Обсудим популярные темы, которые вызывают живой интерес у не погруженной глубоко в вопросы финансов публики. Эти темы особенно любят интернет-маркетологи, на них дешевле и легче собирать слушателей, как они говорят «не то, что на твой занудный управленческий учет».
В последний год популярны были следующие темы: финансовая модель, фондирование, unit-экономика, «выход из операционки» и уже менее — платежный календарь.
Финансовая модель – очень привлекает, особенно когда учат строить модель за час вебинара, или предлагают построить ее за 9900 руб. для любого бизнеса. За час можно рассказать о ценности данного инструмента, об основах её построения, лишь дать план для углубленного изучения данной тематики.
Финансовая модель – это прообраз реальной управленческой отчетности, чтобы построить полноценную финансовую модель особенно в действующем бизнесе необходимо глубоко погрузиться в текущий занудный управленческий учет компании, проанализировать действующие показатели на полноту, информативность, поговорить со владельцами всех бизнес-процессов. А для этого нужно изучить все скучные темы, о которых я пишу: методы учета затрат, себестоимость и т. д. Иначе это будет не финмодель, а полнейшая вредная ерунда. При построении финмодели нужно подвергать сомнению каждую цифру, сопоставлять с фактом, сверять с документами. Поверьте, даже собственники зачастую не владеют всеми цифрами, не рассчитывайте, что вы достанете из их головы верную информацию.
Сколько я видела собственников, которые пострадали от таких наскоро сляпанных прогнозов. Как с горечью говорил один из них: «Мы думали, что богаты, а оказались горбаты». Лучше никаких прогнозов, чем те, что вводят вас в заблуждение.
Финмодель достаточно качественно создать один раз для одного бизнеса и вносить в нее в дальнейшем изменения по мере роста и усложнения бизнес-процессов, появления новых направлений деятельности.
Большая ошибка собственника думать, что можно построить финансовую модель без описания стратегии развития компании в сфере маркетинга и продвижения, процесса производства, логистики, работы с персоналом, юридической и налоговой структуры компаний и т. д.
Главное не просто посчитать циферки, а приблизить их к реальности, сделать эти цифры живыми, а значит за ними должны стоять реальные договоренности, нормативы, контракты, техусловия и т. д.
Для построения финансовой модели лучше искать финансиста, который специализируется на вашей отрасли, так вы сэкономите время и снизите риск ошибок.
Поэтому учиться строить финансовую модель мы будем только после того, как обсудим все занудные нюансы внедрения управленки. Только так правильно и я в это свято верю.
Тема последних двух-трех лет, которая очень приглянулась малому и среднему бизнесу – фондирование как метод управления затратами.
Причина такой популярности – активное продвижение популярными спикерами и простота самой идеи: не реализуя полноценную управленку, поступившие денежные средства от покупателей раскладывать по «кубышкам» в просчитанной пропорции, например, 15% — на маркетинг, 10% — на заработную плату, 20% на материалы и т. д.
Идея кажется заманчивой, так как резервирование средств на насущные платежи избавляет компанию хотя бы от бездумного вывода прибыли собственником для собственных нужд, игнорирования потребности компании в оборотном капитале.
Однако, именно компании, использующие фондирование, чаще всего оказываются клиентами на срочное внедрение полноценного управленческого учета в силу возникших финансовых проблем.
Основная причина – неверное распределение средств по видам затрат, так как без полноценного анализа текущих затрат, а также минимального планирования очень сложно определить количество необходимых ресурсов. Частые ошибки- учитывать выручку с НДС, в составе затрат нат оплату труда не учитывать налоги, не учитывать, что доля постоянных затрат растет, если сроки проектов и оказания услуг затягиваются, не закладывать резервы предстоящих расходов, не учитывать риски и потери от брака и т. д.
Кроме того учет зависит также и от стадии жизненного цикла компании..
На стадии зарождения и младенчества ограничение инвестиций на закупку оборудования, маркетинг, обучение и набор персонала – гарантированная гибель компании. Да и выручки-то толком нет, что распределять? Как планировать инвестиции, когда нет финансовой модели непонятно сколько вообще ресурсов потребуется?
Даже если компания зрелая, то как можно, например, стабильно откладывать только определённый процент на материальные ресурсы, если существует риск значительного роста их цены? Удельный вес материалов в структуре себестоимости тогда неизбежно поменяется, а если цену не получится пропорционально поднять – не всегда это возможно сделать в условиях рынка, то, что тогда? Покупать меньше материалов?
Какой же должна быть компания, чтобы фондирование было безопасным: зрелая компания с устоявшимися и неизменными бизнес-процессами, работающая без НДС, с приблизительно постоянной стабильно поступающей выручкой, оказывающая однотипные услуги в условиях стабильной экономической ситуации. Много вы знаете таких?
Еще одна тема, которая почему-то преподносилась как «тайное знание» - unit-экономика.
Это всего лишь расчет на юнит или единицу, которая генерирует доход в компании. Например, один платящий клиент, один абонемент в спортзале, один академический час занятия, единица товара, чек в ресторане, машиночас в перевозках, стоимость годовой подписки и т. д.
Для чего она нужна: понять, сколько компания зарабатывает с одного юнита и стоит ли масштабировать данное направление. Ничего не напоминает? Это расчет аналогичный точке безубыточности. Для расчета маржи нам понадобится определить постоянные и переменные затраты на единицу, а для этого необходимо выбрать правильно метод калькуляции затрат.
Ключевая задача unit-экономики – увязка продуктовых и маркетинговых метрик с выручкой компании через воронку продаж и возникающих затрат на каждом этапе воронки.
Важные показатели для расчета:
LTV (Life Time Value) – выручка от клиента за весь период его «жизни» в компании.
САС (Customer Acquisition Cost) — стоимость привлечения клиента. Необходимо собрать все затраты на маркетинг и продажи (стоимость привлечения клиента) методом начисления и верно разделить между направлениями деятельности, самая большая сложность – распределить их между направлениями деятельности компании, а затем поделить на количество юнитов.
Таким образом, сравнивания эти два показателя делается вывод о экономической целесообразности привлечения новых клиентов на соответствующий юнит.
Например, стоимость привлечения клиента обходится компании 6 000 у. е., при этом клиент покупает на 5 000 у. е. товар, а себестоимость производства товара 2 000 у. е. Напрашивается вывод, что нам это не выгодно, но LTV клиента (сколько еще он у нас и на какую сумму будет покупать в течение определенного срока) в 10 раз больше, то есть он у нас купит на 50 000 в итоге наша прибыль составит (10*5000) – 6000 – 2000*10 = 24000 у. е.
Показатели, которые необходимо считать должны браться из отчета о прибылях и убытках методом начисления, значит необходимо эти данные верно учитывать и интерпретировать (опять никуда без скучной управленки)
Вывод: изучаем и внедряем управленку, скучно, кропотливо, но эффективно.