{"id":7301,"title":"\u041e\u0431\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c \u043d\u043e\u0432\u043e\u0435 \u043f\u043e\u043a\u043e\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u0432","url":"\/redirect?component=advertising&id=7301&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/305673-korotko-stat-it-nastavnikom-v-yandeks-praktikume&placeBit=1&hash=5591e8d5fc363bbaa8a8e7b0d32c598ff61e6e85d92efa116d2239cd70682d9f","isPaidAndBannersEnabled":false}
Медиа
Алексей Березовой

Как превратить случайную аудиторию в подписчиков и клиентов. The Wall Street Journal

Журнал получил рекордную аудиторию во время пандемии и превратил случайных посетителей в подписчиков. Вот как действовала редакция.

В основе статьи — текст Джейсона Джедлински, специалиста по стратегии цифрового контента. Джейсон руководил отделом взаимодействия с аудиторией в отделе цифрового опыта и стратегии The Wall Street Journal.

В марте 2020 года у The Wall Street Journal оказалось рекордное количество читателей: более 79 миллионов. Подписки тоже были на рекордно высоком уровне. Люди искали достоверные новости о том, как Covid-19 влияет на различные отрасли, финансовые рынки и жизнь в целом.

Проект «Бумеранг» сосредоточился на том, чтобы удержать взрывной рост. Результаты последующих кварталов показали, что ему это удалось.

Как началась работа над проектом

Отдел цифрового опыта и стратегии (DXS) журнала сосредоточил усилия по следующим направлениям:

  • поисковая оптимизация,
  • Live Coverage (живые охваты) и
  • Live Q&A (онлайн-сессии с ответами на вопросы).

Так новая аудитория познакомилась с опытом журналистов WSJ, а «верхний уровень маркетинговой воронки» расширился.

От вопросов к ответам

Специалисты журнала задались вопросом:

  • как поддержать интерес и сформировать устойчивые привычки аудитории?
  • как закрепить частоту посещений, чтобы читатели стали постоянными?
  • как дать подписчикам ту ценность, которую они ожидают от своих подписок?

Новых и недавно привлеченных участников выделили в отдельную когорту и проанализировали. Эти участники были моложе традиционной аудитории WSJ и демонстрировали большую вовлечённость. Эти люди стремились стать руководителями и расти дальше. Но их поведение было традиционным для журнала: они интересовались рынками, инвестициями и личными финансами.

Маркетологи WSJ использовали эту информацию для корректировки сообщений участников, рекламных кампаний и рекламных объявлений.

В отделе DXS адаптировали цифровые продукты журнала для создания более релевантного опыта. Аудитория была разделена на четыре сегмента: члены, посетители, клиенты и пользователи (MACU — members, audience, customers, users).

Продуктовый подход

Одно из самых важных решений продукт-менеджера — определить, чего НЕ делать. Джейсон говорит, что сфокусировал усилия, не только на целях, но и на том, чтобы избегать того, что не является целями.

В редакции решили не гоняться за глубиной посещения, количеством просмотров страниц за один сеанс или «ещё одним кликом». WSJ также не преследовал бездействующих участников. Идея была в том, что если они не пользуются своими подписками во время пандемии, то будут ли они пользоваться ими когда-нибудь вообще?

The Wall Street Journal сформировал четкую цель: заставить новых и менее вовлеченных участников, которые посещают журнал менее 10 дней в месяц, возвращаться чаще. Из опыта редакции было известно, что такое поведение, в свою очередь, улучшает удержание подписчиков. Прекрасная задача — помочь клиентам получить выгоду, её прямой результат — увеличение дохода журнала.

Отработка гипотез

У сотрудников журнала было много рабочих гипотез. Их отсортировали по соотношению «влияния» к «усилиям».

Этот механизм сортировки помог редакции двигаться быстрее, поскольку время имело значение

Начали с действий, которые привели бы к «быстрым победам» в верхнем левом квадранте.

Это действия, которые не требовали больших усилий, но имели потенциально сильное воздействие. — отличный способ набрать обороты и повысить уверенность в себе.

Что сделали: ежедневное электронное письмо с удобной ссылкой на PDF-версию печатного издания WSJ. Пандемия ограничила розничные продажи и доставку на дом, поэтому этот опыт использования журнала всячески продвигали.

Затем были внесены более мелкие изменения, которые вызывали привыкание. Это принесло ощутимые результаты. Видная ссылка «Просмотреть список наблюдений» на главной странице журнала привела к увеличению числа уникальных посетителей этой функции на 90%.

Новая ссылка «Подкасты» в навигации привела к увеличению количества прослушиваний на 16% за первый месяц. Внедрение Google AMP на все рекламные форматы привело в журнал аудиторию с мобильного поиска — они получили доступ к отчетам журнала, большую часть которой раньше не видели.

Затем в редакции занялись нижним левым квадрантом, который назвали «экспериментами».

Это небольшие проекты с умеренным воздействием, которые предназначены для проверки и обоснования крупных инвестиций.

Быстро протестировали несколько вещей. Самым большим успехом стала фича «Послушайте эту статью» — аудиоверсия генерировалась автоматически: письменный текст синтезировался в устную речь для каждой статьи на WSJ.com. Это больше способствовало формированию привычки у аудитории. По эффективности это оказалось сильнее, чем самый популярный сервис кроссвордов.

Другие эксперименты включали в себя то, что могло стимулировать повторные посещения: простой список последних заголовков, отдельное мобильное приложение для печатного издания и шестинедельный информационный бюллетень. На главной странице: персонализированный пользовательский интерфейс, который выходит за рамки опыта печатного издания.

Наконец, верхний правый квадрант — для самых крупных мероприятий.

Эти мероприятия с большой долей вероятности должны были обеспечить журналу «масштабируемый рост». Но для этого требовались данные, подтверждающие составленные гипотезы.

В редакции начали с инструментов публикации, чтобы участникам было проще делиться историями со своими друзьями — это одна из самых эффективных форм поведения, тесно связанное с продлением подписки. Фишка состояла в том, что шеринг статей позволял друзьям читать истории WSJ бесплатно.

Несколько команд протестировали и внедрили изменения – на веб-сайте и в мобильных приложениях — для поощрения обмена и улучшения восприятия посетителей при переходе по общим ссылкам.

Благодаря этим усилиям конверсия новых участников была выше, чем в среднем ранее. Также, это помогло менее заинтересованным участникам получить больше пользы от своих подписок, что сделало их более заинтересованными.

Подводя итог

Команда углубилась в анализ данных, чтобы понять, чего ожидают клиенты журнала. В редакции собрали кросс-функциональную команду и поставили перед ними четкую измеримую цель.

Схему соотношения «влияние / усилия» использовали всякий раз, когда нужно было выбрать проекты для реализации. По мере тестирования каждой гипотезы, результаты регулярно измерялись и команда объявляла о прогрессе или неудаче. Неудача определялась как «отсутствие обучения» у аудитории.

Проект «Бумеранг» закончился, но методы работы остались частью культуры The Wall Street Journal.

Алексей Березовой
Главред Дeлoбaнкa

Вы наткнулись на этот материал случайно. Чтобы гарантированно получать полезную информацию о медиакоммуникациях, подпишитесь на мой телеграм-канал.

{ "author_name": "Алексей Березовой", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 2, "likes": 8, "favorites": 37, "is_advertisement": false, "subsite_label": "media", "id": 224161, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Tue, 23 Mar 2021 12:26:32 +0300", "is_special": false }
0
2 комментария
Популярные
По порядку

Звучит все очень серьезно. Анализ данных, кросс-фунциональные команды. 
А по факту: "Видная ссылка «Просмотреть список наблюдений» на главной странице журнала привела к увеличению числа уникальных посетителей этой функции на 90%."

0

Ключевое слово «этой функции». Не аудитории журнала, а этой функции. Кросс-функциональная команда решала, какие фичи продвигать, и тестировала, какие фичи меняют поведение аудитории.

0
Читать все 2 комментария
Netflix оценил выгоду от «Игры в кальмара» почти в $900 млн Статьи редакции

В 40 раз больше суммы, которую онлайн-кинотеатр заплатил за сериал.

«Ситидрайв» выставил штраф в семь тысяч за свой поломанный Smart

Люблю каршеринг всей душой, даже если дорого и даже если Smart. История такая: в пт (15.10.21) вечером арендовала у «Ситидрайва» на сутки Smart м267но799 (других авто рядом не было), чтобы съездить в Конаково к бабушке.

Объявлены победители Finlanding
Как мы запустили MVP, получили первые продажи за 1,5 месяца и сэкономили 1 млн рублей

Рассказываем, как команда Minisol за 1,5 месяца помогла клиенту превратить идею в перспективный стартап и сколько стоил каждый этап.

Будущее наступит во вторник на OneRetailConf
Прокрастинация: как перестать откладывать на потом и 4 способа которые мне помогли

Каждый раз, когда я начинаю думать о сложной или неприятной задаче, я чувствую внутреннее сопротивление. Например, когда нужно практиковать английский, писать сценарий или работать над сложным проектом.

Дефицит цифровых кадров в России и их подготовка

Весь мир переходит в цифровую среду. Пока в ежегодном глобальном рейтинге конкурентоспособности Россия занимает 43-е место, но задерживаться на нем не намерена. Для этого правительство запустило программу «Цифровая экономика РФ», которая будет поддерживать цифровую экономику в стране и подготовку необходимых кадров.

«Российский рынок акций был и остаётся одним из самых привлекательных в мире»

Виталий Исаков, директор по инвестициям УК «Открытие» («Открытие Инвестиции»).

«Spotify: История продукта». Как мы разработали алгоритмы музыкальных рекомендаций

Из онлайн-библиотеки — в сервис персонализированных рекомендаций.

Основы фундаментального подхода к выбору акций

Сегодня хочу сделать краткий ввод в фундаментал. В основном это пригодится тем, кто с фундаментальным анализом не знаком и прежде покупал акции произвольно, а теперь хочет разобраться в вопросе детально, чтобы понять, что ему подходит больше: дневной трейдинг, среднесрочные спекуляции или фундаментальное инвестирование.

IKEA не может доставить оплаченный товар

Обожаю товары из IKEA. Простые, стильные, иногда дешевые. Но вот с её доставкой у меня не заладилось c самого начала. Пользовался ей раза три и каждый раз проблема. То не довезут позицию, то перенесут. Но в этот раз всё зашло слишком далеко.

null