Проблемы и вызовы удалённой работы для руководителя

2020 год оказался для многих тимлидов настоящим вызовом. И главное, с чем пришлось им столкнуться, — необходимость управлять командой в удалённом режиме. Для сотрудников Dataduck работа из дома стала вынужденной мерой, однако мы на собственном примере убедились, что можем сделать этот формат максимально комфортным и продуктивным.

В этой статье я поделюсь наиболее частыми проблемами, с которыми столкнулись как лично я, так и мои коллеги, и расскажу, какие решения мы реализовали, чтобы не потерять в эффективности.

Надеюсь, мой опыт будет максимально полезен тем, кто:

• Является опытным руководителем, но с переходом на удалённый формат столкнулся с новыми для себя проблемами.
• Недавно стал руководителем и пока не знает, как эффективно управлять командой.
• Хочет и готовится стать руководителем команды на удалёнке.

Итак, посмотрим, с чем обычно сталкиваются руководители, управляющие удалённой командой, и какие решения помогают справиться с типичными болями. Проверено опытным путём.

Согласитесь, довольно удобно работать в офисе, когда все приходят в одно и то же время, например в 10 утра, — а кто к этому времени не успевает, тот не молодец и заслуживает порицания. Однако с переходом на удалёнку восприятие начала рабочего дня изменилось почти у всех, и руководители осознали, что теперь они часто не знают, чем заняты их сотрудники.

Есть разные способы разрешения этой проблемы, в том числе радикальные. Можно с утра обзванивать подчинённых и по голосу пытаться определить, проснулся ли человек только что — или его рабочий день уже начался. Но такой метод делает из руководителя «надсмотрщика» и точно не способствует укреплению морального духа и росту доверия и уважения друг к другу в команде.

К счастью, есть и другие решения. Можно проводить синк с командой по утрам — своеобразная рабочая зарядка в формате «10 в 10». Это 10-минутная встреча (возможно, чуть больше или меньше, в зависимости от количества человек в команде) в начале рабочего дня — например, в 10 часов. На этой встрече каждый кратко рассказывает, что он сделал вчера, что планирует сделать сегодня и с какими задачами нужна помощь.

Особенно важен последний пункт — так вы даёте понять, что готовы выслушать своих сотрудников и, если необходимо, встретиться с тем, кому это требуется, «один на один».

Кстати, для того чтобы проводить совещания «10 в 10», не обязательно даже созваниваться. Можно просто устроить перекличку в рабочем чате. Огромный плюс в том, что на этом этапе можно вмешаться в процесс выполнения задач и подкорректировать его.

Удалённая работа требует и от руководителя, и от сотрудников самодисциплины и большей самостоятельности. Тимлид должен принять как факт, что сотрудников нельзя постоянно контролировать, иначе они будут не развиваться, а только выполнять простые линейные функции «подай-принеси».

Однако предоставление большей свободы в работе не означает, что должна страдать эффективность. Отчетность никто не отменял, и, возможно, с переходом на удалённый режим формат и периодичность предоставления отчётов должны измениться. Например, ежемесячные отчёты сменятся еженедельными и будут сопровождаться созвонами с обсуждением проблем и достижений.

И ещё: если хотите повысить эффективность, при оценке выполнения задач нужно ориентироваться не на процесс, а на результат. Иначе сотрудник не будет понимать, куда, к выполнению какой цели он движется, и будет работать «ради работы».

Эта проблема появляется в случае, если вы привыкли ставить задачи устно. С переходом на письменную коммуникацию действительно можно упустить детали или неправильно истолковать сообщение. Поэтому очень рекомендую — неважно, работаете ли вы в офисе или удалённо, — пользоваться таск-менеджерами и заранее договориться, как именно должны оформляться задачи при их постановке.

Ряд сервисов можно кастомизировать под нужды отдельной команды или компании в целом. Например, мы работаем в Jira, и у разных департаментов настроены свои поля при постановке задачи. Ставя задачу на написание пресс-релиза, мне нужно отметить, сколько слов должно быть в тексте, на какие языки его перевести, нужно ли визуальное сопровождение и так далее. Без заполнения обязательных полей задачу нельзя поставить технически.

Кроме того, обязательно нужно запрашивать обратную связь от сотрудника: как он понял задачу и что собирается делать в первую очередь. Важно, чтобы сотрудник не пересказывал задачу (это не проверочная работа), а обдумал её и предложил свой план действий.

Если проблема с понимаем задачи выходит за рамки интерпретации деталей и касается уже её смысла, то здесь можно рекомендовать следующее:

• Если сотрудник не понимает, КАК решить задачу, — нужно обсудить с ним инструменты для её выполнения.
• Если сотрудник не понимает, ЗАЧЕМ ему делать эту задачу, — нужно дать видение верхнеуровневого процесса, куда она включена.
• Не понимает, ЧТО должно получиться в итоге, — дайте видение финального результата.

Чем понятнее и проще будет выглядеть задача, тем больше шансов, что она будет выполнена должным образом.

Если говорить о коммуникации в целом, то онлайн-каналы связи и без удалёнки были очень востребованы. Тем не менее, новые реалии внесли некоторые коррективы. Работая из дома, мы с коллегами стали чаще созваниваться по видеосвязи, чтобы не терять контакт друг с другом и максимально приблизить диалог к живому общению.

Эта проблема появляется, если не решена предыдущая боль с пониманием задачи. Для вас как руководителя это своеобразный триггер, что нужно изменить подход к постановке задач. Но прежде необходимо предоставить сотруднику качественную обратную связь по текущему результату.

Существуют разные подходы для коррекции результата, и в нашей работе я предпочитаю модель «бутерброд». Этот подход заключается в схеме «похвалить — поругать — похвалить».

Модель «бутерброд» хороша тем, что позволяет давать конструктивную обратную связь, не обидев человека. В начале разговора вы хвалите сотрудника, отмечая достижения и положительные моменты в его работе. На этапе критики вы делитесь своими наблюдениями о том, что можно улучшить. И завершаете разговор на позитивной ноте, воодушевляя сотрудника на достижение успеха.

Приведу пример:

«Дмитрий, я очень рада успехам, которые ты демонстрируешь в последнее время. Например, последнее письмо для клиентов, подготовленное тобой, получило на 13% больше открытий и на 8% больше переходов, чем это бывает в среднем.

Я заметила, что раньше мы часто отправляли письма с очень длинными заголовками. В этот раз заголовок был короче, но всё равно не хватало Call to Action. Давай на этой неделе устроим брейншторм и придумаем разные заголовки к нашим типовым письмам. Я готова тебе в этом помочь.

Мне кажется, достигнутые положительные показатели для нас не предел. Уверена, в следующем месяце мы побьём рекорды по открываемости писем и зададим новый, более высокий стандарт качества в нашей работе».

Вопросы мотивации и вовлечённости сотрудника, на мой взгляд, должны быть для руководителя одними из самых важных в работе с командой. И если, работая в офисе, вы замечали у кого-то потерю интереса, будьте уверены — с переходом на удалённый формат без дополнительной мотивации качество работы сотрудника точно ухудшится.

Весной этого года, находясь на самоизоляции, я проводила корпоративный тренинг, где также затрагивались вопросы повышения мотивации у сотрудников. Я поделюсь с вами практическими советами, которые озвучили мои коллеги.

Итак, чтобы увеличить вовлечённость и интерес к работе, нужно:

• Уточнить, как сотрудник видит свою работу, в чём проявляется для него её значимость.
• Проанализировать задачи, на которые сотрудник реагирует охотно, и сделать его ответственным за них.
• Давать новые интересные задачи, где можно чему-то научиться и объяснить, как это здорово.
• Если задача кажется неинтересной, выявить причину отсутствия мотивации и постараться найти другой, новый взгляд на задачу.
• Не просто ставить задачу, а рассказывать сотруднику о её значимости.
• Делать ответственным за отдельные части проекта, чтобы он чувствовал своё участие в системе.

Все эти рекомендации проверены моими коллегами на собственном опыте и точно работают!

Проблема актуальна при любом формате работы, но именно на удалёнке она может стать критичной. Конечно, дублировать всех сотрудников расточительно, да и не нужно без крайней необходимости. Поэтому лучше распределить нагрузку и функциональные обязанности всех членов команды таким образом, чтобы ни у кого не оставалось «монопольных» зон.

Чтобы проверить, как у вас обстоит дело с взаимозаменяемостью в команде, предлагаю проделать простое упражнение «завтра в отпуск». Поочередно представьте, что каждый член вашей команды собрался в отпуск и нужно организовать работу так, чтобы его отсутствие не сказалось ни на его индивидуальных KPI, ни на общем результате отдела.

Вопросы, которые помогут выполнить такое упражнение:

• Какие задачи выполняет сотрудник N?
• Какие из них можно на время отложить, а какие являются рутинными и требуют ежедневного внимания?
• Что из списка ежедневных задач могут делать другие сотрудники отдела?
• Нужно ли им дополнительное обучение или консультации от сотрудника N?
• Есть ли у сотрудника N документы с инструкциями и описанием своих бизнес-процессов?
• Где сотрудник N собирает и хранит необходимые для работы контакты?

Возможно, при ответе на эти вопросы выяснится, что нужно создать общие рабочие файлы, написать инструкции, описать некоторые бизнес-процессы, включить коллег в рабочие переписки с партнёрами или клиентами, унифицировать отчётность или сделать что-то ещё. Всё это направлено на то, чтобы сделать работу прозрачной и упростить передачу дел в случае необходимости.

А теперь вишенка на торте — представьте, что вы сами завтра улетаете в отпуск и будете недоступны для решения рабочих вопросов. Часто руководители считают, что работа встанет без их участия, поэтому даже находясь в отпуске, не выпускают из рук смартфон и продолжают контролировать рабочие процессы.

Конечно, это негативно отражается на психологическом состоянии и часто приводит к стрессу и эмоциональному выгоранию. Отсюда совет: опишите свои задачи и процессы, расставьте приоритеты и по возможности ознакомьте сотрудников с выполнением задач, не терпящих отлагательства.

Конечно, не только руководители сталкиваются со сложностями, работая в удалённом режиме. Есть ряд проблем, характерных для всех сотрудников. Об этом мы расскажем в отдельной статье, а пока поделитесь, с каким ещё «болями руководителя» вы столкнулись, работая на удалёнке?