Управление командой: про высокие зарплаты, доверие и штрафы за хмурое лицо в ресторане

Высокие ценности или высокие зарплаты? Основатель сети ресторанов Zames Максим Дорофеев – про то, как находить лучших сотрудников и выстраивать с ними работу.

https://danvaconstruction.com

В книгах по менеджменту можно найти тысячи советов, как правильно нанимать команду и повышать эффективность: в ход идут и веганские обеды для сотрудников, и классы для медитации в офисе, и упразднение иерархии в компании.

Но на моем опыте все эти модные «фишки» не работали и не работают. По-настоящему слаженная работы команды строится на простых, но действительно важных для всех людей вещах: высокие зарплаты, бонусы, возможность развиваться и доверие в коллективе. Причем это работает как в маленьких командах (до 100 человек, как у меня сейчас), так и в больших (до 6 тыс. человек, как было у меня, когда я был генеральным управляющим сети ресторанов).

Про мотивацию

Офисы с гамаками, макбуками и зелеными лужайками на крыше – наверняка каждый наемный работник хоть раз не без зависти рассматривал корпоративные фотографии Google или Amazon. Изощренные бонусы – это здорово, но они не оплатят вашу ипотеку и не свозят вас в отпуск. Да и вкусный кофе без денег для вас закончится, как только вы выйдете из офиса. Поэтому как ни крути, но главная мотивация все же строится на двух китах.

Первое – это деньги. Например, в одном из моих предыдущих мест работы была особенная система бонусов: результативные управляющие получали почти в 10 раз больше, чем коллеги в других ресторанах – за счет процента от прибыли. Понимая, что возможности для финансового роста огромные и все зависит действительно от них, люди вкладывались в свою работу максимально, а не изображали бурную деятельность с 9 до 6.

Про каскадную систему управления

«Кто виноват?» – это один из любимых вопрос в нашей стране. Некачественный сервис, неорганизованная команда, жалобы клиентов – у предпринимателя всегда есть соблазн переложить ответственность на персонал. Но правда в том, что за плохо приготовленный завтрак в одной сети кафе отвечает не повар, а именно собственник. Цепочка всегда следующая: – Кто нанял и обучил сотрудника, который плохо выполнил свою работу?– Менеджер ресторана.– А кто нанял и обучил менеджера?– Управляющий.– А его?– Генеральный директор.– А его?– Собственник.

Получается, что виноваты в этой цепочке все. И чем выше положение, тем больше ответственность. Не бывает такого, что «я такой умный и молодец, стратегию классную придумал. А то, что сервис плохой и качество еды нестабильное, так это не ко мне вопросы, это сотрудники у меня бездарные».

Второе: сотрудников мотивирует не только заработная плата – им также важно знать, что перед ними открыты перспективы роста и повышения. Когда в 2006 году я пришел управляющим в одну сеть ресторанов, то первым делом изменил текущий кадровый состав: уволил или перевел всех неэффективных менеджеров. А управленцев среднего и младшего звена наоборот повысил – у них были практические знания и понимание текущей ситуации, но не хватало мотивации.

Про доверие к команде

Каким бы профессионалом ты сам ни был, ни один нормальный бизнес в одиночку построить невозможно. Критически важным становится находить правильных людей (правильные не равно идеальные) и научиться им доверять. Когда я масштабировал проект FARШ и планировал выйти в Питер, у меня не было опытного управляющего на месте. Но я понимал, что если не делегировать полномочия и самому вести проект из Москвы, то получится погоня за двумя зайцами – финал этой гонки всем известен. К тому же в тот момент я занимался открытием новых московских точек, шла активная стройка и на другие проекты времени совершенно не хватало.

И я вспомнил про одного человека, который жил в том регионе и был близко знаком с ресторанным бизнесом. Несмотря на имеющийся опыт, он никогда раньше не занимался операционной деятельностью заведений, не работал ни менеджером, ни тем более директором, не строил помещения для общепита и не знал, как функционирует вентиляционная система на кухне. А надо было мониторить поставщиков, нанимать персонал, обучать его, вести документооборот и отслеживать свежесть продуктов.

Вопрос: зачем ставить на управленческую позицию человека, который не имел опыта в этой области? Но я считаю, что прикладным навыкам можно обучить, а вот личные качества привить практически невозможно. А у этого менеджера были сильные организаторские способности, педантичность, внимание к деталям, умение вести переговоры, и, главное, желание принять вызов.

Я рискнул и доверился: ключевое – доверился. Я верил, что он справится с задачей, хотя были и те, кто не разделял моего мнения. В итоге заведение открылось вовремя. Я помогал советами, отслеживал весь процесс, но не контролировал каждый шаг. За всю стройку я приезжал в Санкт-Петербург всего 3-4 раза. Сегодня этот менеджер заслуженно один из самых сильных управленцев сети.

Про оригинальную систему обучения

Чтобы научить или переучить сотрудников, иногда необходимо включать фантазию: команда оценит ваш юмор и небанальный подход. Например, в одном из моих заведений работал шеф-повар, который плохо готовил мясо. Чтобы усовершенствовать его навыки, я каждый день просил приготовить для меня мясо, заказывая разную прожарку. Если повар не попадал с желаемой прожаркой, то он оплачивал блюдо из своего кармана и съедал его сам. Примерно месяц он ежедневно питался мясом, но затем стал одним из лучших мастеров.

Другой кейс: в одном заведении работала девушка-хостес, которая никогда не улыбалась. Однажды я заключил с ней пари: она платила 100 рублей каждый раз, когда забывала мне улыбнуться при входе в ресторан. Спустя некоторое время эта сотрудница стала одной из лучших хостес в сети заведений.

Про непростительные ошибки сотрудников

На работе мы проводим большую часть нашей жизни, поэтому я выступаю за то, чтобы создавать доброжелательную атмосферу в офисе. Управляя большой сетью ресторанов, я много времени уделял комфорту сотрудников, проводил сплочающие корпоративы и вывозил команду в разные страны от Грузии до Франции. В результате у нас была самая эффективная, профессиональная и очень дружная команда.

Но все-таки у меня есть короткий список из двух непростительных ошибок, после которых я расстанусь с любым сотрудником и прекращаю общение с человеком.

Первое – это воровство и непорядочность. Думаю, что первое объяснять не нужно. Что касается непорядочности, но для меня в работе очень важно доверие, которое подтачивается или наоборот, укрепляется в зависимости от поступков и результатов самого человека.

Второе, за что я не прощаю коллег, – это халатность и пофигизм, которые идут, как правило, в одном комплекте. Практическим навыкам можно обучить практически любого: не важно, работаете ли вы руками или головой. Иногда сотрудники, особенно новые, ошибаются, но ты понимаешь, что человеку не все равно и он старается исправиться. Таким я всегда объясняю, как что нужно сделать иначе и как не повторить ошибку в будущем. Но бывает и ровно наоборот: работник допустил серьезную ошибку, но в глазах у него полное безразличие. Как говорится, медицина тут бессильна. Можно обучать, помогать и поддерживать тех, кто этого действительно хочет. А в остальных случаях сотруднику лучше самостоятельно разобраться, чего он хочет в карьере и действительно ли ему интересно работать в ресторанном (или каком-то другом) бизнесе.

0
11 комментариев
Написать комментарий...
Семен Смирнов
Если повар не попадал с желаемой прожаркой, то он оплачивал блюдо из своего кармана и съедал его сам. Примерно месяц он ежедневно питался мясом, но затем стал одним из лучших мастеров.

Расскажите также о десятках случаев, когда это не помогло

Ответить
Развернуть ветку
Staff Counter

И повар уваольнялся?

Ответить
Развернуть ветку
Evil Pechenka

Умирал.

Ответить
Развернуть ветку
Kelerius

У повара отказала поджелудочная,так как есть месяц жареное мясо... Вредно)

Ответить
Развернуть ветку
Staff Counter

Как правильно написано про бонусы! Дай людям возможность зарабатывать больше и сразу можно понять кто хочет работать, а кого и так все устраивает. 

Ответить
Развернуть ветку
Семен Смирнов

Это всегда палка о двух концах, любой бонус имеет способы нечестного достижения

Ответить
Развернуть ветку
Staff Counter

Нужно иметь точные "правила игры", тогда все будет честно.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Сильнов

Почти всегда бонусная система - это плохо и токсично.

Ответить
Развернуть ветку
Staff Counter

Я имею ввиду в виде бонусов премии за успешную работу. Почему это токсично? Как мотивировать отдел продаж например? 

Ответить
Развернуть ветку
Артем Богданов

Так устроены некоторые мозги. Книга "Драйв" полностью посвящена "наказанию мотивацией" (внешней) и содействию развитию внутренней.

Ответить
Развернуть ветку
Andrew Simon

Впервые, может быть лет за 10 вижу толковую статью от менеджера. Как он смог выжить и развиться при текущей "бизнес ситуации" - диву даюсь. Однозначно респект.

Ответить
Развернуть ветку
8 комментариев
Раскрывать всегда