Задача занять первое место на рынке - это ориентир (Не очень четкая конечная стратегическая цель - Aim). Она состоит из подцелей (goals) - вытеснить конкурентов из ряда заказчиков, получить новые контракты со свободными клиентами, увеличить объем бизнеса со старыми. А уже каждая подцель разбивается на задачи (objectives) - вроде количества продаж каждого продукта. А еще есть targets - области в которых мы выполняем задачи. Например, моя цель (goal) заработать 20 долларов. Моя задача(objective) продать 10 футболок по 2 доллара. Моя физическая цель(target) – 10 человек.

Хорошая система денежного стимулирования должна отсылаться не только к достижению годовых верхнеуровневых целей, но и к решению ежедневных коммерческих задач. Это и означает работать с правильными паттернами коммерческого поведения.

Итак: А,Б,В - Адаптирована к коммерческим ролям,Базируется на культуре, Влияет на ежедневное поведение. Подобно тому, как вы вспоминаете SMART при постановке задачи, старайтесь вспоминать АБВ при размышлении над любыми идеями о стимулировании. Проверяйте любой постулат или гипотезу на соответствие этой микроазбуке.

Ниже перечислены фундаментальные понятия и принципы, которые необходимо уяснить перед началом разработки любой системы денежного стимулирования

Фундаментальной концепцией большинства планов компенсации продаж является идея «платить за риск». Это означает, что для того, чтобы торговый представитель достиг своего целевого дохода, он должен будет работать на заранее согласованном уровне (квота или цель ) чтобы получить эту целевую плату. В обмен на его риск недополучения денег, вы должны предоставить возможность существенного роста дохода, в случае превышения квоты.

Другой подход состоит в использовании бонуса. Проще говоря, дополнительные бонусные планы не подвергают риску базовую оплату. Скорее, они предоставляют дополнительную сумму бонуса в дополнение к зарплате, которую можно заработать за индивидуальную или командную работу. Этот тип стимулирования, как правило, чаще встречается для ролей связанных с поддержкой продаж или ролей не связанных с продажами вообще.

Под рисковые системы оплаты должны подпадать все роли которые могут:

• Иметь значительный контакт с потенциальными клиентами или существующими заказчикам

• Влиять на клиентов, чтобы они предпринимали финансово выгодные для вас действия

• Имеют высокий уровень вовлеченности в процесс продаж на каком-то его этапе или управления им

• Определяться четкими и количественными целями продаж

Это сумма заработка, достигаемая, когда отдельный торговый представитель достигает своих коммерческих целей. OTE должен основываться на конкретной должности и уровне опыта, и лучше всего установить некоторый диапазон для каждой роли в зависимости от квалификации и возлагаемой ответственности - механизм разрядов (грейдов, grades).

Правильная настройка OTE в соответствии с грейдами, стажем, опытом и имеющимися формальными навыками итд имеет решающее значение для обеспечения правильного соблюдения философии вознаграждения и справедливого отношения к сбытовой команде. Учитывая деликатный характер этой настройки, имеет смысл посоветоваться с отделом кадров, который, вероятно, разработал некую модель карьерного роста для сотрудников отдела продаж и различных ролей в нем.

Вместо термина OTE иногда используется термин TTCC - Target Total Cash Compensation. Целевое полное денежное вознаграждение - ЦПДВ.

Pay Mix выражает соотношение базового оклада и целевого вознаграждения к полученным доходам (OTE). Например, 60/40 Pay Mix означает, что 60% OTE - это базовый оклад, а 40% OTE - это целевой стимул (TI -Target Incentive). Более «агрессивная» выплатная пропорция обычно находится в диапазонах 50/50 или 60/40, а менее агрессивная - 80/20 или 90/10. На то, насколько агрессивным должен быть Pay Mix, может влиять несколько факторов, в том числе тип продаж, продолжительность цикла сделки и количество транзакций в отчетном периоде.

Вообще говоря, коммерческие роли, которые больше влияют на решение о покупке, должны иметь более агрессивную структуру оплаты. Торговые представители с более длинным и сложном циклом продаж, а также те, у кого более консультативный или стратегический тип продаж, должны иметь менее агрессивную структуру оплаты.

Также поскольку у коммерческих руководителей более широкий набор обязанностей, чем у линейных продавцов, их структура оплаты должна быть менее агрессивной, чем у торговых представителей, которые им подчиняются.

Продавцы закрывающие короткие быстрые сделки с простой схемой принятия решения на стороне клиента лучше работают на максимально агрессивной выплатной пропорции вроде 20/80 например.

Хочется отметить, что в России распространена практика применять агрессивную выплатную пропорцию без всяких на то оснований. Шарлатаны всех мастей рассказывают про “безокладные зарплаты”, предлагают “сажать продавцов на чистый процент” и так далее. О разрушительном воздействии на продажи таких практик можно чуть подробнее почитать тут.

Компоненты плана (набор метрик продаж выбранных для стимулирования) определяют, что и как вы будете измерять для каждой конкретной роли продаж. Компоненты должны быть простыми для понимания и объективными по своему характеру, чтобы поощрять ежедневное правильное коммерческое поведение сотрудников. Также важно, сосредоточить усилия вашей команды, ограничив количество метрик для каждой коммерческой роли - нормально когда их две или три, причем три допустимо для более ответственных ролей, где обычно работают более опытные специалисты.

Люди со слишком большим количеством целей не могут сосредоточиться на наиболее важных для компании. Веса компонентов в свою очередь должны дать четкое понимание каждому торговому представителю о том, каков относительный приоритет каждого компонента.

Выбирая какую либо метрику в качестве компоненты плана стимулирования убедитесь, что она:

• Соответствует рабочей роли и обязанностям
• Используется для коммерсанта, который непосредственно может повлиять на результат своими действиями
• Прогнозируется и отслеживается с относительной легкостью
• Ориентирована на конкретный исчислимый или однозначный результат

В этом разделе рассмотрим наиболее часто используемые механики начислений: Комиссия, Процент от цели, Ранговая, Выплата по целям.Комиссия (в наших краях называется процент с продаж): Выплачивается установленный процент с продаж или установленная сумма с проданной единицы. Повсеместно используется, потому, что подобную схему легко создать и просто растолковать продавцам. В чистом виде приносит обычно больше вреда, чем пользы (почему это так подробнее можно почитать тут). Хорошо подходит только для генераторов выручки (агенты, юристы итд).

Выплата по целям (mbo - measured by objectives): Полная противоположность предыдущей механике - руководитель выставляет определенные цели каждому конкретному торговому представителю и уровень вознаграждения за их достижение. Использовать такой механизм имеет смысл только в качестве дополнительного, например в ситуации с очень длинным циклом сделки или для совершения сложных продаж стратегически важным заказчикам.

Ранговая механика: Все продавцы ранжируются относительно друг друга и вознаграждаются в соответствии с позицией в рейтинге. Такая механика полезна, когда например у вас есть выраженная сезонность или какие-то внешние факторы, не зависящие от продавцов, которые могут влиять на результаты продаж. Надо осознавать, что механизм создает жесточайшую внутреннюю конкуренцию - о любой командной работе можно точно забыть.

Процент от цели: Вознаграждение выплачивается в зависимости от процента выполнения плана продаж. Самая эффективная механика, работает в случае неравнозначных продуктов или территорий, не создает излишней внутренней конкуренции (как ранговая), и не превращает ваших торговых представителей в индивидуальных предпринимателей(как комиссионная). Но для того, чтоб использовать данную механику вам надо научится планировать ваши продажи и устанавливать адекватные квоты.

В реальной жизни хорошая система стимулирования обычно будет использовать комбинации различных механик. Где-то комиссия плюс процент от плана, где-то mbo плюс ранги итд.

Рычаг стимулирования определяет сколько будет дополнительно выплачено в случае, когда торговые представители и менеджеры перевыполняют свои планы.

Некоторые ключевые моменты, которые следует учитывать при определении рычага:

• Что считается уровнем «лучшего продавца - звезды» (10% или 5% лучших например) для каждого компонента плана?
• Как мы хотим наградить лучшего исполнителя по сравнению с теми, кто просто выполняет план?
• Хотим ли мы установить ограничение на рычаг или замедлить рост выплат в определенный момент?

Коммерческие роли, которые подразумевают возможность оказывать наибольшее влияние на решение о покупке, должны иметь более высокий рычаг стимулирования. Обычно для полевых продавцов или специалистов по развитию бизнеса нормально, чтобы звезды получали в три раза больше, чем тем, кто просто выполняет поставленные цели. А для менеджеров по работе с существующими клиентами вы увидите, что топ-исполнителям платят в два раза больше. Ограничение рычага, как правило, демотивирует продавцов и, следовательно, должно использоваться осторожно. В большинстве случаев замедлитель может быть использован вместо ограничения, чтобы оплачивать перевыполнение плана, сохраняя при этом фонд оплаты труда в разумных рамках.

Это период времени, в течение которого вы измеряете коммерческие результаты. Самый простой способ выбрать правильный плановый период - это оценить длительность цикла продаж и учесть способность менеджмента по продажам установить на него точные квоты. Как правило используются годовые, полугодовые или квартальные интервалы. Для очень коротких массовых сделок за плановый период можно принять месяц.

Квоты определяют цели по каждому компоненту плана. В русской нотации есть понятие “индивидуальный план продаж - ИПП”, которое близко по значению к квоте. Разница в том, что ИПП может иметь какие-то разрезы по продуктам или клиентам, а квота это просто совокупное целевое значение по метрике за плановый период. При установке квот следует ответить на следующие вопросы:

• Каковы разумные квоты для каждого компонента/метрики в плане?
• Будут ли квоты одинаковыми для каждого человека на одной и той же позиции/роли ?
• Будут ли разные квоты для одной и той же роли из-за различий в территориях или типе заказчиков?
• Какой процесс мы должны использовать при установлении квот? Нисходящий, восходящий или комбинированный?

Квоты должны быть справедливыми, реалистичными и установлены таким образом, чтобы 60-70% продавцов выполняли свою квоту или превышали ее. Также рекомендуется использовать хорошо документированную и последовательную методологию для установления квот.

Кому засчитывать каждую продажу в выполнение квоты? Это важный вопрос, и в модели одного продавца, совершающего все действия по сделке. это довольно очевидно: нужно зачесть продавшему! Однако, когда в процессе продажи задействовано больше людей, это не всегда так очевидно. Необходимо заранее подумать, не возникнет ли каких-то спорных или неоднозначных случаев. Например один продавец начал вести сделку, но заболел и ее завершил другой. Что делать в этом случае?

На следующей неделе я выпущу продолжение, посвященное различным ролям (должностям) в коммерческой службе, а дальше приступим непосредственно к разработке компенсационных планов для системы стимулирования. Подисывайтесь на меня на vc, чтоб не пропустить материлы. Так же добро полжаловать на нашу страницу на facebook.

И в завершении небольшой опрос: