От собственного конвейера к партнерской модели: как банки могут задействовать избыточный капитал

Почему собственный кредитный конвейер для банка уже не преимущество, а инфраструктурная нагрузка, которая давит на ROE? И есть ли на рынке решения, способные заставить работать простаивающий банковский капитал? Поговорили с Бубой Османовым, директором по стратегическим отношениям с финансовыми институтами Т‑Банка, спикером Форума FINNEXT 2026.

— Какие изменения на рынке сильнее всего повлияли на экономику розничного кредитования в последние 5–10 лет?

Б. Османов: В последние годы мы наблюдали планомерное усиление регулирования. Выполняя свою базовую функцию, регулятор постепенно ограничивал темпы кредитования населения и одновременно сужал маржу кредитных организаций. В результате для некоторых банков развитый «кредитный конвейер», использующий множество источников заявок, из конкурентного преимущества стал превращаться в дополнительную статью расходов.

Изменились требования к оценке заемщиков. Если раньше банки могли использовать проверенные годами и согласованные с ЦБ подходы, то теперь требуется более формальная оценка налогооблагаемого дохода клиентов.

Дополнительно на рынок повлияли самозапрет на кредиты, снижение максимальных онлайн-лимитов, особенно в сегменте МФО, ограничение процентной маржи и усиление антифрод-мер. Биометрия, дополнительные проверки и другие защитные механизмы повышают безопасность, но одновременно замедляют и усложняют выдачу: выйти из автосалона через 15 минут с ключами от приобретенной в кредит машины, получить моментально кредит на отпуск или на покупку холодильника онлайн уже не получится.

Еще одним важным трендом, влияющим на экономику кредитования, является накопление данных для наилучшего управления риском. Даже если кредит в итоге не выдан, поток заявок, проходящий через банк, все равно оставляет массив информации о потенциальных заемщиках: их можно актуализировать и встраивать в риск-модели. Чем больше данных, тем больше возможностей для формирования качественного кредитного портфеля.

Резюмирую сказанное: требования действительно ужесточаются, и это помогает бороться с мошенничеством, лучше защищать данные и делать коммуникации менее токсичными для банков и рынка в целом. Даже коллекшн как важная часть розничного кредитования становится более регулируемым, менее агрессивным и более «экологичным».

При этом кредитовать и конкурировать становится сложнее. Инвестиции в инфраструктуру по-настоящему окупаются в основном у банков из топ-10, а на фоне продолжающейся консолидации даже игрокам из нижней части топ-15 все труднее, соблюдая требования, одновременно наращивать кредитный портфель.

— Почему банкам все сложнее превратить имеющийся капитал в рост кредитного портфеля и прибыли?

Б. Османов: Самым маржинальным банковским бизнесом, использующим рычаг капитала, является кредитование физлиц и малого бизнеса. Но по-настоящему эффективно зарабатывать на разных по риску портфелях умеют немногие: для этого нужны и данные, и качественная риск-модель, и постоянные эксперименты-тесты, которые позволяют улучшать модели.

Для сохранения темпов роста банк часто полностью реинвестирует свою прибыль в капитал — это цикличный процесс, и если цикл прерывается из-за снижения объемов кредитования, прибыль также снижается.

Если банк в условно идеальном мире долго работал на зарплатных клиентах, успешно прошел серию циклов и накопил значительный капитал, на следующем этапе может оказаться, что эффективно размещать его некуда. Банк не понимает, как качественно нарастить кредитование: он не готов брать повышенный риск, не умеет с ним работать из-за нехватки данных, не понимает, как выходить в новые регионы и разворачивать там инфраструктуру. Плюс есть регуляторная нагрузка: нужно оценивать юридически значимый доход заемщиков, учитывать самозапреты и лимиты, а также проводить биометрическую идентификацию, которая в обязательном порядке введена для клиентов, чтобы получить кредит онлайн. Поэтому многие банки предпочитают не идти в новые для себя сегменты и занимаются закрытием регуляторных вопросов для привычной клиентской базы. В итоге образуется избыточный капитал и возникает простой вопрос: куда его размещать?

Всегда можно выбрать консервативную тактику — выплатить дивиденды и не расти. Но тогда старый портфель начинает быстро сокращаться: в зависимости от дюрации за год-два можно его потерять, если не наращивать новый бизнес. Кроме того, более агрессивные банки начнут переманивать даже лояльных клиентов.

Можно снизить требования к размещению и уйти в денежный рынок, корпоративные кредиты, облигации — в инструменты, которые требуют меньше капитала, но дают существенно меньшую доходность на капитал.

Именно поэтому ключевым становится вопрос перераспределения капитала в направления с сопоставимыми доходностью и риском. Очевидный вариант — искать клиентов в том же риск-профиле, очень похожих на текущую базу — в соседнем регионе, привлекать зарплатных клиентов, клиентов контрагентов и т.д.

Иными словами, сейчас рынку нужен механизм, который позволил бы капиталу банка работать с привычной для банков доходностью на капитал, но без тяжелых инфраструктурных затрат.

— Почему попытка масштабировать розницу в одиночку иногда оборачивается убытками: что именно «съедает» экономику роста?

Б. Османов: У всех банков разные стартовые позиции и модели. Например, банки маркетплейсов масштабируют розницу, опираясь на свою экосистему: у них есть клиентская база, которую они пытаются быстро монетизировать через рост розничного портфеля. Но исторически это не банки, поэтому они не всегда в полной мере учитывают все подводные камни — в регулировании, рисках, дефолтах.

Риск — это, как говорится, «намоленная экспертиза». Ее нельзя просто перенести из зрелого банка в небольшой и рассчитывать на тот же результат. Работает не отдельная команда, а комбинация факторов: экспертиза, данные, умение быстро тестировать гипотезы и применять решения на практике.

У маркетплейс-банков хотя бы есть клиенты — пусть не банковские, но ежедневно взаимодействующие с платформой. Совсем иная ситуация, когда региональный банк внезапно выходит в кредитование на новой для себя территории. Сильная риск-модель в «домашнем» регионе не гарантирует результата в другом, поскольку она строится на локальных данных, поведенческих паттернах и накопленном опыте. При выходе в новый регион или сегмент без этих данных неопределенность резко возрастает.

Именно поэтому особенно тяжело региональным игрокам: через них проходит меньше данных, у них меньше экспериментов и меньше понимания, где находится точка роста и когда ее можно безопасно масштабировать.

Почему в такой ситуации рост часто оказывается убыточным? Потому что очень легко ошибиться в оценке доходности после реализации рисков. И это происходит не только при выходе в новый регион или сегмент, но и при любом существенном масштабировании портфеля. Даже в пределах текущего рынка такой рост требует не революционных, а эволюционных решений. Это как с нефтью: можно знать, где находится месторождение, и знать теорию, как его разрабатывать, но начинать бурение без подготовки — дорого и рискованно.

Простой пример: у банка есть кредитная карта с льготным периодом 50 дней, и в надежде привлечь больше клиентов, в том числе из других банков, возникает идея — продлить льготный период до 100 дней. Логика кажется очевидной, но без долгого тестирования может оказаться, что на «улучшенный» продукт приходят не самые желанные, доходные и низкорисковые клиенты, а совсем наоборот.

В результате улучшение, которое выглядело как точка роста, может одновременно повысить риск и снизить доходность. Тогда даже приток новых клиентов не перекроет издержки: негативный эффект по рискам оказывается сильнее, чем эффект масштаба.

Важный момент: многие банки таргетируют только риск, хотя смотреть нужно как минимум и на риск, и на доходность. Цель ведь не просто выдать больше, а заработать.

— Вы сказали, что рынку нужен механизм, который заставит работать «простаивающий» капитал, — такое решение уже существует?

Б. Османов: Да, мы выстроили полноценный кредитный конвейер и всю инфраструктуру вокруг него: маркетинг, origination — путь клиента от заявки до одобрения, а также систему обслуживания кредитного портфеля. Для клиента все устроено просто и прозрачно: понятно, сколько и когда платить, как и в какие сроки закрыть кредит, в том числе в выходные.

Иными словами, мы выстроили платформу, способную обслуживать кратно больше клиентов, чем у нас есть сегодня. Она уже эффективна на текущем масштабе и, на наш взгляд, эффективнее, чем у многих банков с сопоставимой клиентской базой, для которых такие инфраструктурные решения часто просто не актуальны. Соответственно, в эту систему можно приводить больше пользователей — и им будет комфортно.

Узкое место здесь — капитал: по этому показателю мы сейчас занимаем 5–6-е место на рынке. Судя по отчетности, в банковской системе лежит до 1 млрд руб. незадействованного капитала. Мы можем заставить эти деньги эффективно работать.

В этом и состоит философия предлагаемой нами модели: мы обеспечиваем банку-партнеру привлечение и обслуживание кредитного портфеля, при этом полностью деконсолидируем риск. Взамен предлагаем хорошую маржу и рисковую премию. То есть банк загружает капитал в понятный портфель кредитов с проверенным риском, как если бы формировал его самостоятельно.

Не исключено, что нам придется в определенной степени заходить и в менее изведанные сегменты, возможно, с чуть меньшей эффективностью. Но даже в таком случае это будет означать рост кредитного портфеля на 20–30%. Для других банков это, в свою очередь, возможность задействовать простаивающий капитал, направив его в качественные кредиты.

По сути, эта модель предполагает простое подключение к нашей инфраструктуре. Интеграция, безусловно, потребуется, но, возвращаясь к примеру с нефтянкой, — мы уже построили станцию, и партнерам остается лишь подвести танкер. Определенная настройка необходима, однако даже у самых сложных банков она занимает не более полугода, а иногда и меньше.

Полагаю, что к этой модели мы точно сможем подключить 6–10 банков, а возможно, со временем и 20–30.

— А как распределяется ответственность сторон?

Б. Османов: Юридически кредитный риск полностью переходит партнеру. Но сделка устроена так, что мы тоже несем расходы на привлечение клиента и выдачу кредита, поэтому управляем портфелем как своим: «выдаем как себе и собираем как себе».

Для нас это не модель «передали риск и забыли». Наша success fee зависит от выполнения согласованных с банком-партнером показателей по ROE. В первую очередь мы обеспечиваем минимальные параметры на стороне партнера. Все, что формируется сверх этого уровня, закладывается как буфер, близкий к портфельному, и остается у нас. При необходимости этой частью мы можем делиться с партнером в формате бонуса или ретробонуса.

Базовая задача — выполнить минимальные договоренности с банком-партнером, например обеспечить ROE не ниже 15%. Это может выглядеть скромно, поскольку банки обычно ориентированы на более агрессивную доходность.

Если банк формирует качественный кредитный портфель объемом, условно, 1 млрд рублей на понятных зарплатных клиентах, он получает высокую возвращаемость, и ROE может быть около 30%. Но при масштабировании до 5 млрд ROE обычно снижается до 20–25%, поскольку банку приходится заходить в более рискованные сегменты. При дальнейшем расширении риск-профиля, когда банк работает уже не с одним, а с множеством сегментов, уровень риска может составлять 6–7. Многие банки, включая большинство крупных игроков, работают именно в таких диапазонах.

Мы опираемся на значительный объем данных и за счет этого можем обеспечивать нужную экономику сделки и при необходимости делиться частью результата. Конкретная договорная конструкция отдельно обсуждается с каждым банком-партнером.

— Что происходит, если качество портфеля отклоняется от ожиданий?

Б. Османов: До запуска банк подробно изучает наш конвейер, а его риск-подразделение проводит полноценный due diligence (комплексную проверку). Формирование портфеля на стороне банка обычно идет итерационно. Даже если целевой объем составляет 20 млрд рублей, процесс начинается с первого транша — например, с 1 млрд. Банк оценивает поведение портфеля во времени, как созревают риск-кривые, соответствуют ли ожиданиям показатели ранней и глубокой просрочки, и только после этого принимает решение о следующем этапе.

Работа банка таким образом смещается с оценки каждого отдельного заемщика на оценку всего портфеля в совокупности. После передачи портфеля он перенастраивает свои риск-модели, анализирует фактическое качество и сопоставляет его с ожидаемыми параметрами. Если на любой итерации результат не устраивает одну из сторон, можно скорректировать условия или прекратить сотрудничество.

Cherry-picking («сбор сливок») здесь ограничен. Мы предлагаем не отдельных «лучших» заемщиков, а портфель с согласованным ROE. Искусственный отбор самых низкорисковых клиентов исказит экономику: оставшийся поток станет более рискованным и будет существенно отличаться по качеству. Поэтому дополнительные фильтры допустимы в основном на старте, когда новый банк-партнер хочет ограничить риск, например протестировать модель в одном регионе.

Доходность и риск-профиль обеспечиваются портфелем только как целостной конструкцией. Если каждый банк будет запрашивать отдельные сегменты «под себя», это приведет к фрагментации и оставит на нашей стороне более рискованную часть потока, что может ограничить масштабирование.

Мы исходим из того, что можем расти пропорционально во всех регионах, передавая банкам репрезентативную, средневзвешенную часть портфеля — по сути такую же, какую оставляем у себя. Наш портфель нельзя использовать для «исправления» риск-параметров или матрицы ПДН/ПСК, но он их и не ухудшает: это сбалансированный портфель с обычным распределением по сегментам риска.

Модель в целом строится на повторяемости сделок и полной прозрачности качества. Любая попытка манипулировать качеством и составом портфеля быстро выявляется и исключает следующие итерации сотрудничества.

Экономика сделки также нацелена на защиту интересов партнера: сначала доходность получает он, и только затем — мы. Поэтому для нас критически важны оборачиваемость капитала, повторяемость сделок и масштаб. Чем больше и устойчивее этот механизм, тем выше резистентность к внешней среде и рыночной конъюнктуре.

— В заключение — в чем для вас ценность таких форумов, как FINNEXT 2026?

Б. Османов: Для меня очень важно открыто обсуждать идеи, которые могут быть полезны рынку, с профессиональным сообществом. Банки часто предпочитают сначала реализовать такие решения внутри, заработать на них и только потом о них рассказывать. Мы в Т-Банке, наоборот, выносим возможную модель будущего взаимодействия между банками на публичное обсуждение, потому что верим в ее потенциал и считаем ответом на современные вызовы рынка.