6 причин, по которым у вас в компании всё плохо с продажами

Это я вам говорю одновременно и как бизнес консультант, который провел тьму конкурсов по найму и как тренер по продажам и как потенциальный лид в воронке ста тысяч миллионов компаний, чьи попытки тебе что-то продать вызывают только приступы испанского стыда.

С продажами всё плохо, господа.

И сейчас будет много боли.

Начнем с крайности – #отдела продаж нет.

Думаете так живут только #стартапы ? Я видел компании с десятилетней историей и обороткой 200-300-500 млн. в год, где продажами занимаются гендир с комдиром. Над кем они «диры»? Да фиг его знает. Над секретаршей Снежаной, бухгалтером Василисой Андреевной и курьером Адылбеком. Но звучит солидно.

Почему так? Ну обычно тут складывается несколько факторов. Первое – полное отсутствие знаний о #менеджменте . Второе – уникальная техника продаж. В бане, да под коньячок. Как в 90х, но работает на около-госзаказчиках норм и сейчас. И «да меня все в лицо знают, как он от чужого конверт возьмет?». Третье – бесконечный страх от того, что весь бизнес сосредоточен в его руках и голове и потому если другого научить продавать, то тот заберет бизнес. Четвертое - иногда и нет особой внутренней потребности. Самозанятость приносит деньги, ну и ладно.

Это логический клинч в терминальной стадии и лечению обычно не поддается. Только может если где-то на Гоа божественный голос с небес после пятой дорожки протрубит «Делегируй смело Амвросий Палыч! Если к концу года не увеличишь компанию до 50 человек и обороты в 3 раза – прокляну и сдам налоговой! Значение слова «делегируй» узнаешь на МВА!».

Иногда что-то подобное случается и человек находит в себе ментальные силы начать создавать отдел продаж.

Второй вариант – отдел продаж есть и продает. И не очень так продает. Плохенько так продает. Скажу прямо - хреново продает!

И тут анамнез неэффективности гораздо сложнее.

Попробуем сковырнуть гноничок и разобраться не только в привычных симптомах, но и с первопричинами болезни. А они (спойлер) - не в продавцах вообще.

1. HR ошибка №2 (первая будет позже). Опыт в продажах не равно профессионализм.

Зачастую компании нанимают слабых профессионалов с отличным опытом. Как это? Сейчас попробую объяснить. Если человек 10 лет ковырял землю палкой, это не значит, что он отличный экскаваторщик. На экскаваторщика надо еще и учиться.

Но вот к супер-боссу прибегает HR Лидочка с пачкой резюме – у этого 3 года стажа, у этого 5 лет стажа и уэтого 10 лет стажа (при возрасте 22 года). Супер-босс – «конечно берем 10 лет стажа! Нам нужны опытные».

Профессионализм включает в себя еще и интенсивное обучение. Когда к твоему опыту добавляется опыт самых крутых профессионалов в индустрии. По этому тренинги мастер-классы важны для развития продавцов.

Примечания консультанта: вероятность найти хороших и плохих продавцов в кучках «3 года» и «10 лет» - примерно одинаковая. С плюсами в первом случае – хорошая обучаемость и мотивированность, во-втором – опыт поверх профессионализма. Минусы – обратные.

2. Компания – удлиненная тень одного человека.

Коммерческое подразделение – тень руководителя коммерческого подразделения. РОП это или комдир – не важно.

Ты всегда будешь нанимать своих двойников (нанимать лучше себя - это нужен божественный уровень как осознания своих недостатков, так и понимания как выглядят достоинства неведомые тебе).

Вот перед тобой сидят РОП (300 тыр. ЗП) и комдир (700 тыр.ЗП). Спроси у них «Расскажите про третий этап продаж. Как его правильно проводить? Какие нюансы? Техники? Ошибки?». Из-за угла выходит Высоцкий с гитарой «А в ответ – тишина…». Или бессильное жевание губ «У нас эти все ваши теории не работают». И только 3-5% могут выдать искомый спич на 15-20 минут. И еще ехидно спросит "Мы говорим про модель 5и или 13и этапных продаж?". Поэтому продаваны всегда нанимаются в меру собственной испорченности.

Примечание консультанта: мысль которую пытаются избежать большинство руководителей – «Хреновый подчиненный у хренового руководителя». Да, бывают ошибки найма и «подводные мины» - но это не может быть правилом, определяющим весь отдел или подразделение. Начинать изменения в отделе/подразделении/компании надо с оценки собственных подходов, знаний и системы убеждений.

3. Отсутствие навыков построения отдела продаж.

Построить отдел продаж — это не просто нанять рандомных человеков и сказать «принесите мне все деньги которые сможете добыть».

Это множество систем – выбрать тип отдела продаж, система мотивации, адаптации, правильная отчетность, система контроля показателей и качества, обратной связи, регламенты, CRM/BPM/ERP/WMS система, телефония, правильно настроенные воронки, чек-листы, скрипты в конце концов.

А еще – пул ценностных УТП описывающий ваш продукт как набор выгод и ценностей для клиента, матрица конкурентов, схемы планерок, стандарты коммуникации с клиентами и другими отделами, шаблоны КП и ИП, стандарты качества работы. И вот к этому всему плюсом – найм и обучение сотрудников (вместе с РОПами и комдирами).

Примечания консультанта: А что тут добавить? Все написано выше. Но значительное количество собственников по-прежнему пытаются сами себе «сделать операцию по удалению аппендицита» продолжая рулить текущей работой. Если нет навыков и/или времени - лучше нанять доктора.

4. Бессистемность в обучении менеджеров.

К большинству руководителей регулярно в череп приходит мысль «Надо наш зверинец обучать». А как это делать? Пусть сами читают и учатся! Какая там у нас самая популярная книга по продажам? Батырев? Все читаем Батырева!

- Давай расскажи, читал?

- Читал! Интересная книга!

- Что понял нового в продажах из нее, что сможешь применить?

- Ну там это… Мне понравился момент где клиент спросил «Чо?», тот ему ответил «Через плечо!» и продал на миллиард.

- Мне тоже это понравилось. Теперь ты понял всё в техниках продаж. Иди и продавай. План увеличен в 2 раза.

Примечания консультанта: в успешных компаниях тренинги по продажам и переговорам проводят ежеквартально. В лидерах рынка – ежемесячно. У маньяков рынка – еще с еженедельными мини-тренингами и ежедневным контролем знаний. Голос из зала «Зойчем? Один раз обучил и норм!» .

Во-первых, Ленин говорил «Повторенье – мать ученья!». Во-вторых - беспощадная кривая Эббингауза говорит, что за неделю человек забывает более 80% услышанного. Такие дела.

5. HR ошибка №1. Критическое непонимание кого нанимать.

При наличии непробиваемой уверенности, что таковое понимание есть. Собственник 30 лет в рынке. 40 лет изучал продукт и рынок, узнавая в нем все более тонкие нюансы. И это приводит к самой большой ошибке в требованиях к должности.

Даже не так.

К САМОЙ БОЛЬШОЙ ОШИБКЕ В ТРЕБОВАНИЯХ К ДОЛЖНОСТИ ПРОДАВЦА (или МПП если вам так больше нравится).

Звучит она так: «Мне нужен человек с опытом в моей отрасли и со знанием моего продукта».

И приходит такой прекрасный бизнесмен к тебе и говорит – «Помоги нанять менеджера по продажам. А то мы уже год ищем продавана с отличным знанием рынка зеленых ПВХ упаковок для сортировки ячменя в условиях Крайнего Севера и…. никак не находим». Прям удивительно, ума не приложу – Почему же?

Осторожно так говоришь «Может наймем просто хорошего продавца из смежных рынков? Ммм?». И однозначно услышишь – «Нам что его 20 лет обучать продукту? У нас специфическая специфика. Если человек никогда не продавал этот продукт – он и не сможет. Тут нужен особый психотип. ДНК другое. Плюс нужны жабры и гребень во всю спину.»

Сейчас будет снова немножко неприятно. Но на самом деле, когда предприниматель ищет продавца со знанием отрасли и продукта – он заявляет миру, что его продукт не уникален (а точнее он сам не верит в уникальность своего продукта), что ему нужен сотрудник со знанием чужих бизнес-процессов т.к. свои не выстроены.

Если знания о продукте важны и уникальны – они должны быть внутри компании. Если в компании качественное управление, одним из его артефактов должна быть система обучения продукту (с предварительным накоплением и систематизацией знаний). Тогда вы сможете быть уверены, что все продавцы и маркетологи хорошо и одинаково знают особенности именно вашего продукта. Нет системы? Надо создавать. Это ядро вашего бизнеса.

Боитесь что станете не нужным если все знания о продукте будут не только в вашей голове? Значит вы сами являетесь причиной сдерживающей развитие вашего же бизнеса.

Контролировать и эффективно использовать систематизированные знания гораздо проще.

Примечания консультанта (принявшего обезболивающее и седативные): Нет навыков продаж картошки отличных от навыков продаж сельдерея. Аминь и Аллилуйя. Лично я видел массу примеров, когда сильный отдел продаж успешно продавал слабый продукт и как безграмотные продажи топили отличный продукт. Как новые продавцы поднимали бизнес, а старые опытные тащили его на дно. Знания продукта и рынка – это хорошо. Но должно идти на втором месте после навыков профессиональных продаж.

6. Боязнь перемен.

Вот есть у человека отдел продаж. Пару миллиардов оборотки за год. Продаваны все сытые. Получают 200-300 тыс. А продажи падают.

Первопричина возникновения болота в отделе продаж, идут от непонимания типологии отделов продаж и навыков их изменения.

Пример. Изначально строится универсальный отдел продаж, где злые и голодные продавцы начинают окучивать рынок. Со временем менеджеры обрастают жирными клиентами и просто перестают работать с новыми или качество этой работы резко снижается.

Новых нанимать? Ну так у них нет клиентов и будет новичок получать менее чем хочет и уйдет. Поднять оклад? Так старички взбунтуют и захотят такой же. Да и где найти человека с таким же опытом как у старичков? См. п.п.5.

А владелец тоже человек. Он с этими ребятами построил бизнес, помогал им, видел как они развиваются, детей рожают – братишки! Не хочется им создавать дискомфорт. Плюс они обслуживают крупных ключевых клиентов – вдруг уйдут и с собой утащат?

И идет постепенно кораблик бизнеса ко дну под фанфары корпоративов.

Примечание консультанта: На своем курсе по оперативному менеджменту в разделе посвященном командообразованию я говорю, что одним из этапов развития эффективной команды является этап «Болота». Задача грамотного управленца – знать его признаки, оттянуть срок наступления этого этапа и уметь переформатировать команду по его наступлению. В случае отдела продаж нужно правильно выбрать стратегию переформатирования отдела на основе аудита бизнес-процессов.

Вот как-то так. И никак иначе.

Затронуты только основные (ИМХО) причины. Всего их миллион и надеюсь у вас они точно не встречаются.

Эффективный руководитель - тот который всегда растет и менятся. И от этого, безусловно, растут его продажи и его бизнес. А мы, консультанты - помогаем в этом.

Всем успехов в бизнесе. Если есть вопросы – задавайте.

Если понравилась статья – смело ей делитесь.