Максим Сундалов, основатель и СЕО компании EnglishDom, делится крутым кейсом, как японцы сумели переосмыслить процессы геймификации и внедрить их на все уровни менеджмента. Читайте про уникальную авантюру азиатов, которая увеличила стоимость акций компании в 4 раза за 8 лет.
Геймификация — это альфа и омега современного обучения. Когда я только создавал онлайн-школу английского языка EnglishDom, я уже знал, что обучение в игровой форме станет одной из основных особенностей сервиса.
Вот уже свыше 10 лет мы внедряем геймификацию во все наши сервисы. Причем, не только в программы обучения, но и в рабочие процессы.
Естественно, мы активно интересуемся тем, что нового создают компании на этом поприще. И если игровым подходом к обучению уже никого не удивить, то геймификацией бюрократии — еще как.
Недавно наткнулся на мегакрутой кейс японской компании Disco Corp, которая внедрила игровую систему на все уровни менеджмента компании. И что самое удивительное — авантюра сработала! Да так, как не ожидал никто! Делюсь этим кейсом с вами. А в конце расскажу, как мы внедряли геймификацию в нашем HR-отделе.
Для тех, кто хочет прочитать оригинал кейса Disco Corp, вот ссылка.
Все имеет свою цену
Абсолютно всё в пределах офиса компании Disco имеет свою цену. От использования конференц-зала до «аренды» места, где можно просушить свой мокрый зонтик.
Хочешь получить более мощный рабочий компьютер — плати. Новый рабочий стол или более удобный стул — плати. Хочешь дополнительный выходной — плати.
На первый взгляд система крайне странная. Ведь зачем платить деньги за то, что работодатель в принципе должен тебе обеспечить? Оказывается, в ней все же есть смысл.
В Disco команды выставляют друг другу счета за свою работу, а отдельные специалисты работают как индивидуальные предприниматели. Каждый день проходят аукционы рабочих заданий и иногда случаются даже целые сражения за лучшие идеи во внутренней системе, которая носит название «Колизей».
Платежи рассчитываются в виртуальной валюте «Will». А в конце каждого квартала каждый специалист может конвертировать излишки валюты в реальные иены.
По сути, внутри компании создана полноценная свободная экономическая зона, основанная на рыночных отношениях между специалистами.
Как говорит идеолог и создатель такой системы организации труда Тошио Найто:
«Работа должна быть связана со свободой, а не с приказами».
Это настолько гениально, насколько и просто. Моделировать полностью рыночные отношения внутри компании — это значит получить 100% специалистов, сверхмотивированных на работу.
Потому что от количества и качества их работы будет зависеть оплата. Формально верхней границы вообще нет.
А если учесть менталитет японцев, которые днюют и ночуют на работе, то здесь абсолютно все находятся в позиции «win-win». Сотрудники получают достойную заработную плату, которую сами заслужили, а компания поднимает собственную работоспособность и прибыль.
И подход действительно принес колоссальные результаты. За 8 лет эксперимента операционная маржа компании Disco увеличилась с 16% до 26%, а цена акций возросла почти в 4 раза. Рыночная цена компании на первое полугодие 2019 года составила свыше 5 миллиардов долларов.
Для сотрудников статистика тоже замечательная. По статистике на 2018 год средняя заработная плата специалистов в компании Disco вдвое превышала среднюю заработную плату в Японии. Вдвое!
Как внедрялась система в компании
Компания Disco производит режущие инструменты с 1937 года. Ее пилы с алмазным напылением использовались даже в лунной миссии Аполлон-11. Менеджмент компании можно было назвать полностью классическим до того времени, как ее руководителем стал Тошио Найто.
Глубоко анализируя принципы менеджмента и мотивации сотрудников, Найто обратил внимание на то, как организована экономическая система в компьютерных играх вроде Dragon Quest и Final Fantasy. И захотел воссоздать ее в своей компании. По сути он просто адаптировал систему, которая уже успешно работала в онлайн-играх.
Конечно, система «Will Dream» была внедрена не мгновенно и далеко не все сотрудники компании приняли ее. Одни уходили из компании, считая что новые принципы менеджмента разрушат ее, другие не выдерживали прессинга и свободной экономики внутри компании.
Но самой сложной оказалась проблема культурного восприятия системы. Японцы привыкали к подобной организации рабочего процесса 5 лет. И несмотря на попытки воссоздать систему в компаниях США и Китая, пока что ни одна из них не закончилась успешно.
По сути система меняет восприятие рабочих задач не только сотрудниками, но и топ-менеджерами. Приоритетными становятся задачи стратегические, а не рутинные. Менеджеры больше не зависят от краткосрочного цикла и мыслят шире, а специалисты работают с учетом будущих задач.
Как система менеджмента в онлайн-играх работает в реальной жизни
Получение виртуальной валюты начинается на уровне команды, где боссы распределяют часть бюджета группы на каждую задачу, которую они должны выполнить. Затем участники команды с помощью приложения участвуют в аукционах за эти задачи. По словам Найто, задачи, которые никто не хочет выполнять, часто оказываются просто ненужными.
Группы внутри компании платят друг другу за выполнение заданий. Отделы продаж платят фабричным рабочим за производство товаров, которые, в свою очередь, платят инженерам за проектирование продукции.
После того, как продажа сделана, она оплачивается определенным количеством внутренней валюты «Will», которая распространяется по всей цепочке поставок, включая HR-ов и IT-специалистов.
Сумио Масучи, глава пресс-службы Disco, любит говорить, что для него каждое интервью — это затраты из его личного кармана. К примеру, он сам оплачивает «аренду» конференц-зала и даже время самого господина Найто, если журналисты хотят пообщаться именно с ним. Но при этом он говорит, что как только хорошее промо выходит в работу, он получает гораздо больше. В этом весь смысл такого подхода.
В компании существует также система штрафов за неэффективное поведение. К примеру, накопление ненужных вещей на рабочем месте или просрочку рабочих задач.
Но при этом сотрудники могут заработать дополнительные «Will», помогая друг другу: отец, который хочет посмотреть бейсбольный матч ребенка, может заплатить коллеге, чтобы тот помог ему закончить отчет. Инженер-программист может заработать дополнительно, предлагая свои навыки другой команде. Создание макросов Excel или работа по переводу являются типичными запросами.
В системе «Will Dream» даже реализована целая платформа для тотализатора за лучшие идеи. Любой сотрудник может сделать презентацию своей идеи для улучшения чего-либо в компании: от усовершенствования технологий производства товаров до расстановки мусорных урн в офисе. Остальные сотрудники делают ставки на те идеи, которые кажутся им наиболее выигрышными. Выигрывает та идея, которая соберет наибольшее количество валюты «Will».
Что интересно, генеральный директор компании Казума Секийя лично комментирует все идеи, которые публикуются на платформе, и даже вкладывает собственные «деньги» в них. По сути каждый сотрудник получает полноценную обратную связь от генерального, что важно для мотивации.
Последний эксперимент компании — это внутренняя краудфандинговая платформа, где каждый может представить свои бизнес-идеи. Коллеги, которые поддерживают проект своими вложениями, получают от него прибыль.
Это быстрый способ проверить концепции на профпригодность. Ведь те инициативы, которые привлекают финансирование уже на этапе работников компании, вполне можно считать многообещающими.
Пример компании Disco доказывает, что геймификация отлично работает даже в тех сферах, которые в принципе невозможно геймифицировать. Если честно, я в восторге от того, что методики онлайн-игр реально работают при организации работы компании на 5000 сотрудников.
А еще больше удивлен, что подобные методики позволяют увеличить прибыль компании, а также зарплаты сотрудников, при этом обеспечив просто невообразимый уровень внутренней лояльности.
Я в своих проектах активно использую геймификацию для обучения и стараюсь отдельные элементы внедрять в процесс работы с персоналом. Поэтому хочу познакомить вас с одной довольно занятной схемой, которую мы организовали в HR-отделе.
Два месяца назад мы запустили в тестовом режиме систему поощрений, основанную на геймификации. Пока что на базе только одного отдела. Мы ввели особую систему баллов, по которой рассчитывается результативность работы сотрудников.
Схема начисления довольно простая. Есть действия, за которые начисляются баллы. К примеру, месяц без опозданий на работу — плюс 10 баллов, полное выполнение KPI за месяц — плюс 50 баллов, перевыполнение — плюс 10 баллов за каждые 10% перевыполнения. Работает и в обратную сторону: опоздал на 15 минут — минус 1 балл, если больше — минус 5 баллов, серьезно накосячил с проектом — минус 10 баллов. И так далее.
В конце месяца сотрудники могут обменять полученные баллы на дополнительные плюшки. К примеру, дополнительный выходной, более удобный рабочий стул или стол, новый рабочий компьютер, абонемент в спортзал или бассейн. Там много чего — полный список состоит из 30 с лишним пунктов.
И уже по итогам двух месяцев средний KPI сотрудников по отделу вырос на 25%. Незначительный соревновательный момент помог взбодрить каждого и мотивировать работать эффективнее. И что важно, соревнуются специалисты не друг с другом, а вместе в рамках системы.
Самыми популярными оказались бонусы в виде дополнительных дней к отпуску и абонементов в спортзал — их взяли почти половина отдела. Как по мне, очень неплохо. Через 3-4 месяца, думаю, будем расширять эту систему.
За геймификацией будущее. Я в этом уверен. Постепенно она выходит за рамки сфер обучения и захватывает менеджмент. И я не удивлюсь, если через каких-нибудь 50 лет в Японии будет геймифицирована даже государственная система управления. А может, и не только в Японии, кто знает.
Прикольно) Мы все в душе дети, а такой способ разнообразить ежедневную рутину может неплохо так мотивировать и воодушевлять)
Довольно противоречивые мысли о геймификации. В частности, о геймификации в странах СНГ (зайдет ли реально тут этот метод?). С одной стороны, идея звучит действительно захватывающе - люди получают ровно столько, сколько объективно заслужили. Они чувствуют, что работают не зря и даже тяжелый труд в итоге окупится. Мне лично очень импонирует такая система! Наша система образования показала мне, что неважно, сколько сил ты вложил, ты можешь в конце концов получить даже меньше чем тот, кто "старался" ну просто минимально. Какое же чувство вселенской несправедливости меня охватывало в такие моменты, хотелось ведь, чтоб мой труд оценили, похвалили за старания! Но, увы, такое отношение к работе, как у меня, скорее у меньшинства. "Наши" привыкли работать прилагая минимум усилий имея твердую уверенность, что и так сойдет, ведь и так заплатят! А если повезет, то даже (почему-то) больше, чем тому, кто действительно многое вложил. Работающие всю жизнь на просторах СНГ могут просто не принять такую систему, ведь всю жизнь привыкли работать по принципу "авось сойдет". Поэтому имею некие сомнения об эффективности геймификации в странах, где уборщица получает не намного меньше врача. Кроме того, конкуренция, которая всячески поддерживается такой системой, может действительно навредить взаимоотношениям внутри коллектива, повлиять на отношение человека к работе в целом. И даже если он будет "выгрызать" себе эти дополнительные баллы (а он, вероятно, будет, если такую систему уже введут), а показатели будут расти, отношение работника компании может пусть скрытно, но ухудшится. Постоянная конкуренция - стресс, рано или поздно, возникнет вопрос, стоят ли старания денег. В целом, идея геймификации мне нравится, но она больше утопическая, она работает там, где нет недобросовестной конкуренции, где люди уважают друг друга, где привыкли (!) работать качественно, а не просто бездумно выполнять "то, что сказали". Некоторым странам предстоит пройти долгий путь, прежде чем идея геймификации начнет давать свои плоды без нарушения климата внутри компании.
Насчет СНГ - очень сомневаюсь, что этот метод зайдет. В США и Китае он, к примеру, не выстрелил.
Возможно, в Японии просто сложились идеальные условия с точки зрения менеджмента и традиционного рабочего процесса, когда специалист привык выкладываться на работе на 100%.
Но в любом случае кейс от японцев очень любопытный
Окей. Геймификация, сделанная с умом, приносит результат. Достаточно исследований, подтверждений и так далее.
Но вот собственный пример про HR - серьезно? Давайте тогда для продажников факт того, что они работают за процент, тоже называть геймификацией. "Вот тебе баллы за приведенных клиентов, которые ты можешь поменять на деньги в зп".
Назвать обычный KPI геймификацией - дико.
"Посмотрите на меня, я начал начислять очки за полезную деятельность, ввел лидерборды и стал давать значки - посмотрите какая классная геймификация". Смешно.
Скажите тогда, а что в данном случае было бы для вас хорошим вариантом геймификации для того же HR-отдела?
Для того, чтобы создать качественную геймификацию, необходимо вылезать за рамки стандартных очков, значков и лидербордов. Что-то мне подсказывает, что столпов геймификации наподобие Ю-Кай-Чу, Андрея Марцевски, Джейн Маккгоникал, Эми Джо Ким, Себастьян Детргинг и других вы не читали. Как и книги по игровому дизайну и психологии (а там можно много чего интересного нарыть и о природе мотивации, и о "соревновательных" элементах, и о многом другом).
Кто ца, какие у неё интересы, почему у них такая-то текучка кадров, качественные и количественные интервью, каким образом ударить во внутреннюю мотивацию, что ца важно, о чем она заботится, почему у них не получается приходить вовремя, почему косяки с проектам и пропущенные дэдлайны, и многие другие вопросы.
Я без понятия, что можно сделать для HR конкретно в вашем кейсе - я не работаю с вашей ца. И уж тем более, не изучив её вдоль и поперек на протяжении хотя бы пары недель, я не могу ничего советовать - это глупо и недальновидно.
Без качественного её изучения применять самые дешевские механики фидбэка (да-да, вы даже не игровые механики применяете, а самые дешевые формы фидбэка без обоснования почему конечная ца должна о них беспокоиться). Если бы вы приложили в статью исследование о своей ца и почему именно такие подходы делают то, что им необходимо, кроме того, приложили бы другую статистику - как увеличилась/уменьшилась текучка, как меняется фидбэк о самом месте работы, как это отразилось на других работниках, насколько качество выполненных проектов увеличилось, какие были переработки и так далее - многое могло бы быть более понятно, вдруг вы действительно всё правильно сделали.
Весь мой основной месседж такой: клэймить, что вы используете геймификацию, когда единственное, что вы сделали, это сказали, что теперь KPI будет в баллах, которые можно на что-то обменять - это очень смешно. При этом не построив гипотез наподобие как они строятся в АБ тестировании и не разобрав конечную ЦА по полочкам.
Может оно вам и не нужно было. Но тогда радостно кричать о пользе геймификации, не понимая сути работы с конечной мотивацией людей - тоже бессмысленно.
Почему я накатал всю эту телегу.
Я ни капли не удивлён, что много людей относятся к геймификации с юмором и сомнением. Потому что куча авторов пишут о том, как они применяли геймификацию и о том, насколько это крутая вещь и какие они молодцы, а на деле они только стали использовать очки и лидерборды, называя это геймификацией.