Кейс: увеличили селлеру на маркетплейсах рентабельность и дали план развития на 8 месяцев вперед

Полгода назад к нам обратился продавец с платформы Wildberries, который был настроен серьезно – хотел разблокировать потенциал своего бизнеса и увеличить прибыль. Он рассказал, что объемы закупок и продаж регулярно растут, но денежный поток и прибыль не увеличиваются в таком же темпе. Да и дивидендов больше выводить не получается. Надо бы цифры посчитать.

На дело мы поставили одного из наших специалистов по учету на маркетплейсах - Вячеслава Лобанова, и уже вскоре смогли выстроить текущую отчетность, составили реалистичную финансовую модель на 8 месяцев и получили первые результаты.

Как? Рассказываем в статье.

Ранее компания, назовем ее Гринберрис (название специально изменено, но сама история реальная) уже имела опыт работы с финансовыми специалистами, но не получила желаемого результата - цифры постоянно не шли, отчеты собирались с опозданием, по факту собственник все равно не понимал, что у него происходит.

Кроме того, в процессе первичного анализа выявились значительные расхождения между прибылью в этих отчетах и тем, что собрали мы – до 40%. Оказалось, что в ОПиУ (отчет о прибылях и убытках) себестоимость товара раньше бралась по деньгам и учитывалась в момент закупки, что в корне неверно. Это сильно искажало итоговые данные.

Помимо этого Вячеслав увидел, что в Гринберрис отсутствовали планы по продажам и закупкам - по сути бизнес просто реагировал на текущий объем продаж и от этого покупал новые партии товара, часто с запозданием.

Чтобы в дальнейшем понимать реальные перспективы бизнеса, в будущем будет необходима детальная финансовая модель и понятное бюджетирование.

Одним словом, при первичном анализе финдиректор понял – бизнес прибыльный, но не совсем понятно что ждет его в будущем. Первым делом нужно собрать всю отчетность и исправить ошибки. Это основа для финансовой модели и плана продаж.

Как говорилось ранее, наш клиент неправильно считал ОПиУ. Себестоимость считалась по деньгам в момент закупки товара, а не в привязке к продаже. Из-за этого валовая прибыль постоянно скакала - в месяца закупок сильно проседала, а в месяца, когда закупок не было, наоборот приближалась к 100%.

ОПиУ (отчет о прибылях и убытках) – это основные финансовые показатели бизнеса (выручка, себестоимость продукции, постоянные и переменные расходы). Все это в сумме – финансовый результат компании, то есть чистая прибыль и убыток.

Проблема при сборе ОПиУ для маркетплейсов состоит в том, что данные по продажам, выкупам, логистике и хранению на складах берутся только из личного кабинета самого маркетплейса, а оттуда их еще как-то надо выгружать. Да, сейчас есть много различных сервисов, но далеко не всегда данные приходят вовремя и являются правильными.

Для Гринберрис мы использовали сервис WB Bro, с которым работаем уже некоторое время. Он позволяет регулярно тянуть данные по API с кабинетов маркетплейсов и делать там аналитику, что сильно помогает в дальнейшей работе. Так мы смогли автоматизировать сбор данных по продажам, себестоимости и логистике, а данные по остальным статьям брали из других источников и подтягивали в конечный отчет.

На выходе получилось собрать качественный отчет, в котором собственник наконец смог своевременно увидеть свою настоящую рентабельность продаж и, главное, чистую прибыль.

После составления ОПиУ подтвердились прогнозы Вячеслава - Гринберрис работает в плюс, но рентабельность в целом оказалась ниже нормы. Финансист предположил, что это из-за неправильной работы с товарами и отсутствия unit-экономики.

Иными словами, компания не понимала, какие товары приносят деньги, а какие только забирают.

Unit-экономика помогает понять сколько компания заработала с одного товара, услуги, клиента, сколько может заработать или потерять в будущем.

Юнитку построили также в WB Bro - сервис позволяет делать это автоматически. С ее помощью выявили, что есть товары, которые плохо продаются и почти не приносят деньги - даже наоборот, скорее их замораживают.

Разделили все товары на 3 группы - А, В и С.

Группа А - те товары, что хорошо продаются и приносят совокупно больше 80% выручки. На эти товары начали делать упор в первую очередь, чтобы увеличить выручку.

Группа В - товары, приносящие 15% выручки.

Группа С - товары, приносящие только оставшиеся 5% выручки. От них отказались.

После составления unit-экономики стало понятно, на какие товары стоит делать упор в продвижении и закупках, а какие стоит в принципе убрать. Это должно было высвободить замороженные в запасах деньги и увеличить рентабельность.

На момент обращения прибыль компании клиентов была 650 000 руб., при этом ему хотелось иметь 1 000 000 руб./месяц уже через полгода.

Исходя из этого его запроса Вячеслав перешел к планированию и составил финансовую модель. Задачей было определить оптимальный путь движения на ближайшие месяцы, чтобы Гринберрис начал развиваться проактивно и приносил собственнику деньги.

Наша фин.модель состояла из 3-х частей:

1. Желаемый результат – 1 000 000 руб. прибыли ежемесячно через полгода-год.

2. План движения к цели на ближайшие 3 месяца с учетом юнит-экономики.

3. План по закупкам – сколько хотим продать и сколько закупить, какой должен быть остаток на складе.

По итогу расчетов составили подробный прогноз с планом продаж и закупок, на который уже можно опираться, и ожиданием выйти на миллион прибыли через 8 месяцев.

Помимо этого финансист составил платежный календарь – инструмент, где можно планировать все поступления и выбытия денег хотя бы на ближайшую неделю, и тем самым заранее контролировать движение средств.

Основная работа сделана. Мы стали отслеживать результаты каждую неделю. Учитывали текущие показатели, сравнивали с нашим планом – насколько соответствуем, отстаем или перевыполняем. На основе этой информации мы делали выводы о вероятных изменениях.

В первый месяц Гринберрис выполнил план на 60%. Но уже после внесения корректировок общая точность планирования по первым трем месяцам работы составила 84%, что является отличным результатом.

Мы продолжаем работу с компанией, поэтому пока что рано говорить о том, получится ли к концу 8 месяцев выйти на планируемый миллион, но нам точно удалось увеличить рентабельность по продажам, сделать закупки системными и вовлечь в общий результат всю команду Гринберрис. Поэтому результат не заставит себя ждать.

Мы поможем – составим финансовый план и план продаж, внедрим юнит-экономику и системный управленческий учет.

Вот уже 3 года наша компания успешно закрывает вопрос финансового учета для микро-, малого и среднего бизнеса, предоставляя профессионального финдиректора на аутсорс и помогая собственникам принимать грамотные управленческие решения на основе цифр.

За это время мы оцифровали больше 200 компаний, построили свыше 440 финансовых моделей, сэкономили клиентам миллионы рублей, а дополнительно заработать помогли и того больше.

Поэтому сейчас мы приглашаем всех собственников и управленцев компаний с оборотом от 1,5 млн рублей в месяц на экспресс-диагностику их бизнеса.

Что такое экспресс-диагностика?

Это встреча с экспертом Финведа, который за 40 минут оценит то, как у вас выстроен управленческий учет, разберет финансовые боли бизнеса и выдаст вам конкретные рекомендации по приведению своего финансового блока в порядок.

Кому диагностика будет особенно полезна:

👉 периодически случается бардак в финансах;

👉 становится непонятно, сколько заработал бизнес;

👉 регулярно происходят кассовые разрывы;

👉 прибыль вроде есть, а денег нет😔

Переходите по ссылке и записывайтесь на экспресс-диагностику