Metro

Как выстроить модель «диджитал-трейдер» и не проиграть

Торговать продуктами онлайн в период локдауна стали, кажется, вообще все. Продуктовый ассортимент завели даже те, от кого мы этого никак не ожидали. Оффлайн ритейлеры срочно начали развертывать онлайн, если не успели до марта. Те же, кто успел, наращивали мощности и расширяли зоны доставки.

METRO начала выстраивать доставку продуктов из своих торговых центров еще за несколько лет до судьбоносных событий и назвала систему «диджитал-трейдер». В нашем первом материале на VC расскажем, как это выглядит изнутри и насколько эффективна такая схема.

Как все начиналось

Когда доставка продуктов начала запускаться в России несколько лет назад, многие сервисы в качестве основного магазина для покупки и доставки продуктов выбирали именно METRO. Главной причиной были интересные условия, среди которых широкий ассортимент, система оптовых покупок и зависимость цены от количества товара.

Представители таких сервисов сначала работали, не заключая отдельный контракт: приходили в магазины как обычные покупатели, брали товары с полок, рассчитывались на кассе, то есть фактически реализовывали формат cash&carry в его традиционном понимании. С клиента они брали за доставку, либо увеличивали стоимость продуктов на несколько процентов и за счет этой выручки развивались. Со временем сервисы заинтересовались дополнительной прибылью и начали работать с METRO официально, на коммерческих условиях.Партнеры по доставке стали нашими классическими b2bклиентами, которые покупают товары как юридическое лицо и продают их дальше физическим или таким же юридическим лицам. Внутреннее название для таких клиентов в METRO– «трейдер», которым пользуются во всей группе компаний. Приставка «диджитал» добавилась в России для клиентов, которые продают онлайн и развивают свои сервисы, сайты и приложения.

Как выбирали модель доставки

На момент старта работы с партнерами у METRO уже давно была собственная доставка для постоянных b2b клиентов (офисы, гостиницы, рестораны, независимые продуктовые магазины). У нас было понимание, что это такое, каких инвестиций требует и какие сложности вызывает. С b2b работать комфортно, потому что заказы приходят крупные, к тому же METRO отлично знает специфику бизнеса, который оформляет заказ. Но когда речь заходит о большом количестве небольших покупок, нужно задействовать намного больше машин, сборщиков, курьеров и сотрудников офиса.

Мы в METRO решили не инвестировать в собственную инфраструктуру ресурсы, которые могут пойти на развитие наших непосредственных компетенций, и дать возможности тем, кто силен в своей сфере.

Поэтому модель диджитал-трейдер осталась неизменной до сих пор. Мы по-прежнему продаем бизнесу, чтобы дальше он продавал клиентам. В крупном российском продовольственном ритейле такую модель в чистом виде мало кто развивает. Некоторые сети решили, что для них выгоднее инвестировать в создание и развитие своей доставки и не работать с сторонними онлайн сервисами. Другие ритейлеры работают по смешанной схеме — наравне с партнерством коллеги развивают собственные системы доставки.

В ситуации с моделью диджитал-трейдер выиграли все: сервису не требуется инвестировать в склад, товарные запасы, выстраивать процессы закупок и поставки товаров. Крупные сервисы получили свои площади на территории торговых центров от 30 до 300 м2, на которых можно собирать и хранить большие объемы заказов. Если раньше это было 20–50 шт. в день, то на новом выделенном пространстве — 200-400 шт. и больше. Более мелкие партнеры получили возможность установить шкафы-локеры за линией касс для временного хранения заказов в ожидании курьера. Для сервисов были выделены до 50 дополнительных кассиров, которые работают только с ними и не загружены другими клиентами.

При этом каждая сторона взяла на себя исключительно ту сферу, в которой является профессионалом: METRO обеспечивает ассортимент (более 40тыс. позиций), качество товаров, следит за ценообразованием. Партнеры создают IT-платформы, которые позволяют хорошо принимать заказы и предоставлять интерфейсы для осуществления сборки заказа с минимальными усилиями, покупки и доставки.

О выборе партнеров и их принципах работы

Сейчас во всей России у METRO более 25 партнеров по доставке. Каждый сервис, с которым мы заключаем договор о доставке продуктов к покупателю, должен отвечать требованиям стандартов качества сервиса и транспортировки продуктов. Не важно, как именно клиент покупает и через какую службу или сайт (собственный delivery.metro-cc.ru, приложение METRO или сайт любого партнера), он стабильно будет получать качественный товар, который не был перегрет или переморожен, не деформировался. Сотрудники сервиса будут соблюдать все необходимые санитарно-гигиенические нормы. Текущая модель сервисной доставки отличается четким выбором интервала, в который товар будет привезен. Клиент точно знает, когда приедет курьер.

О помощи и экспериментах

«Со всеми партнерами — как старыми, так и новыми, как федеральными, так и региональными, мы готовы к экспериментам и развитию».

Евгений Мищенко
руководитель e-comm в METRO

И, кажется, это действительно так. Модель диджитал-трейдера оказалась настолько успешной, что текущие федеральные игроки получили вместе с нами стремительное развитие до масштабов страны. Но наша отдельная любовь - помогать развиваться небольшим региональным сервисам. Мы попросили коллег из екатеринбургского «вГастронома» поделиться впечатлениями от формата работы.

«С METRO мы взаимодействуем с 2017 года. Изначальная идея заключалась в создании совместных закупок, где люди покупают большие объемы товара. Мы взяли на себя логистику в самом магазине. Со временем идея трансформировалась в индивидуальные отгрузки товара каждому клиенту. Первые полгода у нас был собственный склад, и кроме METRO мы грузили локальных поставщиков овощей-фруктов, сетевых местных поставщиков. В течение этих 3 лет мы оптимизировали затраты, время обработки заказов, постепенно ушли от склада и начали отгружаться из торгового зала METRO. Среди трудностей развития — принятие решения работать с каждым поставщиком отдельно, не консолидировать заказы клиентов на собственном складе, разработка ПО для сборщиков, экспансия. Это был вызов, дающий нам эволюционный рост. Сейчас за месяц мы доставляем около 5 тыс. заказов», - вГастроном, интернет-магазин продуктов питания в Екатеринбурге.

О принципах построения модели диджитал-трейдера

Постройте финансовую модель. У ритейлера должна оставаться прибыль после того, как сервис получит комиссию, а последний заработает достаточно, чтобы покрыть собственные расходы и уйти в плюс.

Договоритесь о правилах доставки. Если сервис неправильно транспортирует товар, выберет некачественную продукцию, тень упадет на торговую сеть и производителя. Должна быть продумана логистика замороженных и охлажденных товаров: когда клиент покупает сам, он максимально быстро привозит их домой. С сервисами доставки время увеличивается как минимум на ожидание водителя, поэтому следует быть уверенными, чтобы товар приехал в изначальном состоянии. В METRO сервисы доставки ультра-фреш и заморозку собирают в термо-боксы, в которых продукты «путешествуют» и по гипермаркету, и за его пределами.

Определите, как будет осуществляться возврат. Клиента может не оказаться дома, он может воспользоваться правом отказаться от товара. Как будет действовать сервис? Также надо согласовать, кто должен выписывать гарантийные талоны — сервис или магазин.

Настройте свои внутренние процессы. Для больших объемов продаж требуются инвестиции от сети в виде площадей и сотрудников. Товар всегда должен лежать на полке для быстрой работы, а наполнение полок планируется с учетом интернет-заказов. Это уже накладывает определенные особенности на процесс, поскольку спрос в онлайн немного не соответствует его же объему в оффлайн, меняется планирование продаж.

Определите схему работы с акционными товарами. Акции бывают ограничены во времени, а клиенты заказывают на некоторое время вперед, даже если сервисом выставлен двухчасовой интервал. Некоторым клиентам хочется, например, получить заказ на выходных, а акция уже закончится. Что делать в таком случае?

Это те вопросы, о которых в начале работы часто не задумываются ни сервис, ни магазин, а они позже выливаются в большие проблемы.

О стратегии и развитии

В качестве маркетинговой модели мы выбрали омниканальность. Хотим, чтобы клиенты покупали так, как им удобно — и в онлайне, и в оффлайне. Клиенты уже оценили синергию: те из них, которые стали омниканальными, покупают в среднем на 25% больше, чем только посещающие оффлайн-точки.

Для компании, ориентированной в первую очередь на b2b, но и не забывающей про физических лиц, модель диджитал-трейдер — оптимальная. Во-первых, мы работаем над предложением, а партнеры — над каналами. Каждый делает то, в чем силен, а вместе мы удваиваем эффект. А сервисы берут все это на себя и во многом оптимизируют процесс. Во-вторых, METRO помогает развиваться сервисам доставки как малому и среднему бизнесу, что заложено в основу долгосрочной стратегии компании.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null