Как разглядеть бизнес, способный выйти на зарубежный рынок: выступления предпринимателей на конференции United Investors

На прошлой неделе в клубе инвесторов United Investors прошла онлайн-конференция на тему «Как разглядеть бизнес, способный выйти на зарубежный рынок».

На ней обсуждались секреты успеха российского бизнеса, который сможет стать конкурентным и успешным на западных рынках.

Начал встречу Александр Горный (сооснователь и управляющий партнёр United Investors)

Он в своём докладе на примере убедительных цифр рассказал, почему российском стартапам просто необходимо выходить на мировые рынки.

ВВП России по паритету покупательной способности (ППС) или с поправкой по уровню цен — $1,6 трлн, в Германии — $3,9 трлн, а в США — $21,4 трлн.

Но при этом около 40% денег, которые зарабатывают граждане, уходит на питание. Путём несложным математических вычислений можно посчитать, что рынок «не еды» в России в 30 раз меньше, чем в США, а коэффициент покупательной способности (за исключением рынка еды) России к США — 1 к 30.

Соответственно, если взять среднюю ИТ-компанию в США и России, можно увидеть такую пропорцию: где, предположим, средняя выручка у российской компании в 30 раз меньше, чем у США, маржа также в 30 раз меньше, а расходы на команду и исследование, меньше уже не в 30 раз, а предположим, в 10 раз. Тогда, решив арифметический пример 1 - 0,5 - 0.5 = 0, видим, что прибыли не остаётся.

Какой вывод? Успешной ИТ-компании на внутреннем рынке необходимо выходить на мировой рынок!

Ошибка первая: когда думают что мир — это «большая Россия», и те законы, по которым привлекаются клиенты в России, будут такими же, как в мире

Ошибка вторая: назначение на внешние рынки людей из отечественной команды, которые не понимают менталитета и законов работы с пользователями в другой стране

Проблема третья: когда нужно что-до изменить в продукте под другой рынок и это может повлиять на продажи на российском рынке, выигрывает осторожность, так как на отечественном рынке продукт деньги приносит, а на международном это — тестирование гипотез.

Вывод: нельзя просто так взять и масштабировать российский опыт, нужно сильно перестраиваться, а сильно перестраиваться, будучи большим, обычно мало у кого получается.

• Конкретные рынки (США, Китай) не в несколько раз больше российского, а в несколько десятков раз.
• Очень трудно быть успешным сначала в России, а потом стать успешным в мире. По статистике проще сразу стать успешным на мировом рынке, минуя отечественный.

• Делайте долго не сомневаясь. Цитата Рида Хоффмана, создателя LinkedIn: «Если вам не мучительно стыдно за первую версию продукта, которую вы выпустили, значит, вы опоздали».
• Делайте продукт, находясь прямо на целевом рынке, так как работа в этом случае идёт значительно эффективнее.
  
• В качестве консультантов берите местных и опасайтесь русских консультантов-шарлатанов. Часто русскоязычные консультанты похожи на риэлторов, которые в квартире не разбираются, но зато выступают посредниками.
  

Много ли кейсов успешных российских проектов на международном рынке?

Александр Горный в презентации привёл немного и разделил их на три группы.

Playrix и nGinx сразу запускались в мир, минуя отечественный рынок.

• Дуров сперва делал «ВКонтакте» в России, потом — Telegram.
• Перед Badoo Андрей Андреев делал Mamba.
  

Admitad запустился сперва в России, а потом стал популярным в США.

Так что по статистике четыре из пяти успешных компаний сразу выходили на мировой рынок, минуя рынок российский.

Mercaux — мобильное приложение для продавцов и инструмент управления для головным офисом. Позволяет продавцу проверить наличие любого товара, не отходя от клиентов. Пользователями сервиса являются такие компании, как Nike, French Connection, Dufry, Springfield's и United Colors of Benetton.

Компания Mercaux начинала свой путь с акселератора в Калифорнии. Два основных офиса в Лондоне и Барселоне.

• Продукт должен быть заточен под международную экспансию.
• Должно быть разное позиционирование для каждого рынка.
  
• Нужно иметь систему с четкими процессами и KPI.
  
• Сильная команда из людей, которые имеют взгляды отменные от ваших. Спрашивать мнения у инвесторов по поводу найма персонала.
  

Не чувствую, что не любят русских, скорее есть их определённое восприятие. У каждого своя история и позиционирование, это важно, в отличие от происхождения.

Отличается культура компании, продаж, менеджмента (важно давать работникам чувствовать, что вы считаетесь с их мнением), более длинный цикл продаж. Разница в том, что ты образовываешь клиента или продаёшь ему.

• Нанимать сильную команду продажников.
• Посещать конференции и показывать свой продукт.

Читать книги по hiring (эффективному найму персонала) и go-to-market (cтратегии позиционирования и выходу на рынок).

• Готовность рынка.
• Минимум барьеров, максимум готовности.
• Язык.

• Посмотрите, кто ваш buying person.
• Разговор с людьми, которые являются представителями этого рынка (нетворкинг).
• Исследования рынка.

Проблема, тренд, размер рынка, понимание, как построить бизнес.

У большинства наблюдается огромный разрыв между тем, что хочет клиент, и тем, что ему представляют.

Вначале специальный человек в Испании исследовал рынок для понимания клиентов, а потом мы выходили туда.

Есть несколько офисов и линейные менеджеры, около 50 человек в команде.

Sales — локальный, а маркетинг — глобальный.

В начале будет удача и дёшево, после чего будет дорого и проблемно.

Краеугольное правило нашего фонда: «Не инвестируй в то, что не понимаешь».

Мы разбираемся в ПО для бизнеса и стараемся туда инвестировать, поскольку сами создали несколько успешных проектов там

По статистике взрослые предприниматели чаще добиваются успеха, так как кроме знаний у них ещё есть операционный опыт и связи (нетворк) среди менторов, экспертов, советников, инвесторов

Репутация важна: рынок маленький, все друг друга знают. И если раз запятнал свою репутацию, потом будет тяжело найти сильного партнёра.

Пример прямой конкуренции с корпорациями: Prezi против Powerpoint. Не получилось гиганта вынести с рынка.

Но есть второй путь для заработка денег — делать аддоны, которые дополняют корпоративные продукты.

Мы скорее инвестируем в проект, который делает какое-то дополнение, чем в проект, который собирается конкурировать с глобальными корпорациями.

По поводу конкурентов: «Если у стартапа нет конкурентов, это либо "неуловимый Джо", либо свидетельство непрофессионализма».

Если продукт must have, его достаточно легко продавать: посадить пару джуниоров на холодную лидогенерацию в LinkedIn. Дальше нужен закрыватель, на ранних стадиях, я думаю, это должен быть основатель.

Найти закрывателя — очень сложная и большая работа, первые сделки должен закрывать сам основатель, а кто ему генерирует лиды, это уже не так важно

Основатель сам должен делать первые продажи, чтобы понять своего клиента, того, кто у него покупает.

Потом нанимать сейлзов, но не одного (мотивация у одного слишком быстро затухает), а минимум двух-трёх. И потом менять слабых раз в три месяца например, так как подобрать людей, которые являются хорошими закрывателями, в стартапе очень сложно.

Абсолютное большинство продуктов стартапов на рынке это nice to have.

Основная проблема заключается в том, что большие продажи таких продуктов делать очень сложно, люди массово его не покупают, а покупают лишь единицы.

Интересно, что для одной категории клиентов продукт может быть must have, а для другой – nice to have.

В среднем русскоязычные стартапы гораздо слабее своих российских или западных коллег с точки зрения финансового планирования.

Мы проанализировали весь Crunchbase, 740 тысяч компаний, из них вытащили 6300 компаний, основанных русскоязычными фаундерами. Статистически такие стартапы подняли денег в два с половиной раза меньше, чем остальные компании.

Западные стартапы собирают большие суммы на ранних стадиях, а русскоязычные стартапы привлекают по сто тысяч у ангелов и находятся в бесконечном фандрайзинге. Это плохо по двум причинам:

• Во-первых, на фандрайзинг уходит невероятно много времени, и это выматывает фаундеров, они не считают, что это самый важный для продукта процесс. Но при этом управляющие американскими фондами на первое место ставят умение фаундера собирать деньги.
• Во-вторых, поднимают денег недостаточно для того, чтобы перейти на следующий этап и переходят в «зомби-режим», когда денег не хватает на развитие.

Поэтому очень важно грамотно спланировать, чтобы на время забыть про фандрайзинг и бежать грамотно делать бизнес.

У русскоязычных стартапов чуть хуже получается продавать себя и свои стартапы, зато мы чуть лучше делаем продукты.

Есть люди, которым нравится быть стартаперами: вечный фандрайзинг, интересные тусовки. Мы таких людей не очень любим

Мы больше любим предпринимателей, которым почему-то очень важно добиться успеха именно с этим стартапом, которые вышли из зоны комфорта и, например, потратили свои деньги на старт. Может быть, ушли с высокооплачиваемой работы, может быть, переехали в какую-то страну, в которой они жить не хотят, но это таргет-рынок

1. Оказались в нужное время и в нужном месте.
2. Команда.
   

Важная мысль: не инвесторы растят стартап и без него стартап умирает. Стартап создаёт команда и развивается за счёт своих ресурсов и стороннего опыта.

Стартапы тоже должны оценивать инвесторов, перед тем как принимать от них деньги.

Например, если инвестор — предприниматель с белым бизнесом, деньги его не связаны с государством, это точно не токсично, вне зависимости из какой страны приехал инвестор.

Лайфхак. Позвоните другим портфельным стартам фонда, от которого вы хотите взять деньги, и спросите, как вёл себя фонд, что хорошего, что плохого, это только деньги или это ещё smart, в чём smart выражался?

Причём мы советуем позвонить и в историю успеха и в историю неудачи, потому что важно, как инвестор себя ведёт, если что-то пошло не так.

Если фаундеры этого не делают, мы делаем вывод, что они не профессионалы и, наверное, также относятся к продажам и выбору сотрудников и стратегических партнёров.

Business development должен присутствовать на целевом рынке, и, поскольку BusDev занимается один из фаундеров, фаундер должен физически присутствовать на целевом рынке и уметь на нём работать (показать, что он какие-то сделки закрыл или у него был предыдущий опыт работы на этом рынке).

У нас половина продуктивных разговоров с фаундерами проходит по конференции, так как они уехали в другие страны (места своего целевого рынка: в Западную Европу, Азию, США). Мы к этому гораздо лучше относимся, чем когда фаундер сидит в Москве и говорит: «Я подниму деньги», тогда поеду. Так обычно не очень работает.

Присказка: Если VC сегодня знает, кому он продаст стартап, он опоздал на пять лет.

Вывод: успешный бизнес обязательно приведёт к экзиту, но стремится нужно к созданию успешной компании, а экзит произойдёт сам собой.

«Инвестор — в большей степени психотерапевт».

Потому что работа в стартапе — очень тяжелая работа, очень нервная и неблагодарная. Я видел огромное количество выгоревших предпринимателей.

Также я видел много предпринимателей, которые думают, что стартап это на год-два, а потом — продажа за $1 млрд и всё красиво

Фаундеры должны быть готовы к тому, что построить успешную компанию — это семь, а то и десять лет упорного труда, и для этого должны быть большие психологическое желание, энергия.

Я работал журналистом сперва в журнале «Инфобизнес», а потом в журнале РБК, я был интервьювером.

Я взял интервью у сотни российских предпринимателей, я старался задавать им глубокие интересные вопросы, и, собственно, они выступили моими учителями, и при этом я наработал неплохой нетворк.

И потом, когда я уже начал свой бизнес, мне было чуть проще.

Я довольно скептически отношусь к MBA.

Ко мне сейчас начинающие предприниматели приходят и спрашивают, как построить бизнес.

Я развивал бизнес десять лет назад, и те идеи, которые я могу дать, основаны на прошлом опыте. Они сейчас не работают, так как мир изменился.

Экспертиза нашего фонда заключается в том, что мы помогаем обмениваться опытом нашим портфельным стартапам.

Разные компании на разных стадиях сейчас находятся: у их практический опыт полезен другим стартапам. А мой прошлый опыт не так полезен.

В Executive MBA стоит идти за нетворкингом, но не за суперзнаниями

Я сторонник того, что нужно учиться по чуть-чуть под каждую задачу, например сходить на двух-трёхдневные курсы или поговорить с умным человеком.

Русских не любят, но также не любят китайцев и индусов. Кого больше, я даже не скажу :)

И при этом мы видим, что сейчас практически вся корпоративная Америка управляется индусами, они практически во всех крупных компаниях.

Инвесторам, которые переезжают в США, приходится долго объяснять сообществу, что деньги у них не от чиновников из госкорпораций.

Да, в Долине русский акцент может быть недостатком, но при этом спросите там же, откуда лучшие математики и физики, ответят, из России.

С открытием юрлиц проблем нет (в Великобритании или Делавэре вы легко это можете сделать).

С банком сложнее, например у нас счёт в Silicon Valley Bank, и, так как у нас счёт открыт там давно, по нашим рекомендациям стартапы открывают счета там.

Если же русскоязычный стартап пришёл с улицы, с банками придётся повозиться. Компаленс займёт два-три месяца, и в каких-то банках могут отказать.

Это вопрос на миллиард :) Если бы я знал ответ на него, я бы запустил стартап в этой нише, сам бы стал фаундером.

Рынок сетевого маркетинга в США очень большой, но при этом не очень инновационный. И там вполне могут выстрелить инновационные стартапы.

Рынки очень перспективные, но нам на них сложно работать. У нас в портфеле есть пара компаний, у которых что-то получается на этих рынках.

Мы верим в вертикальные истории, когда большие индустрии трансформируются.

Пример: такси трансформировалось благодаря технологичному Uber.

В логистике, ритейле огромное количество ниш, которые не трансформировались. Старые ниши чувствуют, что мир очень сильно меняется.

Про ИИ и блокчейн я даже не хочу говорить, это buzzwords (громкие хайповые слова), и нужно разбираться, что это такое и кто что под этим подразумевает. Я лично ещё верю в VR и AR.

Обычно мы слушаем предпринимателей, так как тот человек, который решил заниматься бизнесом, обычно знает, зачем он это делает. И если он достаточно убедителен, мы в него инвестируем

Максим Древаль бросил работу в «Яндексе» и Mail.Ru Group, чтобы запускать стартапы. Участвовал в создании «Фоксфорда» и холдинга «Нетология-групп».

С 2017 года развивает собственный проект Learn 2 Play Limited (L2P). Это сервис обучения игре в киберспортивные дисциплины. Проект L2P уже собрал аудиторию в 1,8 млн пользователей и привлёк $2 млн инвестиций

Максим участник рейтинга Forbes «Топ 30 до 30 лет».

Learn 2 Play — международная киберспортивная корпорация, которая разрабатывает проекты электронного обучения, маркетинга и инфраструктуры для киберспорта.

Нужно это делать сразу, а если нет, начать с правильно выбранной страны.

Всё зависит:

• От размера рынка.
• Опыта и понимания, как выйти на рынок.
• ROI (какие инвестиции требуются).
• Конкуренции.

Не существует усреднённого потребителя, нет рынка, есть люди.

• Абстрагироваться от того, что вы что-то знаете. Проверять разные варианты.
• Скоринг клиентов (рассматривать изолированно каждого пользователя).
• С помощью исследований (опросы и интервью).

• Из перевода.
• Ввод разных методов платежей.
• Цены в зависимости от состояния страны.
• Постоянный поиск источников трафика.

• Распределённая команда.
• Штаб-квартира в целевой стране, где планируются инвестиции.
  
• PR.
  

Вполне хорошие варианты, но лучше для старта выбрать Кипр. Главное: не открывать банковские счета в этих странах. Нужно открывать Silicon Valley Bank и счёт в Европе (Revolut), но не в классическом банке, так как много мороки.

Пользуемся сервисом Slack для коммуникаций, конференции в Zoom, а задачи — в Trello.

Локальные специалисты — местные переводчики и сейлзы.

Юридически невозможно нанять людей, кроме как по ГПХ.

Всё делается с помощью Excel, быстро и эффективно.

У компании пять основателей. Вопрос в правильном выборе партнёров, которые могут усилить компанию. В их компании каждый из сооснователь занимает важные должности в зависимости от их специализации.

Главные правила в компании:

• Демократия (неважно, какая у человека должность, важна суть идеи).
• Smart-задачи (необходимо обосновывать).
  

Стать любимым сервисом для миллионов геймеров по всему миру. Сервис с высокими показателями APS и retention.

Компания практически не мотивирует деньгами. Эффективны внутренние мотиваторы сотрудников.

Каждый может видеть, как влияет на пользователей, каждый будет услышан и понят остальными, получит возможность ошибиться, получит микропроект (как owner), получит развитие, деньги.

У директора по HR есть портрет сотрудника, которого хочет видеть команда, с описанием мягких навыков и профессиональных умений.

Компания вышла на рынок с нулевыми вложениями. Это несложно.

Интересные и перспективные ниши на данный момент есть:

• Биотех, биохакинг.
• ИИ.
• Всё, что касается любых развлечений.
  

Идёт вторая волна подъёма в инвестициях. В мире очень много денег туда вкладывается, рынок практически не оцифрован.

Стоит прочесть книгу от Google Venture "Design Sprint".

Спасибо, что дочитали до конца :)

С уважением, Александр Цыглин, основатель Клуба неоинноваторов (предпринимателей с человеческими ценностями).

#доклад #международныйрынок