Когда мы говорим об управлении продуктом, мы рассуждаем о том, как правильно «забросить» его на рынок и как сделать его эффективным в конкурентной среде.
При этом, в теории осознавая роль маркетинга, мы зачастую совершенно не фокусируемся на том, какой образ этого продукта будет сформирован в сознании будущего потребителя.
Так возникает мощнейший геп между функционалом и ожиданиями тех, кому предстоит пользоваться этим продуктом. И вызван он отсутствием внятной идеи с внятной же коммуникацией.
Конечно, мы можем «подкручивать» концепцию на ходу – как это делали и Uber, и Airbnb, и многие другие успешные стартапы. Становиться не способом переночевать в чужом городе, а генератором впечатлений. Но мы знаем немало примеров того, когда инновация в итоге не убедила и не продала себя, потому что попросту не нашла общего языка с будущем пользователем.
И наоборот, рыночный прорыв совершали «инновации без инновации» – классический пример стикеры от 3M, чье появление вызвано наличием лишнего продукта в портфеле компании – некачественного клея. Но эти продукты отлично создавали собственный нарратив.
Однако почему так часто мы видим этот коммуникационный геп?
Продукт VS коммуникации
Давайте воссоздадим весь алгоритм разработки продукта. Чаще всего, принимаясь за дело, мы понимаем, чего потребителям и пользователям не хватает и каким образом мы способны эти потребности удовлетворить. Порой мы даже знаем (или интуитивно предполагаем), как взаимодействовать с ними: формируем функционал и создаём техническое решение, предлагая лучшее из оптимального и оптимальное из возможного. Проектируем сценарии взаимодействия и потребительский опыт, и определяем то, как наш продукт будет применяться. А главное — как он будет окупаться или – шире – за счёт чего он сможет быть успешным в будущем.
Когда у нас всё готово, мы переходим к анонсу. И главные вопросы тут: как правильно выйти на рынок? Удалось ли нам создать прорывное решение? Взлетит ли продукт?
По-хорошему на эти вопросы отвечают правильно настроенные коллаборации команд разработки и маркетинга. В идеале, к командам добавляются эксперты, которые задействованы в создании ценностного предложения продукта и его дальнейшего развития. И мы в самом деле про клиентскую пользу, а не про создание фич рад самих фич. Это идеальный сценарий.
Но в действительности многие проблемы возникают уже здесь — когда кажется, что все идет хорошо. Потому что продакт-менеджмент — это часто про понимание рынка, построение бизнес-процессов и моделей, техническую разработку и функционал. Про создание ценностей и даже про видение. Но не про их точную формулировку или яркую метафору, которая становится стержнем коммуникации. В том числе и для самой команды. В списке приоритетов продуктового управления эта задача – рангом ниже технических и финансовых.
Но все может оказаться ещё сложнее, если учесть, что традиционные инструменты брендинга выручают тут несильно. Потому как они редко соответствуют быстрым, рывковым разработкам, которые сопровождают запуск новых продуктов.
Брендинг полного цикла, коммуникации-360 и другие популярные концепты подходят тем компаниям, которые имеют сложившийся опыт и ресурсы для осуществления комплексного маркетинга. Когда есть время и ресурсы на выстраивание долгосрочных стратегий, «прокачку» имиджа и т.д. Но когда речь идёт о буквальном стартапе, новом продукте, вероятность успеха которого хоть и спрогнозирована, но ещё не подтверждена, нужна «серебряная пуля», прорывное решение «здесь и сейчас».
Спиральная модель
Продуктовая разработка последних 10-15 лет, с итерациями, спринтами, короткими «забегами» и пр. предлагает комбинацию элементов итерационного подхода и каскадного метода проектирования. В 1986 году Барри Боэм, американский профессор информатики активно применял «Спиральную модель» для разработки программного обеспечения. Впоследствии она стала классическим примером применения эволюционной стратегии конструирования.
Боэм уделял особое внимание управлению рисками проекта. Он считал, что каждый виток — версия или фрагмент продукта, на котором уточняются его желаемые характеристики, целевой образ и задачи, требующие решения на каждом отдельном этапе. Таким образом, каждый совершаемый шаг по спирали позволял оценивать промежуточный результат, прогнозировать изменение результата конечного и корректировать дальнейшие действия для его достижения.
В коммуникациях продукта мы тоже проходим через одни и те же фазы в рамках разных циклов: анализируем, концептуализируем, систематизируем и внедряем. А затем всё заново, но уже на принципиально ином уровне. Но как элементы подобного подхода могут быть применимы в вопросах формулировки и трансляции ценностей и смыслов продукта?
Перенос на коммуникации
На самом деле, подходов, методологий, авторских и прочих технологий в работе с брендами великое множество. Тому способствует суть деятельности — переосмыслять, пересобирать, интерпретировать, формулировать. При этом большинство из них, как правило, смотрит на общие для отрасли вопросы через разные призмы восприятия, опыта, языка и мышления. Инструментальная часть здесь играет меньшую роль.
Мы постарались перенести спиральную модель в плоскость работы с коммуникациями, объединяя потребности продукта в разработке (концептуализации), упаковке (брендировании), запуске и продвижении в едином фрейме.
Наша гипотеза такова: в процессе спирального движения происходит, с одной стороны, своего рода поэтапная доработка и модификация формирующихся решений, а с другой — фокусировка на конечном результате.
Принцип спирального движения, он же сценарий работы, представляет собой следующую систему навигации:
- Чек-поинты: 12 ключевых «проектных точек», образующих единую маршрутную карту проекта.
- Горизонтальные уровни: стратегия (жёлтый), идентичность (зелёный), digital-маркетинг (пурпурный).
- Вертикальные уровни: аналитический уровень (1/), уровень концепции (2/), инструментальный уровень (3/), уровень внедрения, настройки и запуска (4/)
Подход предполагает наличие следующих базовых принципов, обеспечивающих эффективность предоставляемых решений как в конкретной «точке» или на отдельном этапе проекта (уровне), так и в едином результирующем, комплексном продукте маркетинга:
- Принцип планирования — в любой «точке» проекта мы прогнозируем дальнейшее движение по «спирали», то есть учитываем возможные эффекты и влияние принимаемых решений на дальнейшие шаги
- Принцип проецирования — переходя на новый уровень, возвращаемся к анализу и повторяем весь цикл, сохраняя единый фокус решений и их соответствие друг другу
- Принцип устремлённости — все стратегические и тактические решения влияют на итоговый результат и определяют успех и эффективность продукта в целом
Мы проходим от аналитики отдельной выделенной области знаний — объекта исследования — к концептуализации на основе полученной информации. Далее, сформировав видение по концепции, мы можем развернуть её в полноценную рабочую систему, набор инструментов, имеющих практическое применение и способных сформировать необходимые коммуникационные эффекты. Результатом же становится непосредственное внедрение и запуск сформированных решений и переход на следующий уровень проработки.
Горизонтальные уровни модели «Спирального девелопмента коммуникаций» – это отражение необходимых наборов уникальных компетенций, применяемых в коммуникационной деятельности:
- Бренд-аналитика и бренд-стратегия. Специалисты, задействованные в маркетинговом анализе, обработке данных, формировании видения, ценностей, бренд-концепций и построении стратегии бренда.
- Айдентика и креатив. Креативные и арт-директора, дизайнеры, копирайтеры, ответственные за вербализацию и визуализацию заложенных смыслов и ценностей, создание образа продукта.
- Digital-маркетинг. В широком смысле digital-активности бренда, связанные с анализом и построением архитектуры digital-воронки, созданием коммуникационных площадок и лидогенерацией.
На каждом уровне перечисленные группы специалистов попеременно выполняют разные роли, выступая аналитиками, концептуалистами, имплементаторами и т.д. И все они вносят свою лепту в окончательное решение.
При этом мы непрерывно получаем обратную связь на всем периоде разработки. А значит, определив потенциальные проблемы, конфликты или выраженные несоответствия в конкретной точке проекта, можем вносить необходимые изменения. Например, синхронизировать бренд-стратегии в соответствии с актуальными данными digital-маркетинга. Или расширять набор коммуникационных каналов и инструментов, снимая данные воронки продаж.
Подробнее про модель и перечень выполняемых в рамках неё задач можно посмотреть в презентации.
В чём ценность?
Спиральный подход – отличный инструмент при запуске новых продуктов, реализуемых в формате agile-разработки. В первую очередь это касается технологических, IT-сегментов, интеллектуальных сервисов. То есть тех сфер, где длительность жизненного цикла продукта и его специфика требует оперативных и гибких решений.
Подобная модель определённо про работу с рисками и издержками, адаптивность, мобильность и, в целом, про интегративность. То есть про наличие широкого спектра взглядов и инструментов, которые адекватны конкретной задаче и в соответствии с целевым образом продукта.
Не стоит забывать про созависимость бренда компании, коммуникаций внутри и вовне, бизнес- и маркетинг-стратегий. Надо понимать, что продукт, за взлет которого отвечает коллаборация, — это идеальный пример, который совершит немало ошибок выжившего.
В такой команде на протяжении всего процесса разработки сохраняется общая вовлечённость, единое видение, понимание значимости и сути деятельности отдельных подразделений и специалистов, правильно расставляются приоритеты, ставятся задачи и определяются цели.
В реальности распространена ситуация, когда продакт-менеджмент занят вопросами аналитики, продуктовой стратегии и технической реализации. В то же время он борется с финансовым отделом за бюджетирование. Параллельно спорит с маркетингом, который гораздо меньше озабочен продуктом, но в значительно большей степени — выполнением плана дистрибуции. То есть реальной внутренний эффективности здесь немного, хотя каждый по отдельности способен грамотно справляться со своими задачами.
Спирально-динамический подход помимо принципов работы с внешними коммуникациями и маркетингом, имеет по-настоящему большое значение в выстраивании коммуникаций внутренних.
И, вероятно, одна из главных его задач — правильно сфокусировать и синхронизировать продуктовую команду, в особенности, ту её часть, которая отвечает за проект коммуникаций.
В конце концов, возможно, именно этот формат совместной деятельности способен стать оптимальным для продакт- и маркетинг-менеджмента, задав единый вектор движения в создании и продвижении крутых и полезных продуктов, которые всегда готовы взлететь.
Сложновато скоммуницирована в статье модель и её практическая ценность:) Но идеи, вроде, полезные, спасибо! Попробую их осмыслить и попробовать на практике.