{"id":9390,"title":"\u041a\u0430\u043a \u0443\u0434\u0430\u043b\u0451\u043d\u043d\u044b\u0439 \u0434\u043e\u0441\u0442\u0443\u043f \u043f\u043e\u043c\u043e\u0433\u0430\u0435\u0442 \u0437\u0430\u0449\u0438\u0442\u0438\u0442\u044c \u0440\u0430\u0431\u043e\u0447\u0438\u0435 \u043a\u043e\u043c\u043f\u044c\u044e\u0442\u0435\u0440\u044b ","url":"\/redirect?component=advertising&id=9390&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/305439-reshenie-dlya-biznesa-zashchitit-rabochie-kompyutery-i-tratit-menshe-na-tehpodderzhku&placeBit=1&hash=4ea9d1d61c4062a3298d30372d4661b75dccd4b06bc8ec1d444f810e530f2e6c","isPaidAndBannersEnabled":false}

Как РБК Pro внедрил подписку и зарабатывает на ней

РБК Proсервис РБК по подписке для предпринимателей, руководителей и специалистов — дает доступ к контенту от авторитетных экспертов из разных отраслей бизнеса: консультантов, юристов, финансистов, предпринимателей и частных профессионалов. Публикует инструкции, кейсы, вебинары, лекции профессоров MBA и трансляции деловых мероприятий.

Сервис запустился в конце 2019 года и на январь 2021 количество подписчиков РБК Pro с учетом корпоративных продаж и партнерских программ превышает 50 000 человек.

Я поговорила с Артемом Агаповым, руководителем проекта РБК Pro о том, как они создавали сервис, внедряли подписку, ошибались с позиционированием и развивали продуктовое мышление в редакции.

Больше о том, как медиа зарабатывают на подписке читайте в телеграм-канале MoneyMedia.

Почему в РБК Pro все-таки подписка, а не реклама?

Холдинг понимал потребность в появлении подписных b2c-продуктов, чтобы диверсифицировать выручку, а не сидеть исключительно на рекламной модели. И РБК Pro как раз стал пилотным проектом в этом направлении.

Если говорить про инвестиции, на 2021 год мы поставили перед собой задачу выйти на самоокупаемость. Не могу сказать, что это будет просто, но мы будем стараться — все предпосылки у нас уже есть.

Были сложности, когда внедряли подписку?

Во-первых, у нас было мало опыта работы в подписной модели. Структура, интерфейсы, все вопросы, связанные с биллингом и маркетингом – конечно, мы смотрели, как это сделано у конкурентов, но в большей степени придумывали свой собственный велосипед, опираясь на здравый смысл.

Но главными были вопросы, связанные с определением контента, подходящего для подписной модели, и аудитории, готовой за этот контент платить. Несмотря на то, что у нас есть свой телеканал, основной продукт РБК пока все-таки текст. Думаю, не так много оптимистов, уверенных, что в России текстовый продукт можно продавать по подписке, ведь все привыкли, что он везде доступен бесплатно. Нужно было найти контентную нишу и коммуникационную линию поведения. Для начала – хотя бы наладить контакт с пользователями экосистемы РБК, ведь это та самая качественная бизнес-аудитория, которую нам сам бог велел конвертировать. Им надо было объяснить, почему раньше компания ни за что не требовала с них денег, а теперь вдруг появился какой-то бизнес-контент, за который надо платить. Это был серьезный челлендж в момент запуска.

В РБК Pro ты отвечаешь за продукт. Чем ты занимаешься? Что значит быть продакт-менеджером в СМИ?

В РБК Pro я начинал с сугубо продуктовых задач, но сейчас все глубже погружаюсь в бизнес и принимаю на себя управление всем проектом. Это меняет уровень задач и то, чем я непосредственно занимаюсь: раньше я занимался только продуктом, а теперь – командой, которая над ним работает. Поэтому мой рабочий день сейчас состоит преимущественно из встреч.

Почти вся моя карьера до сих пор проходила в СМИ, и по моим наблюдениям продакт-менеджеры там делятся на два типа: тех, кто в полной мере отвечает за бизнес своего медиа-продукта, и тех, кто довольно узко сконцентрирован на продуктовых задачах, а про деньги при этом думают другие люди.

Чем отличаются эти два подхода?

Я бы не сказал, что это разные подходы – скорее разный статус и задачи: ты либо отвечаешь за экономику своего продукта, либо нет.

В каких-то медиа продакты не отвечают за экономику, и это считается нормальным. Например, в начале 2010-х я работал в «РИА Новости», и там основной задачей продакта было достижение определенных продуктовых метрик, но не деньги. Увеличивай объем аудитории, обеспечивай регулярность потребления, глубину просмотров – и все, на этом твоя задача выполнена.

Часть СМИ вообще не являются бизнес-проектами, в других задача продактов ограничивается созданием рекламного инвентаря, а как этим инвентарем распорядиться, в какую выручку он конвертируется – думают уже другие. Но с подписными продуктами это так не работает, поэтому в РБК Pro продуктовая работа непосредственно связана с ответственностью за деньги.

Иногда я представляю команду РБК Pro героями одного из моих любимых фильмов «Интерстеллар», которые понимают, что рекламная модель, как Земля у Нолана, потихоньку умирает, и чтобы быть уверенными, что мы выживем, нужно искать другую планету – другую модель.

Мы те самые чуваки, которые летят в космическом корабле и проверяют известные планеты, пока у нас еще есть топливо в виде доверия акционеров и их готовности инвестировать в этот поиск.

Кто делает Pro? Сколько человек в команде, какие роли?

Если брать вообще всех, кто так или иначе вовлечен в работу над проектом, думаю, получится порядка 30-40 человек. Тут надо понимать, что РБК Pro – часть большого холдинга, и какие-то ресурсы, такие как бэк-офис или веб-разработка, естественно, шерятся. Что касается тех, кто полностью сфокусирован на РБК Pro, то их можно разделить на несколько групп.

  1. Во-первых, это группа, отвечающая за контент. Сознательно избегаю слова «редакция», потому что это не только редакция в привычном смысле этого слова. Больше половины контента РБК Pro мы производим в коллаборации с партнерами. Ищем партнеров, у которых есть бизнес-контент для нашей аудитории, договариваемся, чтобы они его присылали желательно в виде готовых материалов. Если таких нет, то полуфабрикат. Людей, которые занимаются этим поиском, выстраивают отношения с партнерами и отвечают за доведение их материалов до привычных нашим пользователям форматов, мы называем продюсерами. Но кроме них у нас, конечно, есть и собственные пишущие авторы.
  2. Вторая группа – digital-маркетинг – люди, которые занимаются всем комплексом задач по продвижению продукта и продаже подписок: e-mail кампании, контекст, ретаргетинг и так далее. Это направление мы фактически с нуля сформировали за последний год, до этого все b2c-продукты РБК работали по рекламной модели и использовали свойственные этой модели методы продвижения. В РБК Pro мы экспериментируем, пытаясь сочетать методы привлечения аудитории, характерные для е-коммерса, с традиционно медийными – и это отдельное и очень интересное поле для экспериментов.
  3. Наконец, продуктовое направление работы. В РБК Pro сейчас нет четкого разделения на людей, которые занимаются конкретно продуктовыми задачами, и всех остальных. В привычном для медиа треугольнике редакция-продукт-маркетинг всегда есть стыки, и в моем представлении успеха добиваются те, у кого эти стыки максимально бесшовные. Поэтому мы сейчас, во многом интуитивно, строим ситуацию, когда у нас есть люди, которые обеспечивают работу на этих стыках. Про каждого из них сложно сказать, является ли он, например, в чистом виде маркетологом или продуктологом по роли. В реальности ребята примерно одновременно занимаются и маркетингом, и контентом или и продуктом, и маркетингом. Так вот, если брать всех таких членов команды, то расширенная продуктовая группа у нас 6-7 человек. Под конкретные продуктовые задачи из нее выделяются более узкие группы, они занимаются их проработкой, а периодически мы все вместе проводим ревью и планируемся дальше.
  4. И кстати про ревью – еще у нас есть группа аналитиков, незаменимые люди, потому что они как раз являются верификаторами всего, что у нас происходит с точки зрения статистики. Конечно, вся команда работает со статистикой в ежедневном режиме – у меня, например, в одной из вкладок браузера всегда открыт дэшборд с основными показателями. Но каждый может использовать разные способы подсчета, и когда нет общей методологии, тяжело обсуждать тенденции и принимать совместные решения. Аналитики как раз формируют эту методологию и снабжают нас собранными по ней «эталонными» данными.

Редакция следит за метриками?

В РБК вообще хорошо развита система продуктовых метрик, в том числе внутри редакции. Журналисты привыкли следить, как аудитория их читает. Ничего хорошего не выйдет, если работать в режиме, когда есть редакция, которая отвечает за контент, но не следит за метриками, и есть маркетологи, которые смотрят только на метрики, не соотнося их с контентом.

Поэтому в РБК Pro редакция следит за метриками, маркетологи – за контентом, и то, что мы делаем – это всегда результат диалога, просто в разных случаях разная сторона является его инициатором. В работе над контентным планом мы во многом ориентируемся на маркетинговые задачи. При этом нельзя сказать, что редакция просто сидит и ждет, когда к ним придут и расскажут, что пользуется популярностью, а что нет – в оперативной статистике они понимают не хуже маркетологов.

Какие метрики вы отслеживаете?

Ничего уникального: смотрим на количество триалов по источникам трафика, на то, как они конвертируются в подписки, и как эти подписки продлеваются. Есть основная метрика – количество денег, которые мы зарабатываем с посещения конкретного материала из конкретного источника. Это не идеальная метрика, потому что она подвержена случайностям и статистическим шумам, но на больших данных она позволяет следить за конверсионностью контента и каналов дистрибуции.

У вас есть культура экспериментов и гипотез?

Не могу сказать, что мы обладаем уже сложившейся культурой экспериментов в общепринятом продуктовом смысле. Бэкграунд у всех нас медийный, и изначально выстроенного подхода к гипотезам и экспериментам у нас не было. Мы строим его сейчас, напарываясь на грабли, но при этом находим классные ходы в попытках сделать из РБК Pro более е-коммерсовую вещь.

Если говорить в целом про эксперименты в медиа-продуктах, то очень много всегда зависит от уровня взаимодействия продуктовой команды с редакцией. В моем опыте были ситуации, когда продуктовая и контентная команды работали независимо друг от друга. Чаще всего это заканчивалось тем, что даже хорошо придуманная с продуктовой точки зрения фича использовалась на 40-50% от своего потенциала. Конечно, можно идти по пути универсализации и принимать продуктовые решения, которые должны работать независимо от того, как их будет использовать редакция – это тоже интересное упражнение, и в некотором смысле оно даже гарантирует нормальный результат. Нормальный, но не прорывной – прорыв возможен только когда новые фичи спроектированы совместно с редакцией и их действительно используют именно так, как изначально было задумано.

В РБК Pro контентная группа всегда участвует в продуктовых решениях, и речь не только про участие в обсуждении (это безусловно), но и про то, что почти любая продуктовая разработка подразумевает какой-то набор действий, который должна проделать редакция.

Про гипотезы. Какое у вас соотношение удачных и неудачных экспериментов?

Для меня не так важно соотношение, как количество удачных экспериментов. Можно сделать за год два эксперимента, один получится, второй – нет, и соотношение будет 50/50. А можно сделать 10, из которых успешными будут всего 3. Но в каком случае вы реально дальше продвинетесь?

В прошлом году у нас выстрелило порядка 5-6 хороших гипотез, которые реально подняли метрики и привели к выигрышу в деньгах, и я считаю это успехом. А сколько мы при этом облажались – уже не так важно.

Можешь рассказать хотя бы про одну гипотезу, которая выстрелила в прошлом году?

Гипотеза, которая меняет наше отношение к отбору контента и его дистрибуции. Год назад мы видели РБК Pro как отраслевой гид по бизнесу, и строили на этом позиционирование, коммуникацию. Исходили из того, что разберем бизнес на составные части по отраслям: на строительство, ретейл, сельское хозяйство и так далее, и будем для каждой из этих отраслей собирать аналитику, кейсы, делать инструкции. Но со временем поняли, что эта история буксует, потому что у нас проблемы примерно по всем фронтам. Нам не хватает сил, чтобы производить такой объем контента, который действительно полноценно покрыл бы все отрасли, мы испытываем сложности в дистрибуции по отраслевому принципу, потому что приходится по отдельности гоняться за людьми из каждой отдельной отрасли, а их в большинстве случаев не то чтобы очень много. Плюс там уже есть довольно серьезная конкуренция со стороны нишевых отраслевых изданий.

И тогда у нас появилась гипотеза, что будет лучше, если мы будем по-другому сегментировать аудиторию, а именно – если будем смотреть на потенциальную аудиторию не через призму отраслей, в которых эти люди работают, а с точки зрения бизнес-функций, которые они выполняют.

Ведь любой бизнес можно разделить на набор стандартных бизнес-функций: управленческое звено, маркетинг, HR, юристы. И мы начали концентрироваться не на отраслевой специфике, а на том, что интересно и важно знать всем маркетологам или менеджерам, независимо от того, в ретейле они работают, или в недвижимости.

На первом этапе для проверки этой гипотезы мы даже не стали серьезно менять подход к контенту, а просто скорректировали дистрибуцию – сегментирование и таргетинг. Уже это дало рост в конверсиях и деньгах. После этого мы начали перестраивать производство контента, а в ближайшие месяцы планируем окончательно перейти эту «функциональную» модель.

Как вы выбирали стоимость подписки? Почему не пользуетесь хаком «красивой цены», 799 рублей, например?

Выбирали исходя из уже существовавших предложений конкурентов и нашей cубъективной оценки того набора опций и ценности, которую дает РБК Pro. После этого начали эксперименты с эластичностью спроса – и первые результаты скорее убеждают в том, что прямо сейчас спрос и ценность, которую мы предлагаем, уравновешены.

А что касается красивых цен – мы пытаемся строить маркетинг на основе персональных скидок, которые зависят от пользователя и его истории взаимодействия с продуктом. Тут сложнее выгадывать, чтобы всегда получались красивые цифры. Но эту гипотезу тоже надо будет проверить.

Что значит персональный подход к скидкам, как он высчитывается, как таргетируется?

У нас есть совместные промоакции с партнерами, которые влияют на условия для пользователей. Например, владельцы карт «Райффайзенбанка» по нашей договоренности с банком прямо сейчас могут получить большее количество триальных месяцев, чем обычно. Кроме этого, мы действительно изменяем размер скидки в зависимости от истории взаимодействия с продуктом, она зависит от того, как давно пользователь с нами, как часто он пользуется РБК Pro. Но, конечно, кроме персональных условий, мы проводим и какие-то обычные скидочные акции: участвуем в «черной пятнице», делаем новогодние предложения.

Как ты оцениваешь, пользователи Pro больше по скидкам покупают, или все-таки идут осознанно и за ценами, которые присущи продукту?

Есть такие пользователи, есть другие. Кто-то осознанно видит ценность в продукте, это для них является ключевым фактором покупки, и таких людей, к счастью, становится все больше. Но для кого-то ключевой фактор – это большая скидка, и тогда наша задача – объяснить и подтвердить ценность. Потому что подписка – это не разовая продажа, а в первую очередь продления.

Как вы доносите ценность?

Доступными нам инструментами коммуникации, рассказываем о продукте и многообразии нашего контента. Для многих пользователей изначальным триггером для входа в подписку является какой-то определенный материал или цикл. Они находят что-то интересное для себя, подписываются, но часто не подозревают о том, что сервис дает им еще много других возможностей — они принимают решения исходя из потребностей, которые у них есть прямо сейчас. А мы стараемся рассказать им, что даже тем, кто присоединился к РБК Pro ради конкретного набора статей, возможно, стоит обратить внимание на то, что у нас два раза в неделю проходят вебинары, что мы делаем трансляции бизнес-конференций, обзоры бизнес-литературы. При этом мы стараемся как можно точнее сегментировать наших пользователей, чтобы в этих коммуникациях не просто рассказывать им о типах нашего контента, но и рекомендовать именно то, что с большей вероятностью будет им интересно.

У вас серьезно выстроена система рекомендаций: сидят аналитики, пишут машинки?

Я бы так громко об этом не говорил – «выстроена система рекомендаций». Пока мы скорее экспериментируем с пользовательской сегментацией и постепенно внедряем практики, которые у нас в рамках этих экспериментов срабатывают.

Как вы выбирали период триала? Почему он 30 дней, а не 7, 14?

Период мы выбирали исходя из основной задачи триала – сформировать у пользователя понимание ценности. Любой триал заканчивается предложением «купить», и в идеальном случае к этому моменту пользователь должен понимать, нужно ему это или не нужно, и если нужно, то зачем. Для этого важно время: нам, чтобы рассказать о продукте и о том, как им можно пользоваться, пользователю – попробовать это знание применить, то есть буквально произвести какое-то количество касаний с продуктом.

До введения платной подписки на РБК Pro мы примерно год работали в модели regwall, и за это время собрали хороший объем данных о реальной частоте взаимодействия пользователей с сервисом. Исходя из этого месяц показался оптимальным периодом. РБК Pro – это же не новостное медиа, мы не подразумеваем ежедневного использования. Это более размеренные взаимоотношения, для которых нужно время.

Как думаешь, медиа как продукт – это возможно?

Думаю, что возможно, если кроме качественного контента в нем есть есть сильная сервисная составляющая. Она может проявляться в разных видах – в инструментах персонализации, в системе контентных рекомендаций, в возможностях интерактива, который существует не ради самого интерактива, а позволяет пользователю решить какую-то свою задачу. В этом смысле я, например, считаю сервисом наши лекции профессоров MBA из ведущих западных бизнес-школ. Раз в две недели все подписчики Pro могут посмотреть в прямом эфире лекцию того или иного профессора с синхронным переводом в режиме реального времени, прямо по ходу, как в оффлайне, задать лектору свой собственный вопрос и получить ответ.

Продуктом медиа делает комбинация контента и сервисных функций, которые вокруг выстроены. Ничего не выйдет, если просто взять набор материалов и закрыть их пейволлом.

То есть из новостной журналистики нельзя сделать сервис и продавать по подписке?

Я не верю, что сейчас можно продавать новости в модели b2c. Новости были продуктом 100 лет назад, возможно, еще были 30 лет назад, но прямо сейчас они перестали им быть, потому что в мире интернета, соцсетей и видеостримов не осталось новостей, которые хоть сколько-нибудь долго сохраняют свою эксклюзивность. А как продавать то, что уже и так есть у всех?

Как думаешь, почему в России медленно развивается подписка на издания? И вообще сервисность и продуктовость журналистики?

Философский вопрос. Думаю, важную роль играет то, что у нас просто исторически нет традиции платить за контент. Только в последние годы появляется привычка платить за видеосервисы и музыкальные стриминги, но объяснить, почему журналистика должна стоить денег все еще сложно. Но я верю, что со временем, через 10-20 лет, эта культура сформируется. И мы в том числе формируем эту культуру.

0
11 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...

Почти весь контент этого "про" - рерайты общедоступных материалов с кликбейтными заголовками. Не за что там платить. Проект мертвый.

3

Кажется, что 50к человек так не считают 

2
Абстрактный дебаркадер

Ну иногда бывают интервьюхи интересные, было бы ещё время читать это всё.

0

РБК это единственный сайт в РУ сегменте кому Я лично готов платить.
Отличное содержание, всегда ловлю на скидках щас например 2 месяца про за 2 рубля.
Много очень интересных материалов во всех категориях кроме политики конечно)

4

Снимают деньги за подписку без предупреждений, если не отключишь автоподписку. Отказываются осуществить возврат денежных средств, если услугой не пользуешься. Не выполняют обещаний предоставить бесплатный месяц в дополнение к ненужной подписке за 800 руб. в месяц, от которой невозможно отказаться, если не отменил автоподписку. 

3

+++ Даже когда пытаешься отменить, требуют пройти какой-то опрос после нажатия кнопки "Отменить автопродление" и, оказывается, ты не отписался!! Если его не прошел. Это можно даже не заметить, и деньги будут потихоньку списываться

0

Судя по описанию, это переводы аналитических статей с Блумберг и WSJ
Если есть подписка на эти издания, есть ли смысл РБК Про?

3

Крайне негативные эмоции про РБК Про. Месяца два назад отменила автопродление, так как знала, что у меня подписка до 29 сентября. И вдруг неожиданно сегодня с счета списали 800 рублей. Сказать, что я в шоке, ничего не сказать. Пошла на сайт и смотрю, какое удивление, у меня опять подключена подписка! Сайт не впечатлил, есть более менее контент, но он реально того не стоит, если ты знаешь английский язык.

1

Абсолютно то же самое! Только у меня 2 раза по 1100 списалось. А я жила в святой уверенности, что отписалась (и хорошо помнила, как я это делала). Оказалось, я не прошла какой-то "опрос", который требуют пройти когда нажимаешь "Отменить автопродление", и без этого твоя отписка недействительна.

0

тоже подписался, сайт так завешали баннерами, что пользоваться им было тяжело ) посмотрим

0

Зачем оформлять подписку, если есть бесплатные источники с этими же статьями? Вот например телеграмм канал https://rbc-pro.ru/

0
Читать все 11 комментариев
OPS-инструкция для стартапа по доставке: как выжить и наладить операционку

В преддверии первой годовщины запуска сервиса гиперлокальной доставки Прямиком, который развивает наша компания, вспомнили с ребятами из операционного отдела, как всё начиналось. Андрей Резник, региональный менеджер Master Delivery, и Анатолий Голованец, старший менеджер по франчайзингу, собрали ТОП-5 советов для тех, кто сейчас в самом начале.

Глава СберМаркета Асан Курмангужин запустил подкаст Asan Talks в YouTube

В выпусках Асан берет интервью у топ-менеджеров крупных компаний и обсуждает вопросы саморазвития и лидерства

Pinterest купила белорусский сервис для редактирования видео Vochi Статьи редакции

Покупка поможет Pinterest развивать видеонаправление.

Точка добавила вебхуки в API

Клиенты смогут получать моментальные уведомления о своём бизнесе.

9 декабря банк «Открытие» и Яндекс.Бизнес проводят очередное бизнес-шоу «Цифровая эволюция бизнеса»

Тема шоу — как компаниям малого и среднего бизнеса продвигать продажи и завоевывать новую аудиторию покупателей через онлайн-каналы

vc.ru превратился в книгу жалоб

Вам не кажется, что vc.ru превращается в сайт для жалоб на разные сервисы и компании?

«Циан» запретил сдавать квартиры «только славянам»: теперь на сайте нельзя указывать расовые предпочтения Статьи редакции

Отредактировать объявления необходимо до 1 февраля 2022 года.

Получить 5% от доходов будущего Илона Маска: зачем компании инвестируют в конкретных людей Статьи редакции

Венчурная компания Slow Ventures в ноябре 2021 года вложила $1,7 млн в YouTube-блогера из России Марину Могилко. Всего инвесткомпания выделила $20 млн для поддержки создателей контента — её генеральный партнёр Сэм Лессин рассказал The Information об условиях таких сделок и своих ожиданиях от них.

Марина Могилко с наградами за миллион подписчиков на Youtube marinamogilko.co
Как столярная мастерская из Рязани начала продавать товары по всему миру

И прошла путь от мебели ручной работы к деревянным игрушкам.

«СберПрайм» ввёл лимит на бесплатную доставку продуктов из «СберМаркета» — её называли выгодой для подписчиков Статьи редакции

Сервис сделал платным то, что обещал сохранить бесплатным: на сайте было указано, что подписка для пользователей «всегда бесплатная».

«Бизнесом чуть-чуть занимаюсь, чтобы не закиснуть мозгами»: Олег Тиньков рассказал о продолжении борьбы с лейкемией Статьи редакции

Бизнесмен считает, что победить болезнь окончательно невозможно.

Олег Тиньков
null