Выживать или управлять маржой — участь всех производителей

Типичные проблемы

Типичная проблема для малого производственного предприятия — компания теряет 5% клиентов из-за перебоев с поставками.

Заказы на продукцию приходят неравномерно и в какой-то момент времени мы либо не имеем сырья на складе, либо закупка этого сырья в отведённые сроки не позволяет достичь необходимой для производства маржинальности.

В нашем случае «наполовину полный» стакан в виде стабильного производства, с другой стороны, был «наполовину пустым» — компания не имела никаких перспектив роста. Проявлялось это также в том, что в воронке мы теряли 15‑20% новых крупных клиентов, так как не могли обеспечить для них приемлемую стоимость товара.

Именно невозможность или неумение выстроить систему управления себестоимостью является главной болью производственных компаний в РФ. Из-за чего это происходит и к чему ведёт? На первый взгляд, причина в том, что на маржу влияет слишком много факторов, которые не зависят от руководства компанией.

Что пробовали сделать?

Снижать себестоимость за счёт оптимизации закупок — очевидными казались попытки снизить стоимость основного сырья (один этот вид сырья — 32‑35% стоимости конечного товара). Но его производят всего 5 компаний в РФ и ещё около трёх десятков в мире. 4 компании из 5 явно состояли в картельном сговоре, а 5-я монополист. Давить на них и просить снизить цену закупки не получалось. Была возможность закупить «впрок» примерно в 10 раз больше нашей стандартной партии и получить скидку в 5%, которая помогла бы снизить конечную стоимость продукта на 2%. Но стоимость складирования и уменьшение оборотных средств на этот период выходили дороже. Однажды у нас получилось осуществить совместную закупку, но превратить это в систему не получилось. Ситуация была похожа на безвыходную.

Вводные данные

Наша компания А занимается производством изделий Х. Около 70% всей себестоимости производства изделия приходится на закупки основного и вспомогательного материала — материальная себестоимость конечной продукции. Отдельно от себестоимости у нас есть неосновные закупки, их мы закладываем в административные и общехозяйственные расходы, и это не более 10% бюджета на закупки. В материальной себестоимости около 55% составляет основное сырьё (о котором писал выше). Маржинальность нашего бизнеса после уплаты всех налогов на тот момент составляла около 7%.

Владелец компании доверял своему снабженцу. Ведь он сам его нанял и понимал, что нельзя требовать от этого процесса чего-то невероятного. Учитывать все 15‑20 параметров при выборе поставщика мог только сам владелец, только он понимал и знал, как каждый параметр влияет на итоговую прибыль. Но уже давно делегировал снабжение и возвращаться в эту рутину не собирался. К тому же казалось, что экономия в несколько процентов материальной себестоимости не повлияют на показатели компании в целом.

Рост в полтора раза

В начале 2019-го в команду пришёл новый коммерческий и заставил снабженца «работать», а владельца «считать». Компании удалось внедрить системный подход к снабжению, снизить материальную себестоимость продукции на 12%, и в итоге обеспечить рост прибыли на 42% к концу года.

За первую неделю работы Александр (так звали новичка) буквально «вытащил» из владельца все параметры, по которым тот сам бы считал конечную стоимость сырья. Все эти параметры были перенесены в виде сложных формул в рукописную Excel. Далее, он поставил снабженцу систему, которая заключалась в том, чтобы раз в период запрашивать котировки у всех поставщиков и заносить их в таблицу.

- «Саша, мы и так знаем все цены и у кого дешевле»,

- «Нам удобно закупать поддоны у этого поставщика»,

- «Какой смысл искать новых поставщиков запчастей, если это всего 10% от неосновных закупок»,

- «Зачем узнавать стоимость каждую неделю, если это сырьё мы закупаем раз в месяц».

Сначала было больно

Снабженцу пришлось совершать в два раза больше действий, чем, конечно, он был недоволен. Вместе с коммерческим они нашли по 1‑2 новых поставщика на каждую позицию. И продолжали системно заполнять таблицу. Уже в первый месяц выяснилось, что, не учитывая расходы на погрузку/разгрузку и отсутствие отсрочки, они теряли 3‑5% на сырьё, которое составляло 10% материальной себестоимости. Потом нашли возможность закупать запчасти для станков на 20% дешевле. Через пару месяцев выяснили динамику изменения цен и оказалось, что в определённые периоды времени, меняя поставщиков, получается сэкономить ещё около 4% на основных закупках.

Вишенкой на торте оказалась возможность экономии на основном сырье. Как? Так как цена на сырье была сезонная и летом она возрастала почти на 15%, приходилось закупать его впрок на 3 месяца. Но в этот же период цена в одной африканской стране, даже с учётом всех издержек, оказалась всего на 5% дороже предыдущего периода. Это позволило оставлять деньги в обороте, не затаривать склад и сохранять стоимость продукции на всём периоде года.

А потом у них случилась любовь

Снабженцу начал нравиться системный подход… даже когда Александр внедрил Битрикс 24 для постановки задач. Деньги на него, кстати, получилось сэкономить на неосновных закупках (а именно на услугах связи и запчастях). Еженедельное заполнение сотен колонок в трёх табличках и «волшебство» формул зашитых в «эксельку» превратились для снабженца в интересную игру. Компания получила экономию 12% на себестоимость продукции, а снабженец достижение kpi и прибавку к зарплате в 10 000 — 15 000 рублей (что весомо в нашем регионе).

Со временем внедрили и прогнозный план производства всё теми же «табличками» и формулами и дело пошло. Перестали терять клиентов, а тех кто отваливался из-за высокой цены удержали снизив для них стоимость при условии стабильного плана заказов. Производство поставили на поток держа на уровне 80‑85% мощностей.

Сколько вы зарабатываете?

Переведём проценты в порядок цифр на реальных деньгах.

Средний оборот компании в месяц 5 500 000 рублей. С учётом маржинальности бизнеса 7% (после уплаты налогов), чистая прибыль в месяц составляла в среднем 385 000. Материальная себестоимость — 3 580 000 рублей (примерно 2 000 000 на закупки основного материала и 1 580 000 вспомогательного). Таким образом, сэкономив на закупках основного материала 5% и 12% на закупках вспомогательного, мы получаем реальную экономию в размере:

(2 000 000 х 0, 05) + (0, 12 х 1 580 000) = 289 600 рублей. И это не учитывая роста продаж.

Это позволило нам вести более гибкую ценовую политику и довести маржу в среднем до 550 000 рублей в месяц в натуральном выражении, что на 42% больше маржинальности нашего производство до внедрения режима оптимизации закупок.

Дальнейший рост требует новых решений

Пришлось нанять еще несколько человек на разные позиции и в табличках, маячках и Битриксе стал ощущаться легкий хаос. Владелец уже ощущает весомую прибавку в кармане и готов потратить её на внедрение ERP или рассмотреть любое другое решение которое позволит управлять маржинальностью, закупками и продажами в одном месте.

Решение для автоматизации и систематизации снабжения на рынке существуют — мы рассматриваем Workface и Bidzaar.

• первая призвана помочь автоматизировать всё выше описанное, заменить excel, сделать закупки более прозрачными и получить полный контроль над цифрами в виде рекомендаций и графиков,
• вторая поможет в стратегических закупках (сорсинг новых поставщиков).

Хочешь расти — внедряй системный подход и учитывай все цифры. Научись контролировать и управлять маржой и рост гарантирован.

Поделитесь своим опытом автоматизации или систематизации закупок