Как сделать удаленщика счастливее: наш опыт и результаты

Привет! Меня зовут Мария Зубарева, я Chief Human Resources Officer в компании Ingate. В марте мы перевели часть коллектива на удаленку и столкнулись с проблемой: как мотивировать ребят, чтобы они работали так же эффективно, как из офиса. Рассказываем, что получилось, а что нет, и делимся нашими фишками.

Наш опыт будет полезен другим офисным компаниям, которые, как и мы, пока не работали в таком режиме.

Внезапный переход на удаленку большой офисной компании похож на пожарную эвакуацию. Растерянные люди в тапочках выбегают из здания и толпятся возле подъезда, дожидаясь спецслужб. Кто-то пытается шутить, другие тревожно курят, но в целом ситуация неопределенная и нерадостная, кто бы ни бравировал своим хладнокровием и устойчивостью. Удаленка — такой же стресс для сотрудников, всю жизнь проработавших в опенспейсах, как пожар или переезд.

У нас было несколько дней, чтобы подготовиться, но все равно это случилось внезапно. Сначала переехали домой Москва и Питер, а через неделю — сотрудники из группы риска по здоровью из офиса в Туле.

Когда почти половина сотрудников разъехалась по домам, мы начали думать, как взбодрить коллег. Ведь от их настроения зависело выживание компании. Требовалось поддержать коллектив, мотивировать на достижение результата и, главное, не потерять командный дух и энергетику, которыми всегда славился Ingate.

Не все руководители знали, как помочь сотрудникам морально. Не помогал даже опыт работы с аутсорсом. Фрилансеров и удаленщиков не нужно настраивать и учить работать из дома, это их естественная рабочая среда. Офисных работников дисциплинирует сам офис. Как они поведут себя наедине с мягким диваном, холодильником и Netflix — никто не знал.

Что сделали:

• Провели онлайн-тренинги с руководителями. Объяснили, почему важно контролировать сотрудников, следить за их состоянием и не карать за флуд в рабочих чатах.

• Разработали инструкции для сотрудников, как вести себя на удаленке. Прописали банальные вещи вроде той, что нужно включать камеру при созвоне и переодевать пижаму в рабочий день, но это нужно было сделать — в чужую голову не влезешь. Кстати, на основе этих правил опубликовали статью в блоге — почитайте.

Не все ушли на удаленку со спокойным сердцем. Были слухи о повальных сокращениях, эта тревожность накладывалась на атмосферу в стране, получался адский стрессовый бутерброд. Вместо того чтобы концентрироваться на своих задачах, сотрудник мог открыть сводку оперштаба по коронавирусу и медитировать над цифрами, а потом ждать скорого увольнения. Любая тревога сильно бьет по эффективности персонала, поэтому мы постарались ее минимизировать хотя бы с нашей стороны.

Что сделали:

• Сразу после первого выступления президента выложили на корпоративный портал ролик со стратегического совещания руководства. Топ-менеджеры рассказали о ситуации в компании и дали прогнозы на будущее. И, самое главное, гарантировали, что сокращений не будет.

• Выпустили серию роликов под хештегом #спокойствиеingate — без коронавирусной паники и кризисных настроений. Изначально этот посыл предназначался клиентам, но мы адаптировали его для внутренних коммуникаций.

Хедлайнером выступил генеральный директор Ingate Никита Андросов. В первом ролике он объяснил, что ждет компанию, в последующих — как экономить в кризис и от чего придется отказаться. Почему это было важно? Никита — наш лидер, его взгляд и позиция авторитетны для сотрудников, а для многих является must have.

Запустили серию коротких видео от ведущего бизнес-тренера Сергея Макшанова и его команды из «Института Тренинга — АРБ Про». В них собрали ответы бизнеса на вопросы наших клиентов о том, когда это все закончится и как понять, что светит после карантина.

Это помогло снять напряжение из-за отсутствия инфы и переключить фокус с текущей ситуации на свою работу. Но это было еще не все: коммуникация в одну сторону малоэффективна, необходимо было наладить обратную связь.

Чтобы все были на одной волне, мы изменили коммуникацию с сотрудниками.

Изначально у нас было несколько каналов: корпоративный портал, почта и социальные сети компании. Позже мы создали телеграм-канал для сотрудников, куда транслировали все послания от руководителей и активности, а потом собирали обратную связь.

Что делаем:

• Раз в месяц исполнительный директор делает рассылку менеджерам о финансовой ситуации в компании. Руководители отделов транслируют информацию на встречах с сотрудниками и обсуждают результаты.
• Ежемесячно департаменты собираются, чтобы подвести итоги месяца, анонсировать планы на следующий месяц и обсудить стратегию на будущее. Сейчас эти совещания перешли в Zoom, но не прекратились.
• По поводу любой информации «сверху» собираем фидбек. Очень помогает наша корпоративная культура и принцип открытости. Он довольно прост: в любых непонятных ситуациях ты обязан спросить — тебе обязаны ответить.

Естественно, не все готовы делиться тревогами с начальством, но для этого в компании есть институт апологетов — неформальных лидеров коллектива и носителей корпоративных ценностей.

Одна из их задач — собирать обратную связь от вверенных подразделений и транслировать руководству страхи и ожидания. С началом кризиса этот канал коммуникации активизировался. Любой вопрос от команды транслируется в общий чат, а директор по корпоративной культуре дает развернутый ответ или инициирует рассылку от руководства.

Мы решили как-то увлечь ребят и кинули клич по компании — искали организаторов, которые могу провести командные активности. В итоге нашли таланты, которые организуют мастер-классы по японскому, турецкому языкам, медитации, вокалу.

Вот так выглядел наш кулинарный баттл с приготовлением пасты и шоколадного десерта:

А здесь мы проводим онлайн-квиз.10 команд отвечали на каверзные вопросы и боролись за главный приз — командную фотосессию:

Не обошлось без трудностей. Хотя все и просили организовать мероприятия, посещаемость была низкой. На мастер-классе по приготовлению пасты присутствовали всего 20 человек. После активностей мы, конечно, выясняем причины, но всегда это стандартное «работа, нет времени».

Сейчас работаем над тем, чтобы такие мероприятия организовывали отделы. Круто, если есть руководитель-«огонек», который умеет крикнуть «пойдем туда-то», и все идут. Ищем таких среди коллег и поддерживаем инициативу снизу.

Еще один формат активностей — онлайн-тренировки. Спросили коллег, каким видом спорта они хотят заниматься, и подобрали соответствующих инструкторов. Большим спросом пользуются фитнес, растяжка, зумба и йога. Занятия частично компенсирует компания, средняя цена для сотрудников — 200-300 рублей.

Посоветовали руководителям по-максимуму сохранить привычный порядок вещей, не мешать неформальному общению ребят, а в ряде случаев помочь с его организацией. Если все вместе ходили в наливайки за чаем, что мешает это сделать по скайпу? Курили вместе? Создайте онлайн-курилку в Zoom и присоединяйтесь со своего балкона.

Мало-помалу такие активности начали возрождаться. К примеру, руководитель отдела реализации решений каждый день собирает команду на получасовой стендап, где они с коллегами синхронизируются по всем новостям и задачам. Сейчас это все происходит по скайпу.

Тренинги и обучалки, которые проводились в офисах, просто перевели в онлайн-платформу I-skill. Это внутренний ресурс для дистанционного обучения сотрудников, видеоконтент и другие необходимые материалы, разработанные исключительно под потребности компании. Благодаря I-skill мы сократили время обучения с 1 месяца до 2 недель для выделенных структур: телемаркетинга, отделов аккаунт-менеджеров и отделов производства.

Сегодня на удаленке трудятся более 200 человек (40 % сотрудников компании), или два из четырех офисов. За месяц эффективность не снижалась, а в коммерческих подразделениях даже выросла на треть.

В середине апреля мы провели опрос 360 сотрудников. По его итогам удовлетворенность коллектива не только не упала, а выросла на 0,1 пункт (с 8,1 до 8,2 баллов). Оценка непосредственных руководителей выросла до 9 баллов со средних 7-8. Такого не было никогда.

Кроме того, ребята сами осознают ответственность и стараются помочь компании. В апреле мы отказались от услуг аутсорсеров. Сотрудники по собственной инициативе собрали информацию, кто чем может быть полезен (копирайтинг, дизайн, аудит сайтов), и распределили нагрузку между собой.

На этом история не заканчивается. Через месяц мы поняли, что надо менять подход к мотивационному контенту — сотрудники устали от негатива и плохих новостей. В июне сделаем акцент на позитивном контенте: выпустим серию роликов о том, какие плюсы дает удаленка для неравнодушного человека, где лучше учиться онлайн и какие скиллы уместнее прокачать при наличии свободного времени.

А как вы мотивируете свой коллектив? Расскажите в комментариях.