ОЦО в новой реальности: как строить гибкий сервисный бизнес в эпоху COVID-19

Рассказываем, как выстроены процессы, технологии и команда в ОЦО (общем центре обслуживания) IBS на 650 человек и как это помогает нам быстро переходить в удаленный режим без снижения эффективности для клиентов.

Пандемия COVID-19 кардинально изменила офисную жизнь. Формат home office в этом году стал основным. Более 20% нанимателей планируют оставить эту опцию после того, как ситуация нормализуется.

Необходимость быстрого перевода всех (или части) сотрудников на удаленку возникает и в «мирное время» - в связи с наращиванием объема клиентского бизнеса, масштабированием ОЦО в другие регионы, необходимостью снижения стоимости услуг за счет офисных издержек, срочным расторжением договора аренды.

При этом качество сервиса для клиента должно оставаться стабильным независимо от того, где находится команда. К слову, 29% руководителей российских ОЦО признали, что были недостаточно готовы к переходу на удаленную работу в условиях введения карантина, а 21% были вынуждены пренебрегать частью клиентских задач.

Гибкость, устойчивость, готовность к быстрой смене локации – это «гигиенический» уровень, который нужен для бесперебойной работы ОЦО – особенно в новой post-COVID реальности. Достичь его можно, правильно выстроив 3 главных составляющих любого сервисного бизнеса (процессы, команда, технологии).

Рассказываем, как они устроены в ОЦО IBS* на 650 сотрудников, которые предоставляют нашим клиентам подбор и наем 150 000 кандидатов в год, кадровое делопроизводство и помощь в развитии HR-процессов. Весь ОЦО мы без потерь SLA перевели на удаленную работу за 14 дней.

Главная задача хорошо отлаженных процессов ОЦО — непрерывность передачи запросов на сервис от заказчика и четкая, прозрачная коммуникация. Для этого процессы должны быть стандартизированы и унифицированы и не допускать вариаций, зависящих от канала коммуникации. Также нужно четко регламентировать изменения в процессах.

Стандартизированные каналы коммуникации дают заказчику дополнительное ощущение надежности, особенно это актуально сейчас, во время пандемии. В обычной жизни каждый из нас может выбирать, написать e-mail или позвонить. В работу ОЦО такая вариативность вносит сумятицу. Поэтому мы даем сотрудникам клиентов четкие инструкции: что надо делать и какой канал использовать, чтобы достичь результата. Такой унифицированный подход позволяет им тратить на коммуникацию меньше времени и ресурсов.

Кроме того, если каналы коммуникации для определенных задач стандартизированы, их перевод на удаленный формат также стандартизирован и его можно провести быстро и без потери качества.

Стандартная задача ОЦО — это создание задания на сервис (например, получение справки, подача заявления на отпуск, оформление нового сотрудника) на портале. Наша задача — обеспечить пользователям возможность легко и быстро, самым удобным для них способом формировать эти задания. От условий, в которых работают сотрудники заказчика, зависит то, какой канал коммуникации будет использоваться. Например, для горнодобывающей компании подойдет мобильное приложение, так как большинство ее сотрудников будут обращаться к порталу через инфокиоски и смартфоны. На производствах, в распределительных центрах хорошо работает инфомат. Задачам крупных офисов отвечает веб-приложение.

В нашем ОЦО все процессы реализованы в BPM-системе. Она позволяет заказчику единообразно формировать задания на сервис, а нам — отрабатывать эти задания (подробнее о самой BPM — см. «Технологии»). Благодаря BPM-системе мы можем отследить всю историю движения запроса на изменение и контролировать сроки его исполнения.

Внутренние процессы, включая ИТ-поддержку, также формализованы и реализуются в облачной инфраструктуре, что не требует их перестройки при переходе на удаленный режим.

Мы используем специальную схему, которая исключает несанкционированные изменения в рабочих процессах. Это упрощает нашу работу и дополнительно усиливает ощущение надежности для заказчика. Схема задействует ответственных за процесс участников с обеих сторон и состоит из следующих этапов:

• создание запроса на изменение;
• формализация изменения;
• согласование;
• разработка;
• адаптация;
• ввод в продуктивную эксплуатацию;
• внесение изменений в контракт.

22% руководителей российских ОЦО пожаловались на панику и истерию во время перехода на удалёнку, которые снизили производительность. Чтобы избежать таких проблем, сотрудники ОЦО должны быть обучены и уметь работать без физического присутствия супервайзера — знать, что делать в стандартном ряде штатных и нештатных ситуаций. Также нужно прозрачно контролировать эффективность команды.

Чтобы контролировать эффективность работы, нужно нормировать все процессы и разработать инструменты для анализа производительности труда сотрудника по операции. Мы используем отчеты на базе данных из BPM, которые показывают, сколько времени затрачено сотрудником на каждую операцию.

Сотрудники должны досконально знать свои процессы. Это включает в том числе и умение решать ряд стандартных нештатных ситуаций. Допустим, информационная система клиента может допускать сбой в оформлении справки или договора.

Другое дело — нестандартные нештатные ситуации. Сотрудники должны быть обучены протоколу, то есть алгоритмам действий в подобных случаях. Нештатная ситуация в работе ОЦО выглядит так: действия, описанные в инструкции, не приводят к результатам, описанным в инструкции. В этом случае, если сотрудник самостоятельно не может ни решить проблему стандартным способом, ни классифицировать ее, он эскалирует проблему на ведущего или супервайзера. Но ни в коем случае не пытается разобраться с ситуацией самостоятельно — это приведет лишь к потере времени и падению сервиса.

Система отчетности — статистика по выполненным операциям — позволяет супервайзерам контролировать исполнение заданий на сервис. Они умеют это делать для отдельного сотрудника, в рамках процесса или группы. При этом они могут быстрее и точнее принимать решения, потому что тратят на сбор и подготовку данных меньше времени. Если супервайзер на своем месте не может найти решение нештатной проблемы, он передает ее выше по иерархической структуре.

В структуре нашего ОЦО есть руководители отдела, методологи, супервайзеры, линейные специалисты и ведущие.

В общем случае в структуру входят:

• Функциональная группа. Руководитель — супервайзер. Пример: группа, занимающаяся обработкой приемов.
• Отдел. Руководитель — начальник отдела. Пример: отдел «Процессы оплаты труда».
• Направление. Руководитель — директор производства. Пример: HRO, RPO.

Линейные специалисты выполняют процессы в своих функциональных областях в соответствии с инструкциями. Это, например, делопроизводство — оформление приемов на должность, переводы, увольнения, отпуска и так далее. Если возникает нештатная ситуация, они эскалируют проблемы на супервайзера или — в больших группах — на ведущего специалиста.

В группах, где сосредоточено большое количество родственных процессов, назначаются ответственные. Это ведущие специалисты, которые должны обладать диагностическим мышлением. Их задача — обеспечить исполнение процесса по инструкции и помочь адаптироваться новым сотрудникам.

За исполнение всех процессов в функциональной группе отвечают супервайзеры. Кроме функций ведущего специалиста они контролируют загрузку специалистов и определяют потребности в персонале для выполнения необходимых работ.

И наконец, руководители отделов. Они отвечают за функционирование процессов в группах и за их развитие в рамках постоянного улучшения сервиса. В рамках процесса управления изменениями руководители отделов, как и методологи, играют роль контактных лиц. Кроме того, для сотрудников своих отделов они выполняют функцию первых линейных менеджеров.

Максимально упростить перевод на удаленный формат работы позволяет размещение всех компонентов ИТ-архитектуры в собственном облаке. В случае изменения локации остается лишь релоцировать рабочие места.

Бэк- и фронт-системы находятся в частном облаке и защищены от несанкционированного доступа.

Сервис нашего ОЦО построен на нескольких системах. Это: система отчетности, система аналитики, система распределения задания на сервис и система массовой обработки задания. С ними интегрирован аналитический стек, доступный как нам, так и заказчику.

Такая структура позволяет оперативно управлять работой удаленно — с того момента, когда сотрудники релоцированы, с точки зрения менеджмента ничего не изменилось. Мы используем вендорские системы, например Neocase с доработками функционала, облегчающими работу. Они обеспечивают максимально автоматизированное и комфортное движение заданий на сервис.

Выбор оптимальной системы для ОЦО — тема для отдельного материала. Если же говорить об этом вкратце, BPM должна обладать несколькими ключевыми возможностями:

• быстро и экономично проектировать и изменять процессы;
• иметь гибкую ролевую модель;
• интегрироваться с другими системами;
• быть пригодной для выполнения массовых операций;
• использовать в качестве сценариев работы не только работу через пользовательский интерфейс (руками), но и программные операции с заявками (массовые операции, создания, движения заявок).

Важно, чтобы BPM имела удобное приложение для работы сотрудников заказчика. А так как они не являются кадровиками, система должна быть простой и интуитивно понятной.

Необходимы и инструменты для дистрибуции заявок между исполнителями в ОЦО. Кроме того, система должна уметь выполнять гибкую аналитику по заданиям во всех разрезах: процессы, шаги, стороны исполнения, исполнители (сотрудники, орг. единицы). Либо, как вариант, она может иметь возможность отслеживать плановые и фактические сроки завершения операций. И, безусловно, надо учитывать нагрузку на систему и подбирать для BPM соответствующую платформу. Большим плюсом будет наличие средств для работы с электронной цифровой подписью.

Телефония используется в распределенном режиме для перевода сотрудников из офиса в точки домашнего присутствия. В последних для обустройства рабочего места потребовался лишь интернет-канал и наличие компьютера. При этом, когда возникла необходимость оперативного перехода на удаленку, мы провели незначительный тюнинг действий и внедрили небольшое количество простых поддерживающих систем. Они обезопасили сервис и обеспечили функционирование в распределенном режиме.

При удаленной работе люди рассредоточены по территориям, которые не везде имеют одинаковое покрытие и зоны уверенного приема интернета. Поэтому мы используем один основной и несколько резервных вариантов коммуникаций.

Мы предполагали использовать резервные каналы в виде 4G-модемов в тех случаях, если начнут возникать накладки с классическим проводным интернетом. Но оказалось, что у ряда сотрудников в принципе нет домашнего интернета, поэтому модемами обеспечили и их.

Кроме того, мы используем процедуру мониторинга качества интернет-связи у удаленных сотрудников и функционирования каналов передачи данных и оборудования. Она организована как централизованная система, которая позволяет оперативно реагировать на сбои системным администраторам и прочим ответственным лицам.

Наши сотрудники не пользуются личными устройствами — это важно с точки зрения информационной безопасности. Поэтому они переехали на удаленку со своими корпоративными устройствами.

Мы проанализировали, где живут наши сотрудники, и в местах наибольшей плотности разместили резервные хранилища необходимого оборудования. Это клиентские рабочие станции, гарнитуры, аббревиатуры, мыши. Получается, что они распределены по городу в соответствии с тем, как распределены сотрудники, работающие удаленно. В случае выхода из строя какого-либо из компонентов рабочей станции есть процедура, позволяющая получить замену оперативно. В офис при этом ехать не нужно.

Обработка данных происходит в системе, находящейся в частном облаке и закрытой от несанкционированного доступа. Таким образом, никто, кроме сотрудников ОЦО, не может зайти в контур корпоративной сети.

Для обеспечения инфобезопасности мы используем стандартный набор решений, который включает Firewall, закрытый периметр сети, VPN, средства мониторинга атак и доступов извне, средства противодействия DoS.

Для ИТ-поддержки, включая сбор инцидентов и распределенную систему хранения оборудования, мы используем единую систему управления сервис-деском. Она разбита на так называемые линии или уровни обслуживания.

Первая линия принимает наиболее типовые заявки и решает их на своем уровне. Затем, если эта заявка является более сложной, ее транслируют на второй или третий уровень.

*ОЦО IBS — это подразделение компании IBS, созданное в 2014 году. Оно включает высокотехнологичный колл-центр, в котором работает более 650 сотрудников. В его задачи входит подбор и наем около 150 000 кандидатов ежегодно, кадровое делопроизводство и помощь в развитии HR-процессов для ряда ведущих российских компаний из ритейла и других сфер.