Как считать рентабельность проектов в агентстве — вплоть до каждой задачи

Мы сделали автоматический отчет, который показывает, насколько эффективно сотрудники тратят рабочее время и что именно влияет на маржинальность проектов и прибыль бизнеса.

Рассказывают Ольга Чемм, операционный директор WIM.Agency, и Иван Шлаев, бизнес-аналитик WIM.Agency.

Один из главных показателей успешного бизнеса — рентабельность. Компании смотрят на выручку, расходы, ROI, юнит-экономику, поддерживают хорошую маржинальность… Организации важно понимать, на что она тратит деньги, на чем зарабатывает и как можно оптимизировать расходы, чтобы бизнес приносил больше прибыли. Эти вопросы актуальны для любой компании, в том числе и для нашего digital-агентства омниканального маркетинга WIM.Agency.

У будущего отчета появлялась и второстепенная задача — с его помощью можно было бы проанализировать трудоемкость любой реализованной задачи. Это позволило бы упростить процесс оценки новых задач и проектов, а также давало основу для оценки эффективности каждого сотрудника. Сколько времени менеджер тратит на конкретную задачу (= сколько денег мы тратим на эту задачу), сколько времени дизайнер рисует макет для определенного клиента (= сколько стоит нам этот макет).

Отчеты делались, но вручную и всегда по-разному, прозрачности не было. Мы выводили общую маржинальность агентства — создавали сводную таблицу и банально смотрели, что столько потратили, а столько заработали.

Рентабельность по проектам рассчитывали очень приблизительно: например, вот здесь выставили счет на 100 часов, а потратили 150 часов, значит, что-то пошло не так, отработали в минус. Получается, видели только общую картину, но не могли декомпозировать ее до проектов, сотрудников, задач.

Например, отдельно проект показывал рентабельность 30%, но в общем весе всех проектов и в общей массе выручки он приносил только 10%. А когда на него накладывались косвенные расходы, то он становился вовсе не рентабельным.

Поэтому и нужен был другой отчет, который бы автоматически распределял косвенные расходы, но не рандомно или поровну, а по определенной логике и весу.

Сейчас в портфолио WIM.Agency более 80 клиентов, а в команде более 100 сотрудников. За год агентство выросло почти в 2 раза, и стало понятно, что без четких измерений развивать компанию становится намного сложнее. Отчет нужен был нам для оценки текущей ситуации, для принятия управленческих решений, для оптимизации.

Отчет помогает при образовании цен в тендерах, при формировании коммерческих предложений. Мы знаем внутренние затраты по проектам и задаем планку, ниже какого уровня по деньгам опускаться точно не стоит.

Рассказываем по порядку, как мы создавали такой отчет.

Чтобы анализировать рентабельность проектов, для начала нужно настроить понятную систему учета и фиксировать все: время работы, стоимость часа каждого сотрудника, все доходы, все расходы — в том числе те, что не связаны с клиентами и сотрудниками напрямую (аренда офиса, канцелярия, налоги, внутренние проекты). И затем соединить их воедино технически, так чтобы избежать ручных расчетов, то есть чтобы все данные подтягивались и взаимодействовали автоматически.

Задачи в Toggl привязаны к определенному проекту, также там фиксируется исполнитель и тип работ (дизайн, аналитика, аккаунтинг и так далее).

Таким образом, все затраты по времени были в Toggl, а деньги — в финансовых таблицах. Со стороны все выглядит довольно просто — сотрудники трекают время, отчет тянет выгрузку из Toggl в табличном режиме, соотносит ее с выгрузкой по расходам и доходам агентства. На деле эта конструкция напоминает ходячий замок Хаула, где каждый символ или деталь играют очень важную роль.

Настройка Toggl

Чтобы отчет мог сопоставлять данные из разных источников, эти данные должны вноситься в систему в определенном формате.

Прежде всего, пришлось навести порядок в Toggl — прописать правила заведения проектов, привести к единообразию названия задач, имена сотрудников.

Мы написали инструкцию, которую даем на изучение ребятам в первые рабочие дни. От того, насколько ответственно человек подходит к этой задаче, напрямую зависят данные на выходе в отчете. Конечно, если мы видим какие-то аномалии, то адресно обращаемся к сотрудникам с просьбой корректно занести время, но в целом процесс прижился, и все специалисты понимают, зачем это и почему.

Настройка таблиц с расходами и доходами

Далее нужно было с минимальными изменениями интегрировать таблицы финансистов в общую модель данных. У финансовой службы WIM.Agency были свои рабочие таблицы, и мы не могли кардинально преобразовывать их — хотелось, чтобы для сотрудников этого отдела все осталось привычным и понятным.

Для корректной связи между бухгалтерскими таблицами и таблицами с данными из Toggl были созданы дополнительные справочники — таблицы соответствия контрагентов и проектов, а также сотрудников компании, по-разному записанных в финансовых гугл-таблицах и Toggl. Например, там написано Шлаев ИП, а в Toggl — Иван Шлаев. Это нужно было привести к единообразию.

Также в справочнике сотрудников была добавлена дополнительная информация по типу сотрудничества (штат/фриланс) и почасовые ставки фрилансеров. Принцип расчета стоимости часа штатного сотрудника и фрилансера различается, для этого мы также прописывали соответствующие правила обработки данных.

Формирование общей таблицы данных

Итак, у нас был Toggl — основной источник данных о затраченных часах на работы по проектам. Когда решили подключить бухгалтерские таблицы расходов и доходов, в которых содержалась информация о выставленных счетах контрагентам, фиксированные месячные зарплаты штатных сотрудников, расходы на конкретных клиентов, множество других косвенных расходов, — сразу возникло много новых вопросов.

Главный из них: как распределять непрямые расходы и доходы по проектам? Методом проб и ошибок решением этой проблемы стала новая сводная таблица, которая подтягивала данные с разных сторон и на основе которой затем строились дашборды.

Теперь поговорим о типах расходов и доходов, которые нужно по определенной логике распределять по проектам, чтобы адекватно считать рентабельность.

Расходы бывают прямые и косвенные, а также клиентские, распределяемые и общие.

Прямые расходы — расходы, которые имеют непосредственное отношение к проекту.

Косвенные — все, что связано с жизнеобеспечением офиса, компании, команды.

Доходы отслеживаем по факту выставленных счетов.

Также есть вендорские доходы — это доходы от компаний, которые проводят через агентство оплату за разные сервисы (за небольшую комиссию). Это могут быть услуги связи, рассылки смс, оплата лицензий и т. д. Мы выносим их отдельно, чтобы доход по ним не принимал участие в подсчете общей рентабельности и не искажал статистику маржинальности по услугам.

Подробное описание типов расходов и доходов смотрите на этой схеме:

Обратите внимание на цвета блоков. Фиолетовый и синий обозначают доходы и расходы, которые можно «включать» или «выключать» при формировании отчета. Посмотрев отчет по ссылке, вы сможете понять, о чем речь.

Смотрим, как формируется главная таблица данных, которая и лежит в основе отчета.

1. Из Toggl подтягиваются все задачи, типы работ и затраченное на них время:

2. Расходы тянутся из бухгалтерской таблицы расходов:

3. Доходы тянутся из бухгалтерской таблицы доходов:

Также была создана сводная таблица нужных нам показателей для корректного распределения разных типов доходов и расходов.

Пример такой исходной таблицы:

Продолжительность работ записана в часах в децимальных единицах для возможности проведения расчетов. Далее были созданы три коэффициента.

Вовлеченность сотрудника на проекте — коэффициент, показывающий, сколько процентов времени работал конкретный сотрудник на конкретном проекте в конкретном месяце относительно времени работы этого сотрудника на всех проектах в этом месяце. Сумма продолжительности всех работ конкретного сотрудника на всех проектах в конкретном месяце = 100%.

Зачем нужен коэффициент: используется для деления расходов типа «распределяемый» (зарплаты и бонусы штатных сотрудников и фрилансеров, которые были вовлечены в проекты в текущем месяце).

Доля работы сотрудника в общей работе команды за месяц — коэффициент, показывающий, сколько процентов времени работал конкретный сотрудник на конкретном проекте в конкретном месяце относительно общего времени работы всех сотрудников на всех проектах в конкретном месяце. Сумма продолжительности всех работ всех сотрудников в конкретном месяце = 100%.

Зачем нужен коэффициент: используется для распределения всех косвенных расходов и доходов. Сюда относятся все фиолетовые блоки из схемы с типами расходов и доходов (см. выше).

Доля работы сотрудника в рамках общей продолжительности работы по определенному проекту — коэффициент, показывающий, сколько процентов времени работал конкретный сотрудник на конкретном проекте в конкретном месяце относительно общего времени работы всех сотрудников на конкретном проекте в конкретном месяце. Сумма продолжительности всех работ всех сотрудников на каждом из проектов за месяц = 100%.

Зачем нужен коэффициент: используется для распределения проектных доходов — каждый из типов доходов (нормальные и вендорские) по каждому из проектов умножается на этот коэффициент.

Пример итоговой таблицы с указанными коэффициентами:

Клиентские расходы (нормальные и вендорские) распределяются равномерно по каждому из сотрудников, работавших на соответствующем проекте в отчетном месяце. Например, если в Проекте 1 в текущем месяце работали четыре сотрудника, то клиентские расходы в сумме 20 тысяч рублей распределятся по 5 тысяч на каждого из сотрудников.

В конечном итоге модель данных стала выглядеть так:

Каждый месяц добавляются новые проекты, новые сотрудники, их нужно добавлять в справочники и смотреть, чтобы все хорошо подтянулось, чтобы цифры сошлись.

В процессе работы дашборд в Power BI менялся, мы экспериментировали и искали самый удобный и наглядный формат отчета. Убирали и добавляли блоки, разделы, кнопки, возможные настройки.

Текущий вариант основного листа отчета

Давайте разберем отчет подробнее.

В верхней строке — основные показатели, ниже — разбивка этих показателей по месяцам.

Справа и снизу — диаграммы по прибыли и расходам, распределенные по проектам или сотрудникам.

Слева — фильтры:

• Выбор периода — по месяцам.
• Сотрудники — можно выбрать конкретного человека.
• Проекты — фильтр по клиентам.
• Типы доходов и расходов — можно включить в проекты все косвенные расходы, а можно выключить и посмотреть на общую картину без них.
• Вендоры — кнопки, чтобы либо учитывать, либо не учитывать вендорские доходы.

В левом нижнем углу есть еще три кнопки — это формат отображения диаграмм. По умолчанию стоит табличный вид (как на скриншоте выше). Но также доступен формат сводной диаграммы — она позволяет наглядно оценить, как растет или падает, например, маржинальность.

Кроме того, есть формат пузырьковой диаграммы — в ней отображаются топ-15 проектов агентства по прибыли. Размер круга обозначает маржинальность, а его положение зависит от доходов и прибыли.

Как видите, один из проектов «улетел» далеко наверх и входит в число самых маржинальных.

Так, можно посмотреть общие показатели по всем проектам агентства и понять, что идет по правильному пути, а где есть сложности.

Посмотрим классический сценарий анализа. Закончился очередной месяц — анализируем основные показатели за этот месяц. Допустим, общая выручка выросла, но упала общая маржинальность агентства.

Для начала проверим, как меняется маржинальность с косвенными расходами и без.

Без учета косвенных (только проектные) расходов маржинальность осталась на прежнем уровне относительно предыдущего месяца, но с учетом косвенных — видим значительное изменение маржинальности (например, упала на 5 процентных пунктов), значит, в первую очередь следует проанализировать общие расходы за месяц.

Для этого есть свой лист отчета, где все такие расходы разбиты по категориям. Например: IT, Office Expenses, Advertising, Bank Fees и др. Там видна динамика по каждой из категорий.

Если же существенно изменилась общая проектная маржинальность (без учета косвенных и вендорских показателей), то начинаем анализировать цифры в разрезе проектов. Возможно, мы потратили слишком много ресурсов на внутренние проекты — они еще не принесли эффект (например, таким был запуск онлайн-курса WIM.Academy), но окупятся в будущем. Здесь нужно взвесить все за и против, опираясь на цифры и цели руководителей. Далее принять решение об уменьшении или увеличении вовлеченности в подобные проекты.

Далее изучаем проектные показатели без учета внутренних проектов и делаем детальный анализ по группам проектов, для которых выделены отдельные команды, и так же по каждому из проектов.

Как вариант — дополнительно посмотреть на задачи в разрезе фрилансеры / штатные сотрудники. Бывает, что интересные инсайты находятся в разбивке по ролям (менеджеры / дизайнеры / верстка / разработка и т. д.). Например, понимаем, что больше всего времени ушло на верстку. Скорее всего, были какие-то трудности. Дальше на основании этих аномалий лучше всего идти к команде и вместе решать, как менять процессы и улучшать ситуацию.

Отчет позволяет анализировать множество различных показателей и диаграмм — а дальше все зависит от творчества руководителя. Он сам ищет инсайты и делает выводы.

С помощью отчета агентство может:

• вовремя увидеть, какие проекты выстреливают, а какие проседают;
• принимать решение о переформатировании команды и оптимизации процессов;
• просчитывать стоимость работ по тому или иному направлению, чтобы не брать заведомо нерентабельные проекты;
• оценивать работу сотрудников — как штатных, так и фрилансеров;
• делать более четкое и адекватное планирование на будущие кварталы.

Вряд ли стоит принимать финальные управленческие решения, опираясь только на этот отчет. Важно разговаривать с командой, чтобы понять причины успеха или неуспеха. Но такой инструмент дает основу, от которой нужно отталкиваться, а затем выстраивать планы, на что стоит обратить внимание в первую очередь.

Первое, что бросается в глаза опытным пользователям подобных дашбордов, — это отсутствие сравнения показателей с плановыми. Глядя на сухие цифры, не особо понятно, «хорошие» они или «плохие». И даже при положительной динамике показателей от месяца к месяцу возможно, что динамика этих показателей относительно плановых — отрицательная. Именно этот момент сейчас в проработке.

Такой планфактный анализ будет наглядно показывать, насколько мы близки к достижению целей, а руководство сможет видеть финансовую ситуацию в компании еще более целостно.