Рафаэль Валеев: Как провести процесс слияния «Альфа-банк Казахстан» и Банка ЦентрКредит за 4 месяца и сохранить команду

Как за рекордные 4 месяца нам удалось завершить процесс слияния «Альфа-банк Казахстан» и «Банка ЦентрКредит» и при этом сохранить здоровые отношения с командой? Какие шаги мы предприняли и как кристаллизовали свои ценности в условиях кризиса:

В «Альфа-банк Казахстан» я пришел в сентябре 2021 возглавить блок ИТ. До этого я пять лет руководил компанией Ак Барс Цифровые Технологии в Казани, и за этот период банк вошел в число ведущих банков в части развития технологий, а флагманский проект АБЦТ — Ак Барс Онлайн с 2018 года непрерывно входил в ТОП-3 рейтинга мобильных банков Markswebb. Кроме того, компания участвовала в цифровизации государственных сервисов республики Татарстан. Именно наша команда создавала в партнерстве с МинЦифрой РТ сервис цифровых пропусков Татарстана во время ковидной изоляции — первая версия была разработана и запущена за 36 часов.

Оказавшись в Казахстане, несмотря на напряженный период адаптации в новой стране и на новой работе я успел посетить почти все достопримечательностями: съездил в разные места в горах Тянь-Шань, покатался на катке Медеу, посетил Чарынский каньон, горные озера Кольсай и Каенды и горячие термальные источники в селе Чунджа недалеко от китайской границы. Алматы тоже мне очень понравился: это очень теплый во всех смыслах город со своей атмосферой с уютными кафе и ресторанами. Культура и деловые обычаи во многом были схожи с тем, к чему я привык в Казани — своеобразный фьюжн западных и восточных традиций.

Наверное, спокойная осень 2021 года была мне дана, чтобы набраться сил и подготовиться к дальнейшим событиям. Как вы знаете, в 2022 году в Казахстане случился «кровавый январь». Разумеется, мои переживания не сопоставимы с тем, что творилось на площадях. Но для меня, как новоиспеченного руководителя ИТ подразделения, выключение интернета в стране стало серьезным челленджем.

Впрочем, ситуация быстро нормализовалась, и мы в банке тоже вернулись в привычный ритм работы. Думали, черный лебедь прилетел и улетел. Встречаться с ним снова в том же 2022 году мы не рассчитывали точно.

С начала года мы начали активно реализовывать программу трансформации ИТ, запустили ряд проектов и инициатив. 18 февраля я защитил трехлетнюю ИТ-стратегию. В планах были амбициозные показатели, а также реализация нескольких десятков технологических проектов. В тот же день в приподнятом настроении часть менеджмента улетела на неделю в Москву — были запланированы встречи в АльфаБанк Россия. Именно там меня застало 24 февраля.

Все наши планы оказались нереализуемыми, поскольку Альфа оказалась сначала в «мягком» санкционном списке — non-SDN списке, суть которого в запрете привлечения финансирования через западные компании. А потом в «жестком» — на нас наложили блокирующие санкции, запрещающие любым компаниям под страхом вторичных санкций иметь какие-либо контракты с нами. Нас отключили от международных платежных систем (аналог НСПК на тот момент в Казахстане не функционировал) и системы переводов SWIFT. Также нам перестали оказывать техническую поддержку по большей части оборудования и программного обеспечения. В итоге все это привело к фактической изоляции банка от банковской системы внутри Казахстана.

В новых реалиях банк нужно было продавать. Покупателем выступил Банк ЦентрКредит. Сделку полностью лидировал CEO Альфа-Банк Казахстан Андрей Тимченко, получив на это все полномочия от акционеров. Об этой истории есть подробное интервью с Андреем на портале Kapital.

Как очевидец процесса добавлю, что события развивались экстремально быстро. То, что к началу мая нам удалось заключить сделку, согласовав ее с регулятором и OFAC (Управление по контролю за иностранными активами — подразделение Министерства финансов США), — было управленческим чудом, реализованным Андреем Тимченко, командой Альфа-Банка, и, безусловно, командой банка-покупателя — Банка ЦентрКредита.

CEO банка ЦентрКредита, на тот момент Галим Хусаинов, также действовал быстро и решительно, мобилизовав на проект всю свою команду. После приобретения новый акционер решил объединить два банка и началось жаркое во всех смыслах алматинское лето. Нам предстояла интеграция двух банков на уровне клиентской базы, продуктового портфолио, систем и бизнес-процессов.

Пожалуй, главная проблема интеграции заключалась в кардинальном различии двух корпоративных культур Альфа-Банка и Банка ЦентрКредита. Мне представился уникальный случай ощутить эту разницу не последовательно, переходя с одной работы на другую, а параллельно, переключаясь с одной встречи на другую. Энергетика, принципы принятия решений, церемонии, механика проведения встреч — все было совершенно разным.

В Альфе уже пару лет действовала Альфакратия на основе принципов холакратии, когда у активных и неравнодушных сотрудников есть возможность принимать участие в построении бизнес-процессов и создании новых продуктов, не проходя множество этапов сложной бюрократической системы. А Банк ЦентрКредит исповедовал принципы более классического менеджмента. В Альфе мы привыкли, что главное – это умение договариваться и проявлять инициативу, тогда как среди сотрудников Банка ЦентрКредит главенствовала система ценностей на основе постановки амбициозных целей и жесткого контроля их исполнения.

Не хочу сравнивать эти управленческие культуры на примитивном уровне «лучше/ хуже», каждая система и культура адекватна стадии развития организация, но я, конечно, адепт Альфакратии. В новых условиях команда ИТ Альфы находилась в состоянии раздрая, но мы предприняли несколько быстрых шагов, которые позволили вернуть команде ощущение уверенности и ритма для реализации бизнес-задач проекта интеграции.

Эмпатия
Если обычно для меня ценны договоренности, дисциплина, достижение намеченных результатов, то в интеграционный период я старался проявлять больше простой человеческой эмпатии по отношению к своей команде. Слова поддержки тогда творили чудеса. Мы все тогда старались подбадривать друг друга, бережно относиться к энергии коллег и партнеров.

Уважительное и гуманное отношение к людям
С CEO и CIO Банка ЦентрКредит мы договорились, что до окончания интеграции не проводим насильственного слияния команд двух банков. Есть работы по интеграции и есть дальнейшая работа в объединенном банке, это два отдельных этапа и у ребят появилась возможность завершить важные для бизнеса задачи в привычной рабочей культуре. После окончания интеграции перед каждым встал свободный выбор: перейти в объединенный банк, взяв обязательства по принятию новой культуры, или двигаться дальше собственным путем.

Открытость и честность
Мы постарались максимально открыто и прозрачно освещать происходящие события и прогресс по выполнению интеграционных работ, а также несмотря на некоторую неопределенность обозначать ближайшие ориентиры и план действий.

Личное включение
Я и команда менеджмента ИТ лично включались в наиболее сложные вопросы, как технические, так и кадровые. Такой подход, на мой взгляд, в кризисе работает лучше чем, исключительно верхнеуровневый менеджмент. Я совершенно точно не за микроменеджмент. В планомерно развивающихся ситуациях стараюсь строить доверительную и автономную среду, но некоторые ситуации требуют «офицеров» в окопах.

В итоге объединение балансов двух банков произошло в сентябре. Мы завершили проект за рекордные для рынка 4 месяца, хотя в практике других слияний это занимает год и больше. Стыковка разных культур тоже прошла вполне успешно: многие из наших ребят перешли в объединенный банк. В большинстве направлений сложился отличный симбиоз опыта существующих сотрудников и свежего взгляда новых.

Эта история стала для меня хорошей тренировкой личной антихрупкости. Год кризиса и возможностей, развития и трансформации дал новые ресурсы. Ну что, двигаемся дальше!