Как настроить взаимодействие отделов маркетинга и продаж

Чтобы без конфликтов и потери клиентов.

Отношения маркетологов и продажников в профессиональной среде давно стали поводом для анекдотов. Конечно, все понимают, что по большей части такие насмешки — это преувеличение, но недопонимание все же существует. Как настроить взаимодействие отделов, чтобы недопонимание превратилось в партнерство на благо компании, рассуждают тимлид маркетинга UIS Яна Альбрехт и руководитель отдела продаж UIS Екатерина Владек.

Отношения маркетологов и продажников в профессиональной среде давно стали поводом для анекдотов, почти как про зятя и тещу. Конечно, все понимают, что по большей части такие насмешки — это сильное преувеличение. Однако, как говорится, дыма без огня не бывает, и раз подобные истории становятся частью профессионального фольклора, то для этого есть основание. Не всегда это ярко выраженные конфликты, возможно, существует просто некое недопонимание. Но и оно сильно отражается на главной цели компании — привлечь как можно больше клиентов.

Задача отдела продаж — выполнение плана. В разных компаниях план может как спускаться сверху, со стороны исполнительного или операционного директора, так и формироваться руководителем отдела продаж, который составляет планы на месяц, квартал, год, исходя из показателей прошлых лет, воронки продаж, анализа пиковых месяцев, сезонности и прочего. И в этом смысле продажники очень зависят от маркетинга, у которого есть своя стратегия и свое планирование. И если маркетинг не планирует привлечь в этом году, условно, миллион лидов, то выполнить свои планы продажникам будет намного сложнее.

Второй вопрос, по которому могут расходиться подходы у двух отделов — это, собственно, клиенты. Отделу продаж важно правильно и точно квалифицировать их на входе, чтобы понимать, каким образом взаимодействовать и максимально коротким путем привести к сделке. А на тех, кто не соответствует «портрету», не стоит тратить время и ресурсы.

У маркетинга могут быть далеко идущие планы: бывает, что потенциальный клиент на данный момент к покупке не готов. И если отпустить его сейчас, то он больше не вернется – когда возникнет потребность в подобных услугах, он уже забудет, что общался именно с этой компанией. А значит, нужно «прогревать» его, держать связь и в нужный момент снова напомнить о себе. И в этом случае будет гораздо продуктивнее, если отделы «на берегу» договорятся о квалификации клиентов, выгодной всем сторонам.

Настроить коммуникацию помогают единые критерии оценки. Часто в отделе маркетинга результатом работы может быть обращение или трафик. В отделе продаж лидом считают клиента, который потенциально готов купить. Важно, чтобы у обоих понимание лида, обращения, целевого клиента совпадало. И в этом поможет CRM – сервис, в котором оба отдела плотно работают. Именно правильно заполненные карточки с полной информацией дают возможность и продажникам, и маркетологам оперативно анализировать клиентов и ситуацию на рынке. Регулировать «подогрев» тех, кто потенциально может стать клиентами компании и активизировать продажи тем, кто уже ими стал.

Регламентированные и организованные процессы в компании невозможно переоценить, они ставят работу на поток, делают ее предсказуемой и эффективной. У нас запуск и контроль эффективности маркетинговой активности обязательно делается в связке между всеми структурами компании. Потому что маркетинговая активность должна соответствовать бизнес-процессам, быть прозрачной и понятной. Перед тем, как запустить новую кампанию, маркетологи презентуют ее отделам продаж, консалтинга, поддержки и получают от них обратную связь.

Если маркетинг действует самостоятельно, в отрыве от других подразделений, он может придумать историю, которая на практике нереализуема. Например, если нет взаимодействия со складом, отделом поставок, может случиться так, что активно продвигаемого товара просто нет в наличии.

Частая история, когда продажников не предупреждают заранее о старте маркетинговой активности. И вместо того, чтобы начинать продавать, обрабатывать входящие заявки, сотрудники вынуждены терять время на выяснение нюансов и подробностей. А со временем терять и клиентов.

Возможность высказывать свое мнение относительно новых маркетинговых решений должно быть у всех сотрудников. При этом важен уровень корпоративной культуры, в основе которого лежит принцип «критикуешь — предлагай». Не взаимные обвинения, а диалог, когда каждый знает, что он будет услышан. И тогда начинается самое интересное. Все процессы активизируются, диалоги перерастают в искреннее желание помочь друг другу, а не конкурировать.

Продажники — это, пожалуй, единственные люди в компании, которые имеют огромное количество информации непосредственно от клиентов. Они знают, что сейчас актуально, какие потребности клиенты хотят закрыть. И это прекрасная возможность помочь маркетингу, а значит, и компании в целом.

В случае, если бы коммуникация шла по стандартному пути, и каждый отдел занимался только своим участком работы, процесс занял бы значительно больше времени. На анализ сделок, выяснение того факта, что основной поток запросов идет из-за рубежа, подготовку и запуск новых лендингов и рекламы ушла бы не одна неделя. За это время, возможно, подтянулись бы и конкуренты. Неформальная коммуникация помогла сократить время и сэкономить ресурсы.

Еще одна вещь, которую маркетинг может получить от отдела продаж, — это понимание, насколько продукты компании соответствуют потребностям клиентов. Придумывая маркетинговую активность, например, новые баннеры на сайте, маркетологи, как правило, ориентируются на то, что им самим известно о своей компании и ее продуктах. А клиенту иногда нужно совсем другое. Например, решать задачи, которые для компании не являются основными, но ее продукт их также может закрыть. Эту информацию можно получить только при ежедневном общении с клиентами, что и делает отдел продаж.

Основная причина, по которой возникает кризис доверия между двумя отделами, это нехватка информации о том, что происходит в каждом из них. Самый простой способ с этим справиться, если совсем не получается договориться, — на несколько дней поменяться местами. Посадить продажника на место маркетолога и наоборот. Тогда сотрудники отдела продаж почувствуют, каково это — отвечать за бюджет, одновременно анализируя данные и придумывая креативы, а маркетологи увидят, насколько непросто работать в плотном потоке продаж. Отделы поймут, что гораздо продуктивнее подставлять коллегам плечо, а не разглядывать недостатки друг друга через увеличительное стекло.