От фриланса к группе компаний: история Catzwolf Group

Основатель Catzwolf Group Артемий Альтман — о бизнесе параллельно с работой в агентстве, переходе от монопроектов к полному сервису и рекламном рынке сегодня.

В 2009 году я работал арт-директором в BBDO. В связи с кризисом случился отток клиентов, и я коротал время за поиском новых подрядчиков — иллюстраторов, аниматоров, 3D моделлеров.

Нашел много крутых ребят, подкинул пару контактов коллегам для проектов, и те остались очень довольны. Мои подрядчики справлялись с задачами не хуже студий, а денег просили в разы меньше. Я подумал, что так можно и заработать, собрал красивое портфолио и пошел продавать. Первых клиентов нашел в соседних отделах. Чтобы вести документооборот, зарегистрировал ИП.

Моя маленькая подработка быстро превратилась во вторую работу. Начальство несколько раз ловило меня на встречах, не имеющих отношения к моему департаменту. Пришлось признаться, что я тут подрядчик. Параллельно мне пришло предложение по работе с большим брендом в Y&R, которое я незамедлительно принял.

Заказы продолжали сыпаться на меня в таких количествах, что я еле их обрабатывал. И я придумал своеобразный выход из ситуации. Многие из моих друзей работали в сетевых агентствах, они же были моими заказчиками. Я предложил им вести свои же проекты на фрилансе, дал рабочую почту, с которой они могли сами себе присылать портфолио и сметы.

По факту они работали с исполнителями напрямую, без продюсера на стороне студии, закрывали проекты быстрее и деньги сверху получали. На таких условиях я нанял семь человек.

Вряд ли это было честно по отношению к нашим работодателям, но на тот момент я был страшно горд придуманной схемой. Примерно тогда же у меня появился партнер по бизнесу — я привлек к управлению проектами старого друга, у которого был опыт в рекламе и сильная экспертиза в управлении финансами.

К концу 2010 года совмещать все это с работой стало невозможно. Я проводил часы в коридоре с телефоном, то и дело сбегал на встречи, часто засиживался до утра с документами. Я был все время таким уставшим, что однажды попал в глупую аварию на низкой скорости.

И купил на заработанные со своего бизнеса деньги новенький Lexus. Когда я приехал на нем на следующий день на работу, коллеги были в шоке. Они, конечно, знали, что я продаю услуги иллюстраторов, но не представляли масштабов. Мимо начальства новость тоже не прошла. У них как раз уже был ко мне ряд вполне заслуженных претензий.

К тому моменту у меня накопилось приличное количество денег — затраты на ведение бизнеса были практически нулевыми, маржинальность высокая, а тратить я со своим графиком просто не успевал. Так что спустя три дня после моего увольнения мы с партнером уже покупали мебель в наш первый офис.

Прямо под Новый год мы выиграли свой первый тендер, обойдя крупные продакшены. Это была большая фотосъемка для «Мегафона» с агентством McCann Erickson. Съемки проходили сразу после праздников, помню, на площадке было весело и пьяно. Энергетика была очень крутой и, думаю, это отразилось на финальном результате.

За год мы сделали больше сотни разных проектов. Наши работы заняли призовые места на Red Apple, ADCR и Young Guns. А еще мы начали браться за небольшие проекты в digital. Сделали мобильное приложение для OBI, несколько игрушек для «ВКонтакте». К началу 2012 года у нас сформировался digital-отдел. Он получил название Catzwolf Digital и стал работать как самостоятельный юнит.

Однажды я наткнулся на портфолио Любы Беневоленской (на тот момент еще Гагаринской). Она работала как независимый продюсер, организовывала съемки. Я несколько раз пытался ее схантить, но смог уговорить только на пару проектов на фрилансе.

С Любой оказалось очень комфортно работать, и я предложил ей вместе открыть продакшн — так в мае 2013 года появилась Pravda.production, и мы превратились в группу компаний. Упор мы сделали на сильную экспертизу Любы по части рекламного фото, плюс предлагали услуги по созданию бюджетных иллюстраций и анимаций.

Искать заказы не пришлось. Во-первых, на руку сыграла репутация и связи Любы. Когда ее старые клиенты и друзья с рынка узнали, что она открыла свой продакшн, они сами стали присылать брифы на просчет и приглашать в тендеры.

Во-вторых, мы в Catzwolf активно рассказывали клиентам, что теперь у нас есть свой продакшн, делились проектами. А дальше уже пошло сарафанное радио. До конца года Pravda.production успела в числе прочего сделать фотосессии для «Тинькофф банка», «Центрального детского магазина на Лубянке» и олимпийского проекта Volkswagen Drive to Sochi.

Плюс выиграли тендер на фотосъемку для ВТБ (тогда еще ВТБ24), и это стало началом многолетнего сотрудничества. Параллельно начали снимать недорогие видео. А уже осенью 2014 года сделали имиджевый ролик к выходу новой модели телефона Yotaphone.

Первое время Catzwolf Digital делали небольшие digital-проекты и части проектов на субподряде — дизайн для игр, баннеры, простые промостраницы и тому подобное. Но постепенно к нам стали приходить и прямые клиенты с задачами поинтересней.

К 2014 году мы уже работали с несколькими крупными фармкомпаниями и застройщиками. Тогда же стало понятно, что нам необходимы перемены.

Структура управления digital-проектами у нас была в зачаточном состоянии. Команда по сути состояла из одного менеджера и директора по производству, набор рабочих инструментов — из почты и таблиц в Excel. Мы логически представляли порядок действий и необходимое количество ресурсов, но на деле учились на собственных ошибках.

Это сейчас мы знаем тонкости работы с серверами, баг-трекингом, клиентским сервисом, а тогда на каждом шагу влипали в неприятные истории. Часто не хватало людей определенной квалификации. Серьезных кризисов не случалось, но было ощущение, что стабильность обеспечивалась вложением личного ресурса.

В 2015 году мы взяли директора по проектам с большим техническим и агентским бэкграундом. Он буквально остановил работу и стал наводить порядок. За год мы подбили все хвосты по документации, перешли на систему паспортов, где была зафиксирована внутренняя смета, внешняя смета, вся информация по проекту и необходимые ссылки.

Стали вести проекты в Basecamp, учитывать временные затраты сотрудников в Harvest, чтобы понимать маржинальность. Сделали внутреннюю Wiki с информацией по ведению проектов, всем рабочим инструментам, чтобы быстро вводить в курс дела новых сотрудников.

К 2016 году мы научились на входе оценивать рентабельность проектов, заранее планировать стабильную нагрузку на каждого члена команды, и это позволило нам выйти на новый уровень. Мы сосредоточились на сложном digital-производстве и High End разработке, а направление, связанное с иллюстрациями, анимациями, 3D и ретушью, полностью забрала Pravda.production.

С брендом Toyota мы активно работали с 2014 года. Началось все с презентационного ролика для Toyota Camry, после которого нас стали подключать к другим задачам. В итоге за два года мы сделали два промосайта, не одну сотню баннеров, несколько спецпроектов и видеороликов — отчетов и презентаций для автосалонов.

В 2016 году клиент пришел к нам с брифом на разработку игрового онлайн-проекта для продвижения новой Toyota RAV4. У кампании была четкая бизнес-задача. Изначально эта модель автомобиля позиционировалась как молодежная и мужская, но с годами стала более популярной у женщин старше 30 лет.

Необходимо было омолодить аудиторию и восстановить имидж Toyota RAV4 как мужского автомобиля.

За несколько месяцев мы создали сложный портал — онлайн-квест со сквозным сюжетом и множеством брендированных игр, от тетриса до гонок. Сюжет мы разрабатывали в партнерстве с «Клаустрофобией».

Пользователи, набравшие больше всего баллов в квесте, получали подарки от бренда и приглашения на тест-драйв в Парке Горького. На сайте также был промораздел с информацией о преимуществах нового автомобиля и формой для заявки на участие тест-драйве.

Нам удалось собрать более 3000 заявок на тест-драйв. Проект вошел в топ-5 по уровню вовлеченности в русскоязычном сегменте Facebook по статистике Socialbakers и получил две награды на Tagline Awards — золото в категории «Лучшая мобильная игра» и бронзу в категории «Лучший сайт-сообщество».

Так сложилось, что мы часто пользовались услугами внешних рекрутеров. С одной из них, с Евгенией Муратовой, я много обсуждал рынок HR в России. Мы пришли к выводу, что индустрия застряла чуть ли не в доцифровой эпохе, а HR Tech находится в сомнительном состоянии.

И решили сделать что-то свое, объединив опыт Жени в HR и мой — в маркетинге и разработке. В 2017 году мы основали HR-агентство с фокусом на высокие технологии Agile People Solutions.

Мы стараемся переосмыслить процесс поиска людей, формирования HR-бренда и консалтинга, воспринимая кандидата как клиента. Проводим его по всей воронке, от первичной информации о вакансии до «покупки», то есть выхода на новое место работы.

Мы оптимизировали процесс рекрутинга, используя системы мониторинга, соцсети и ИТ-разработки. В нашем портфеле уже есть кейсы с крупными клиентами, такими как «Лаборатория Касперского» и Mail.Ru Group. А в конце прошлого года мы вышли в финал акселератора МТС — MTS StartUp Hub — с собственным продуктом для автоматизации поиска сотрудников AgileBot.

В 2017 году нас знали на рынке как крутых специалистов по веб-разработке, мы заняли первое место в рейтинге Adindex в категории Digital Production. Но хотелось большего.

Нам был интересен полный сервис и обслуживание крупных клиентов на постоянной основе. Мы взяли в команду сильного директора по работе с клиентами с опытом в сетевых агентствах и вместе с ним сменили позиционирование.

Стали выборочно подходить к тендерам — участвовать только в тех, где видели реальный шанс на победу, и с заделом на длительное сотрудничество. Мы разработали собственную скоринговую систему оценки качества предлагаемых тендеров, которую стали применять. И это принесло свой результат.

За 2018 год мы выросли почти в три раза, получили несколько крупных контрактов на SMM с клиентами из топ-100 рекламодателей. Сейчас мы продолжаем налаживать бизнес-процессы, чтобы расти и дальше. Смотрим, где можно оптимизировать расходы, чтобы предложить клиентам хорошую цену на услуги.

Рекламные бюджеты сейчас особо не растут — рынок идет по пути оптимизации. Клиенты становятся более образованными и понимающими, сколько стоит каждая услуга — все реже можно встретить тех, кому нужно просто закрыть план по маркетинговым активностям и освоить бюджет.

Постепенно все начинают мыслить конкретными KPI, понимать пользовательский путь и требовать осязаемых результатов. Во многом это связано с тем, что на сторону клиентов приходят работать люди из агентств, которые понимают, как все устроено. И потому просчет каждого проекта, вне зависимости от масштаба, должен быть максимально точным.

Сейчас все могут сделать красивый сайт или грамотно запустить медийку, никого этим не удивишь. Вместе с тем растет качество региональных студий. Поэтому среднему и малому бизнесу нет особого смысла работать с московскими агентствами. И вполне логично, что какие-то монопроекты будут уходить в регионы.

А вот что касается полносервисного обслуживания крупных брендов — необходимо синхронизировать разные услуги, чтобы они оставались частью единой стратегии, нацеленной на реальное достижение результатов. Плюс важно постоянно быть в личном контакте с клиентом, ездить на встречи. Это могут себе позволить только крупные агентства в Москве с отстроенной структурой.

И мы уделяем особое внимание клиентскому сервису, чтобы составить им достойную конкуренцию.

Важный компонент хорошего клиентского сервиса — это стабильный состав команды. Поэтому сейчас мы сосредоточены на том, чтобы избежать текучки кадров. Веселые корпоративы, подарки — это, конечно, замечательно, и без этого не обойтись. Но мы предпочитаем видеть в команде людей, которым интересно другое — профессиональный рост, самореализация.

Поэтому мы ввели систему индивидуальных мотивационных планов, все чаще отправляем наших сотрудников на обучение. Помимо этого, мы всегда акцентируем внимание на том, что у нас любой может попробовать себя в новом качестве и в перспективе сменить род деятельности внутри агентства. Таким образом мы стараемся избежать профессионального выгорания среди сотрудников.

Catzwolf Digital, Pravda.production и Agile People Solutions — это три независимые компании, работающие в тесной связке под одной крышей. Мы разрабатываем креативные концепции и сценарии в Catzwolf Digital, тут же снимаем ролики в Pravda.production и отправляем их на продвижение в медийный отдел Catzwolf Digital.

Или делаем полноценные digital HR-проекты — сложные HR-порталы и кампании для внутреннего PR — совмещая опыт Agile People Solutions и Catzwolf Digital. Так, миксуя экспертизы, мы нередко обходим крупных конкурентов и получаем контракты с клиентами, которые, казалось бы, не по зубам агентствам наших масштабов.

• Более 2000 выполненных проектов.
• 20–30 тендеров в год.
  
• С 2012 по 2019 год штат Catzwolf Digital вырос с 20 до 80 сотрудников.
  
• Клиенты: «Балтика», ВТБ, МТС, «НТВ-Плюс», Bausch Health, Bayer, Boiron, Castorama, Google, «Лаборатия Касперского», Lexus, Takeda, Teva, Toyota и другие.

#историиагентств