Как платить менеджеру по продажам, специалисту по работе с существующими клиентами и менеджеру по развитию бизнеса

Сегодня детально разберём создание и стимулирование трёх основных коммерческих ролей: Account Executive, Customer Success Representative, Sales Development Representative. Поговорим об особенностях этих ролей, важных моментов при их создании в отделе продажа и компонетах их планов стимулирования.

Данная статья продолжает серию про правильное стимулирование коммерческого персонала. В первой мы детально разобрали термины, азы и методологию, она собрала более 10 000 просмотров на vc. Вторая затрагивала типовые коммерческие роли и эволюцию типового отдела продаж. Если вы не читали эти статьи, рекомендуем с ними ознакомится.

Это ваш базовый универсальный продавец, поэтому разговора о введении данной роли не будет. Но есть некоторые моменты, на которые следует обратить внимание и в существующей команде.

Аккаунт менеджеры более всего способны влиять на закрытие сделок, но не стоит забывать, что они не всесильны. Продукт и рынок тоже имеют значение. Рекомендуемая выплатная пропорция 50/50, или 60/40. Акселерация выплат на этой позиции должна быть приличной - лучшие 10% сотрудников должны зарабатывать примерно в три раза больше переменной части, чем те, кто просто делает план. Очевидные метрики для системы стимулирования объем продаж в разных формах.

Всегда разделяйте в вашей голове звезд и отстающих.

Наличие текучки кадров для данной позиции норма, поэтому не забывайте убирать с поляны “зомби”. Многие ошибаются, полагая, что решат эту задачу автоматом, если сделают выплатную пропорцию 20/80 или около того. На самом деле при таком подходе вместо “автоматического отстрела зомби” вы получите ситуацию, когда не сможете нанимать звезд. Поэтому надо периодически задаваться вопросами:

• Все ли в команде реально голодны до денег?
• Есть ли у вас адекватный план адаптации, который позволяет новичкам быстро взяться за дело и показать себе и команде первые результаты?
• Достаточно ли у вас хорошая команда поддержки продаж?

Четко “делите поляну” между торгпредами.

Каждый “боец” должен понимать, где его “сектор огня” - куда прикладывать усилия. В некоторых сложных случаях необходимо настроить политику учета в квоту так, чтоб вознаграждались несколько специалистов.

• Решите, как вы будете сегментировать рынок и разделять территории: поименованные списки клиентов, вертикальные рынки, размер компании заказчика и/или почтовые индексы например
• Проверьте отраслевые базы данных, чтобы убедиться, что на каждой территории достаточно возможностей в терминах лидов и их покупательной способности.
• Утвердите систему разделения продаж по квотам разных людей, в случае возникновения такой необходимости

Создавайте эластичные квоты.

Коммерческая территория каждого менеджера должна позволять собрать квоту, но совсем не обязательно, чтоб все в команде ее собирали. Старайтесь поставить такую квоту, чтоб ее выполняло или перевыполняло примерно 60-70% членов команды. Стоит подумать о следующих моментах:

• Будут наблюдаться некие всплески по выручке, вне зависимости от выбранного отчетного периода. Имеет смысл комбинировать месячные и квартальные цели с годовыми, возможно где-то запустить механизм нарастающего итога.
• Если цели выражены в нескольких метриках (обьем продаж, число новых заказчиков, средний чек или количество единиц в заказе) обязательно установите первостепенную метрику.
• Сумма квот линейных продавцов должна слегка превышать цель их менеджера на этот же период.

И только теперь настало время подумать, какую часть выручки вы готовы отдавать вашим коммерсам, уточнить OTE, установить выплатные акселераторы для перевыполнивших квоту. Сравните прогнозируемые выплаты проектируемой системой стимулирования с прошлыми выплатами. Рассмотрите случаи - все выполнили, все недобрали или все перебрали. Поиграйтесь с цифрами.

Ниже представлен пример возможного компенсационного плана

Ведут долгосрочную работу с заказчиком, меньше заточены на сделки текущего периода. Должны иметь план развития отношения с клиентами в зоне своей ответственности и искать новые способы вести с ними бизнес. Традиционно меньше влияют на принятие решения заказчиком, чем аккаунт менеджеры, что должно быть отражено в подходе к их стимулированию. Обычно это означает менее агрессивную выплатную пропорцию и меньшую возможную акселерацию. Хорошая идея награждать команду за апсейл, но не стоит перебарщивать с этим, чтоб не спровоцировать “втюхивания” реально не нужного клиенту продукта. Один такой прецедент может вообще уничтожить отношения с заказчиком. Хотя основная работа состоит в поддержании существующего бизнеса, редко кто хочет платить коммерсам аннуитет, а именно это произойдет, если просто например посадить их на процент от выручки. Такая практика будет особенно печальной, если “переподписать” существующего клиента не особо сложно - например лицензии подписки на ПО, техподдержки и так далее. Обычно в таких случаях устанавливают минимальный уровень выручки, до достижения которого вообще не предполагаются какие-либо бонусы. А вот если отток клиентов по отчетному периоду обычно довольно большой, можно приблизить механики к схемам аккаунт менеджеров.

Базовые шаги по запуску данной роли и подготовке системы стимулирования для нее примерно такие:

Шаг 1: Составьте правильный и полный список представителей

Проведите обзор существующего списка менеджеров аккаунтов и назначенных им клиентов. Убедитесь, что у сотрудников предполагаемых на роль есть правильные навыки, необходимые для этой работы. Основные вопросы для анализа на этом шаге:

• Имеют ли все сотрудники подходящие личностные качества для управления взаимоотношениями с клиентами?

• Какая доля ваших клиентов ежегодно пролонгирует отношения? Насколько на это может повлиять сотрудник с имеющимися у него инструментами? Сколько в среднем для этого требуется усилий и рабочего времени на рубль контракта?

Шаг 2. Определите коммерческие территории и / или именные списки клиентов

Удостоверьтесь, что всем ясно, какие продуктовые позиции в транзакции/заказе существующего заказчика отражают обновления или апсейл, за которые отвечает CSR. Убедитесь, что они будут четко отделены от новых продаж, осуществляемых аккаунт менеджерами. Особенно это важно для крупных корпоративных заказчиков, с которыми работает не по одному вашему представителю, и которые покупают у вас широкий спектр продуктов и решений.

• Убедитесь в равнозначности территорий и именных списков клиентов в части возможностей для выполнения планов

• Убедитесь, что вы знаете, какой доход от клиента засчитывать в квоту а какой исключить. Где четкая граница между допродажей и продажей нового продукта?

• Есть ли почва для конфликта интересов AM/CSR?

Шаг 3. Установите квоту для каждого менеджера по работе с клиентами.

Квота должна основываться на сумме выручки от продления и допродаж, возможных по назначенным менеджеру клиентам. Квоты должны быть основаны на реалистичном плане, но также должны быть достаточно эластичными.

Что нужно учитывать:

• Квота должна основываться на вещах, находящихся непосредственно под контролем представителя.

• Каковы реальная возможность для допродаж этим существующим клиентам? Если бы лично вам выдали 100 аккаунтов в работу, сколько из них вы бы переподписали и по скольким закрыли допродажи?

• Уровень эластичности квоты. Какой процент ваших сотрудников должен сделать квоту? (Мы обычно предлагаем 60-70%)

• Какой отчетный период вы должны использовать? Учитывайте ритм вашего бизнеса и ритм бизнеса ваших заказчиков.

Шаг 4: И только теперь, определите допустимые возможности заработка для каждого менеджера по работе с клиентами

Вам необходимо понять, сколько вы будете платить своим представителями, и настроить выплаты, с акселераторами по разным уровням производительности.

Вот некоторые моменты для размышления:

• Сколько заработает представитель, если доля продливших отношения клиентов останется прежней?

• Насколько БОЛЬШЕ представитель должен заработать, если он покажет лучшие результаты по продлениям?

• Рассчитайте общую сумму выплат как процент от суммы продлений при разных долях продлившихся клеинтов, убедитесь, что ваши выплаты представителю соответствуют полученному вами с этих продлений доходу.

Вот пример компенсационного плана:

Отвечают за достаточное количество квалифицированных лидов на входе процесс продаж. Где-то называются специалистами по “холодным звонкам”, где-то специалистами по развитию бизнеса. Отличительный признак - создают возможности, но не закрывают сделки. Активная лидогенерация и квалификация лидов от пассивной. Зачастую это стартовая позиция в карьере коммерсанта, первая школа продаж. Первая ступень карьеры внутри вашей коммерческой структуры. Из этого очевидно, что OTE на таких позициях всегда ниже, чем торгпредов или менеджеров по работе с существующими клиентами. Выплатная пропорция не агрессивная, так как влияние на конечный результат на этой роли довольно ограниченное. Некоторую долю переменной части оплаты можно привязать к количество квалифицированных лидов переданных торгпредам, а другую к обьему успешно закрытых по этим лидам сделкам.

Базовые шаги по запуску данной роли и подготовке системы стимулирования для нее примерно такие:

Шаг 1: Наймите или изберите из существующих людей тех, кто не боится телефона.

Поиск и квалификация лидов это тяжелая “грязная” работа, которая требует концентрации и терпения. Перед тем, как выделять эту функцию в отдельную роль убедитесь что:

• У вас хорошо настроена CRM система для отслеживания работы с лидами. Например если в вашей системе после лида сразу идет сделка и нет стадии квалификации и статуса квалифицированного лида - такая система не подходит для реальной работы. К слову половина русских CRM из коробки имеют этот недостаток.
• Определитесь будут ли ваши бизнесдевелоперы сами искать базы лидов для квалификации или их будет поставлять служба маркетинга в той или иной форме.
• Является ли эта работа ступенькой к следующей позиции и что человек должен сделать чтоб на нее подняться.

Шаг 2: Разделите территории и/или создайте именованные списки потенциальных клиентов.

Можно использовать деление по вертикальным рынкам, географии. Иногда полезно сделать жесткую личную связку между звонящим и закрывающим сделки.

• Проверьте личные, операционных и технологические взаимоотношения между звонящими и закрывающими.
• Не забудьте связывать новых нанимаемых аккаунт менеджеров с биздевами в соответствии с разработанными правилами. Опишите эту процедуру.

Шаг 3: Установите квоты

Как говорилось выше, стимулирование тут крутится вокруг лидов и выручке по ним. Цели по первому ставят на месячной основе, чтоб не попасть в ситуацию с пустым жерлом воронки продаж. Выручку от сделок по этим лидам можно квотировать квартально или по году, в зависимости от параметров процесса продаж. В основном тут обычно влияет длительность цикла сделки или сезонность. Стоит проверить следующее:

• Заставляет ли стимулирование представителя по развитию продаж предоставлять квалифицированные лиды правильных типов?
• Как вообще выглядит процесс квалификации в вашей организации?
• Сколько квалифицированных лидов в среднем необходимо, чтобы закрыть одну типовую/среднюю сделку?
• Сколько времени требуется в среднем, чтоб превратить квалифицированный лид в выигранную сделку?

Если вы давно работаете в рамках CRM системы, получить эти данные не сложно. Если нет, надо делать замеры. Иначе адекватное квотирование будет невозможным.

Шаг 4: Установите OTE

Только теперь вы готовы к правильному решению об целевом уровне дохода. Напомним выплатная пропорция не должна быть слишком агрессивной. Осталось оценить сколько стоит выделить денег на то, чтоб только квалифицированные лиды заходили в процесс продаж. Если вы используете эту позицию как первую ступень, для установке OTE стоит оценить рынок труда вокруг, чтоб не оказаться без притока новых кадров от чрезмерной экономии.

Компенсационный план может быть например таким:

В следующей статье мы разберемся с оплатой руководителя отдела продаж и осветим тонкости внедрения новой системы стимулирования в ваше отдел продаж. Не теряйтесь, подписыватесь на нашу страницу на на Facebook или на рассылку анонсов новых материалов от Два Совета. А если у вас есть сомнения в стимулировании комерсантов в вашей организации, почитайте нашу бесплатную брошюру о типичных ошибках.