Как тимлиду без опыта в управлении создать сплоченную команду

Рассказывает руководитель команды в Big Data

Меня зовут Ольга Павкина, мне 29, и я руковожу командой из 16 опытных дата-саентистов. Расскажу, как начинающему руководителю побороть «синдром самозванца», сплотить команду, выстроить процессы и обрести уверенность в своих силах.

Есть мнение, что любая руководящая должность – огромный стресс. Начинающие управленцы часто обесценивают своей вклад в общее дело, не понимают, с чего начать и как руководить людьми, с которыми только что работали на равных. Некоторых страх быть не воспринятыми всерьёз останавливает от любых попыток пробовать себя на менеджерскую роль. Мой опыт показал, что, если ставить людей на первый план и методично работать над сплочением команды, удается создать атмосферу, в которой люди доверяют друг другу и каждый сотрудник может максимально раскрыть свой потенциал.

Чуть больше года я руковожу командой аналитиков в Big Data МТС и занимаюсь развитием навыков сотрудников: наймом, адаптацией, проведением перформанс ревью и так далее. Но так было не всегда.

Я устроилась в Big Data МТС аналитиком, после того как поработала в этой сфере три года. Спустя семь месяцев мой руководитель сообщила, что хочет покинуть пост и объявила конкурс на эту позицию. Еще через семь месяцев меня назначили на должность тимлида.

Моя позиция предполагает в большей степени работу с сотрудниками, и в меньшей – с продуктом. Я не ставлю задачи своим подчиненным, а скорее выступаю их административным руководителем.

Первое, с чем я столкнулась на позиции руководителя, – страхи. Самым большим была огромная неуверенность в том, что я вообще имею право занимать эту должность. Я считала себя молодой и неопытной, никогда раньше не занималась управлением. Было очень страшно взаимодействовать с коллегами: еще вчера мы сидели «по одну сторону», а сегодня я должна руководить ими.

«Что я могу дать сотрудникам, у которых уровень скиллов объективно выше моих?» – говорила я себе. С чего начать? Что делать? Куда я вообще полезла, если по натуре интроверт? И все-таки нужно было с чего-то начинать.

Свою работу я начала со «знакомства» с сотрудниками. Ребята работали над разными проектами, но мой план был одинаковым для всех: я просила рассказать о скиллах, задачах, пожеланиях и планах развития. Полученную информацию сразу записывала, чтобы была возможность вернуться к ней позже.

Совет «конспектировать» встречи мне дал опытный коллега-тимлид, и со временем, я поняла – это действительно чрезвычайно важно. С каким бы усердием мы ни старались запомнить всё, при большом объеме задач даже самая банальная информация «вылетает» из головы.

В ходе личных бесед мне удалось выяснить, что сотрудникам не хватало своего коммьюнити аналитиков. Из-за ковида и структурных изменений в компании никто из ребят не собирался на встречи.

Я сама не понимала смысла собраний и представляла себе картину, в которой руководитель тщетно пытается разбить молчание 20 человек и разговорить хоть кого-то. Только став руководителем, я осознала, что мои представления далеки от мнения многих ребят.

Собрания группы, которые мы называем синками, я начала с того, что аналитики познакомились между собой и каждый понемногу рассказал о себе. На следующей встрече мы поделились на две группы: тех, кто был готов выступать, и тех, кто хотел слушать. Желающие выступать в течение трёх минут написали интересные темы, после чего вся группа начала накидывать автору вопросы по ним. Суть упражнения – показать, что ребятам есть, о чем рассказать, и что это интересно другим. Так мы вместе собрали список докладов для синков нашей группы на полгода вперед.

Мы проводим синки раз в две-три недели, и сейчас уже сложно представить работу без этих встреч. На них аналитики выступают с докладами, обсуждают насущные проблемы работы с данными, рассказывают про способы решения конкретных задач и делятся обратной связью.

Регулярные синки и личные встречи помогли обнаружить еще одну проблему. Многим тяжело делиться своим опытом: люди предпочитают промолчать, боясь показаться глупыми, некомпетентными и смешными.

Я и сама, когда была аналитиком, обесценивала вклад в общее дело компании и не хотела рассказывать о своей работе. Задачи, которые я делала, казались несущественными в масштабах всего центра Big Data. Ещё я боялась задавать вопросы и по итогу тоже сидела на общих встречах молча.

Создание комфортной атмосферы – это медленный процесс, требующий усилий всех участников. Я решила начать с себя и показать, что открыта и уязвима перед ребятами. Я знаю далеко не все, но, когда каждый делится чем-то полезным, мы становимся сильнее. Я начала задавать вопросы всегда, не важно, насколько глупо могу при этом выглядеть. Уязвимость нужно ценить, а не бежать от нее, как от огня.

Со временем многие начали больше раскрываться и в личных разговорах, и на собраниях с группой. Такой подход работает вне зависимости от возраста сотрудников.

Важно, чтобы сотруднику было легко не только с коллегами, но и с руководителем. Инструмент, который этом помогает – тет-а-теты. Главный инсайт: тет-а-теты проводить стоит.

Изначально я проводила личные встречи только по запросу сотрудников. Спустя полгода анонимный опрос показал, что большинству ребят этого недостаточно, и мы стали собираться регулярно, раз в месяц или полтора.

Поначалу я не фиксировала даты встреч, но оказалось, что восприятие времени – штука субъективная. У меня был случай, когда я была уверена, что виделась с сотрудником совсем недавно, а на самом деле прошло четыре месяца! После этого я начала вести график, в котором фиксирую даты и договоренности: это помогает отследить результаты и подготовиться к новым встречам.

В результате даже те, кому тет-а-теты вроде бы были не нужны, привыкли, и сейчас нам всегда есть, что обсудить.

Всё сказанное невозможно представить без опросов. Я имею в виду не только формальные опросы вовлеченности, но и любые запросы информации, в том числе в устной беседе.

Главное правило – обязательно использовать их результаты. Ребята должны понимать, что культура обратной связи полезна и ведет к изменениям. Например, благодаря опросам я осознала свои слабые стороны как руководителя: поняла, что мало вовлечена в задачи сотрудников. Я изменила периодичность тет-а-тетов и стараюсь погружаться больше в изучение того, чем занимаются ребята. Ещё один опрос показал, что команде не хватает тимбилдингов, после чего мы стали собираться чаще.

Тимбилдинги – эффективный инструмент работы, несмотря на то что они происходят вне рабочего времени.

Мы с командой периодически собираемся, чтобы поиграть в «настолки», недавно ходили вместе на квиз. Каждый человек в нашей группе хотя бы один раз был на тимбилдинге. Я считаю, это хороший показатель.

Я не считаю себя экспертом по работе с сотрудниками, мне хотелось поделиться своим опытом интеграции в команды, которые уже успели дать ощутимые результаты. На синках ребята обмениваются опытом и лучшими практиками, и мы можем свободно обсуждать вопросы и идеи на личных встречах.

Мы с HR-командой ищем новые способы развивать сотрудников: организовываем внутреннее обучение и внедряем матрицу компетенций. Есть идея создать программу перекрестного менторства. Надеюсь, вскоре удастся воплотить ее в жизнь.

Главное, что хотелось бы донести: быть тимлидом – значит ставить людей на первый план, вовремя улавливать настроение команды и уделять внимание каждому участнику. Эта идея очень помогает создать здоровую атмосферу и настроить сотрудников на продуктивную работу.