Андрей Тян: Как работать с гипотезами?

Привет, меня зовут Андрей Тян, я основатель и СЕО “Fasttrack”. Я работал с командами в качестве ведущего трекера в Акселераторе Москвы. Вообще в моем бизнесе мы помогаем компаниям запускать инновационные продукты, тестировать новые бизнес-модели за счет того, что внедряем продуктовый подход в команды. По нашей статистике мы экономим клиентам в 3-4 раза срок проверки продуктовых гипотез. Для этого запускаем внутренние акселераторы, находим точки кратного роста и строим фабрики гипотез. Вот об этом сегодня и поговорим!

Я часто слышал от предпринимателей и СЕО в Акселераторе: “Мы пробовали с гипотезами, это не работает”. Начинаем разбираться, в чем причина, оказывается - до гипотез дело не дошло. Была работа на уровне идей.

А разве это не одно и то же?

Вообще-то, нет. Идея - некоторая бизнес-хотелка: “хочу больше продаж”, “хочу выйти на новый рынок”, “хочу продавать франшизу”. Гипотеза - это предположение, которое требует доказательств, то есть ещё не подтверждено.

Гипотеза:

- проходит проверку данными

- влияет на 1 метрику (или более, но без метрики это не гипотеза)

- проверяет конкретное действие/оффер/продукт

Плохая гипотеза: “у нас низкая конверсия в продажи, давайте снизим цену”

Хорошая гипотеза: “конверсия в продажи у нас сейчас составляет 15%, в следующем месяце нужно увеличить до 20%. Мы посмотрели причины низкой конверсии и поняли, что некоторым клиентам, примерно 20-30%, не делаем оффер. Есть предположение, что если будем делать оффер всем, то увеличим конверсию до нужного показателя”.

Что дает работа по гипотезам?

Моя практика и практика моих клиентов показывает, что работа по гипотезам позволяет кратно увеличивать продажи, сокращать время на тестирование новых идей, а еще здорово мотивирует команду.

Несколько месяцев назад мы познакомились с крупной федеральной компанией. Работают в сегменте в2с, представлены в нескольких десятках регионов страны. Задача, которую предстояло решать, вообще не предполагала запуск новых продуктов.

Работали с несколькими продуктовыми командами, которые не могли выполнить план продаж. Всего участвовало более 15 сотрудников.

Началась работа по проверке гипотез.

Что в итоге?

1. планы продаж стали выполняться, бинго! На 3 команды ежемесячная выручка выросла на несколько десятков миллионов рублей.

2. ребята взяли ответственность за свои планы. Теперь они не просто смотрят в экселевскую табличку (про себя вздыхая – это нереально), а начали вести себя проактивно: обсуждают цели, ищут точки роста, аргументировано запрашивают ресурсы для выполнения плана и т. д.

3. команды стали менять процессы! Те самые «узкие горлышки», где раньше застревали договоры, «вязли» инициативы – они стали заметны! Конечно, до культуры внутреннего предпринимательства пока далеко, однако и рядовыми исполнителями они быть точно перестали.

А как тогда начать работу по гипотезам?

В первую очередь, рекомендую обратить внимание на простой алгоритм, по научному его еще называют HADI циклом:

Алгоритм проверки гипотезы:

- Формулирование гипотезы

- Действие (для ее проверки)

- Данные (которые получаются в ходе проверки)

- Выводы

Ну, теперь все точно понятно! Пойдем делать сами!

Тут маленькое предостережение. “Неправильная работа с гипотезами ведет к сливу бюджета”. Говорю это опять же из практики - нередко, приходя в компании, я слышу жалобы СЕО на то, что потрачено несколько десятков миллионов рублей, а выхлопа - ноль.

Первая ошибка - при проверке гипотезы команда не проясняет цель. Берут задачи, которые им передает руководство, они непонятно для чего их выполняют, в результате демотивируются, у них нет результата.

Вторая частая ошибка, когда продакты начинают формулировать гипотезы без привязки к какой-то метрике. Все гипотезы должны быть привязаны к какой-либо метрике, потому что ты как раз проверяешь влияние тех или иных факторов на эту метрику. То есть можешь ее увеличить за счет каких-то действий.

Если ты работаешь с новым продуктом, где у тебя нет метрик, то у тебя все гипотезы должны быть привязаны к этапам развития продукта. На первом шаге, например, подтвердить есть ли проблема у клиентов и готовы ли они с помощью тебя ее решать. И часто гипотеза направлена для того, чтобы выяснить, есть ли та или иная проблема, а потом ее проверить предоплатами.

Третья история – бывает, что команды проверяют несколько гипотез, которые затрагивают одну и ту же метрику. И не понятно, что повлияло. Например, запустили 2 или 3 эксперимента и выяснилось, что они на одну и ту же метрику влияют. И в итоге будет непонятно, почему успех или почему все упало.

Что дает работа с тобой, в чем ценность?

В Акселераторе мы помогали командам внедрить подход работы по гипотезам, сформировать этот навык, закрепив его первыми результатами. Конечно, можно что-то почитать в книгах, найти самостоятельно. Но только изучение не даст тебе работающую технологию. А на практике тебе все равно не будет хватать обратной связи. Мы помогаем командам начать бежать по гипотезам и осознать, что это за процесс. Откуда вообще эти гипотезы берутся, как их формулировать, как собирать данные и как делать выводы.

Какое минимальное количество времени проходит до того, как команда видит результат?

Если крупная компания, то от 3-х до 6 месяцев. Многое зависит от размера и регламентированности компании. Второе - от продукта. Если это b2c, то это быстрее, через 3-6 месяцев можно результат показать, если это b2b, то 6-9 месяцев (цикл сделки дольше). Если это крупная компания, то там для получения конечного результата несколько отделов взаимодействуют. И может получиться так, что у тех отделов, которые должны масштабировать - другие приоритеты. И пока это все выстраивается, уходят месяцы. В любом случае, мой подход всегда выглядит так - первые небольшие результаты есть уже в первый месяц нашей совместной работы.