Конкурс по машинному обучению
С призовым фондом в 100 млн рублей
Условия
Офлайн
Evgeniy Remnev
13 015

Как создать прозрачную эффективную систему продаж с гарантией результата: опыт лидеров IT-рынка

Создавать конкурентный продукт и оказывать качественные услуги может быть не таким сложным занятием. Иногда гораздо труднее найти клиентов и продавать.

В закладки

Согласно исследованию «Стартап барометр 2019», более половины стартапов в России в первый год жизни получает выручку до 1 млн рублей или не получает вовсе. Треть опрошенных предпринимателей в качестве основных проблем называют нехватку квалифицированного персонала и, как ни странно, недостаток знаний у самих предпринимателей.

Проблемы в системе продаж могут возникать и у компаний, не первый год работающих на рынке. Причинами могут быть уход «звездных» продавцов, на которых держался весь отдел продаж, отсутствие регламентов и системности, неправильная работа с усиливающимся потоком лидов и многие другие.

Построению системы продаж был посвящен вебинар, организованный компанией Omega-R. Лидеры IT-индустрии рассказали на собственных примерах, как создать систему продаж, которая может масштабироваться и не зависеть от человеческого фактора.

Среди спикеров:

- Валерий Заворотный, директор по продажам Datana (Ланит)

- Лилия Алеева, Заместитель руководителя коммерческой службы ICL Services

- Александр Богданов, основатель AGIMA

- Виталий Дощенко, New business director AGIMA

- Алексеи Рыбаков, генеральныи директор Omega-R

В первой части вебинара эксперты поделились инсайтами о том, как создать прозрачную эффективную систему продаж с гарантией результата.

Александр Богданов
Основатель AGIMA

Если разработка массовая и продукт массовый, то для прозрачности и управляемости будет достаточно CRM, отлаженных регламентов в отделе продаж и так далее.

Но мы занимаемся крупной мобильной и веб-разработкой, поэтому основную роль играет не охват, не цена, а сила рекомендации. У каждого есть знакомый или друг, который хоть как-то связан с мобильной или веб-разработкой – в первую очередь попросишь совета у него. Важно, чтобы этот друг, который близок к нашей отрасли, показал пальцем на Agima.

Таким образом, самый главный инструмент, провоцирующий наши продажи – пиар. После того, как нас узнали, нас должны порекомендовать. Это второй этап нашего пиара.

«У нас когда-то был отдел продаж из 15 человек, и мы в холодную пытались продавать наш сложный продукт: звонили, навязывались, пытались демпинговать, подключали все виды мониторинга, смотрели воронку. Ничего из этого не получилось».

У нас когда-то был отдел продаж из 15 человек, и мы в холодную пытались продавать наш сложный продукт: звонили, навязывались, пытались демпинговать, подключали все виды мониторинга, смотрели воронку. Ничего из этого не получилось. На самом деле, в какой-то момент мы поняли, что продажники нам вообще не нужны. Самое главное, что нам нужно – это некий sale-стиль, состоящий из производственников. Самые опытные – это люди, которые работают в полях, именно они могут продавать сложный продукт. Да, они, может быть, не носят галстуков, но они очень хорошо разбираются в сложном продукте. Они могут по-простому презентовать и объяснить основные sales-пойнты для клиента.

«Из всего входящего потока выбираем примерно 3-4 процента лидов, всех остальных мы в работу не берем».

Важный момент: входящий поток должен быть всегда намного больше, чем ты можешь взять. Из всего входящего потока выбираем примерно 3-4 процента лидов, всех остальных мы в работу не берем.

Мы называем процент заявок, которые мы не берем в работу, хвостом заявок. Он всегда должен быть немного длинным, чтобы легко выбирать интересующие лиды и контролировать загрузку. Если лидов мало, ты вынужден адаптироваться под имеющийся спрос: менять цены, не реализовывать свой план по масштабированию компании и так далее.

«На встречу с клиентом ездит такая dream team, и презентация выглядит как представление в Большом театре – очень красиво и уверенно. Это позволяет нам побеждать».

Ну и последнее, что я хотел бы посоветовать – это презентация. Презентация на нашем рынке рулит. У нас подготовка к презентации длится несколько дней перед визитом к большому клиенту. Каждый специалист готовит и рассказывает свой кусок презентации: дизайн, разработка, интеграция, тестирование, общая концепция. На встречу с клиентом ездит dream team, и презентация выглядит как представление в Большом театре – очень красиво и уверенно. Это позволяет нам побеждать.

«Если ты – лидер на рынке, значит у тебя должен быть ценник немного выше».

Виталий Дощенко
New business director AGIMA

Очень важно, чтобы менеджер вовремя дал статус о проекте, чтобы команда продаж всегда понимала, что происходит, и всегда могла подключить необходимые ресурсы. Нам важно, чтобы было минимум субъективного фактора и больше системной работы.

Для этого в своем время мы организовали большую Канбан-систему. Мы разделяем все постулаты Канбан-метода при построении системы продаж: визуализация потока работы, работа с досками. Если бы вы пришли в гости к нам в офис, который пока еще работает в карантинном режиме, вы бы увидели, что первый этаж весь увешан досками – это центр притяжения всей команды продаж.

«Если бы вы пришли в гости к нам в офис, который пока еще работает в карантинном режиме, вы бы увидели, что первый этаж весь увешан досками – центр притяжения всей команды продаж».

Во-вторых, лидов много, поэтому важно фокусировать усилия команды на самых эффективных инструментах и самых важных лидах. Мы строим сложные системы ограничения количества работы, разбиваем это на классы обслуживания и в зависимости от типа лида выбираем именно тот подход и ту стоимость лида, которую мы готовы инвестировать.

Третий принцип – это явные договоренности и правила. У нас разработаны институты и описаны все регламенты и инструкции для работы команды продаж. Все члены команды продаж, а их более 30 человек, четко разделяют и понимают эти правила. Для разных стадий, для разных классов обслуживания необходимы разные чек-листы. При продвижении лида от первой заявки до победы эти чек-листы заполняются, и вся команда контролирует качество и скорость обработки лидов.

«Для разных стадий, для разных классов обслуживания необходимы разные чек-листы. При продвижении лида от первой заявки до победы эти чек-листы заполняются, и вся команда контролирует качество и скорость обработки лидов».

Для прозрачности важным инструментом для нас является daily meeting – ежедневная встреча, на которой происходят две так называемые каденции Канбана. Мы синхронизируемся по статусу между всеми руководителями проектных офисов, их менеджерами, между разработчиками, мобильными разработчиками и всеми, кто участвует в стадии presale. Она совмещена со стадией пополнения: все лиды и продажные активности ежедневно выявляются и заносятся на доску. На доске они приоритизируются. Часть лидов передается на уровень сервиса в партнерский клуб и нашим партнерам, а верхушка потока лидов обрабатывается командой sales team.

«Каждый день мы выявляем вероятность победы, фокусируемся и приоритизируем. Горячий лид, который пришел вчера, становится холодным на следующий день, и у него меняется приоритет».

Таким образом, каждый день мы выявляем вероятность победы, фокусируемся и приоритизируем. Горячий лид, который пришел вчера, становится холодным на следующий день, и у него меняется приоритет. Так работают наши продажи.

Для прозрачности важна работа с метриками: план-фактный анализ, прогнозирование объемов, кварталов, планирование года, новых продаж, планирование удержания и сокращения оттока у текущих клиентов. Это классические инструменты для работы с объемами. Для того чтобы вся команда понимала, сколько денег мы заработали или потеряли, насколько мы приблизились к плану, мы очень прозрачно говорим с командой о деньгах.

«Для того чтобы вся команда понимала, сколько денег мы заработали или потеряли, насколько мы приблизились к плану, мы очень прозрачно говорим с командой о деньгах».

У нас есть практика отправки еженедельного дайджеста, где мы показываем, насколько продвинулись в выполнении месячного плана, квартального плана, с чем это связано, какие новые клиенты позволили сделать нам рывок, что происходит в разрезе текущих клиентов, каково отставание нашего прогноза от факта. Еженедельно не только с командой sales team, но и со всей компанией мы обсуждаем наши финансовые результаты.

Лилия Алеева
Заместитель руководителя коммерческой службы ICL Services

Мы, к сожалению, сейчас не можем себе позволить такую роскошь, чтобы команда производства занималась продажами. Она занимается поддержкой продаж, но заниматься исключительно продажами – это большая роскошь, потому что каждый год мы растем в два раза быстрее рынка. Производственники не успевают даже вовремя перестроить производство, продажи для них – непрофильная работа.

Если говорить о гарантии результата, наверно, ни один продажник ее никогда не даст. Но можно постараться создать систему, которая позволит повысить прозрачность и предсказуемость этого планирования, т. е. повысить качество планирования, чтобы быть уверенными в результате.

«Если говорить о гарантии результата, наверно, ни один продажник ее никогда не даст. Но можно постараться создать систему, которая позволит повысить прозрачность и предсказуемость этого планирования, т. е. повысить качество планирования, чтобы быть уверенными в результате».

Мы используем старые добрые методы. У нас достаточно большая команда продаж, у нас длительный жизненный цикл сделки. Это порядка 6-9 месяцев, потому что средний чек продаваемых проектов очень большой – 15-20 млн рублей. Таков минимум, с которого начинаются наши сделки. У нас большая команда с нашей стороны и большая команда на стороне заказчика. Это требует того, чтобы процесс продаж включал все этапы: команда продаж, которая работает на фронте, команда поддержки продаж, технические эксперты на стороне производственных подразделений.

«Всё автоматизировано в CRM. На каждом этапе к ней подключаются разные специалисты и отрабатывают свою часть, но главную и лидирующую роль играет человек, который ведет продажу».

Каждый понимает свою роль и функцию в этом процессе и знает границы своей ответственности, где и когда он должен подключаться. Всё автоматизировано в CRM. На каждом этапе к ней подключаются разные специалисты и отрабатывают свою часть.

Главную и лидирующую роль играет человек, который ведет продажу. На протяжении длительного жизненного цикла продажи этот человек постоянно находится в контакте с заказчиком, вовремя реагирует на его потребности. Это в том числе связано с тем, что у нас очень широкий портфель, и услуги аутсорсинга охватывают процессы от разработки до комплексной поддержки IT-инфраструктуры заказчика.

Мы уделяем много внимания качеству подготовки презентаций и материалов, поскольку мы работаем с очень крупными заказчиками. Работа с заказчиками требует детальной проработки материала, исходя из потребности конечного заказчика. Дизайн, качество подготовки, контентная часть должны отражать конкретную потребность заказчика.

В нашей компании пиар и маркетинг – это часть процесса продаж, которая обеспечивает входящий поток лидов. 30 процентов – это входящий поток лидов, который обеспечивается за счет маркетинговых каналов, при этом мы используем очень большое количество инструментов. Треть – это то, что генерируют сами продажники. Оставшаяся треть – это то, что приходит от текущих заказчиков, от апсейлов, кросс-сейлов, которые развивают текущие потребности.

«30 процентов – это входящий поток лидов, который обеспечивается за счет маркетинговых каналов, при этом мы используем очень большое количество инструментов. Треть – это то, что генерируется самими продажниками. Оставшаяся треть – это то, что приходит от текущих заказчиков, от апсейла, кросс-сейлов, которые развивают текущие потребности».

Прозрачность и управляемость обеспечивается за счет того, что вся работа автоматизирована в единой CRM-системе. Она дает понимание по heat rate, сколько сделок превращается в реальные контракты, понимание по воронке, понимание по вероятности.

Регулярная работа над качеством сделки, регулярный контроль обеспечивает высокую достоверность информации. За счет этого складывается понимание, сколько сделок и на какую сумму должно сейчас находиться в работе, чтобы в конце года прийти к тому финансовому результату, который устанавливается со стороны правленцев и акционеров компании. Данная система масштабирована, прогнозируема и дает понимание, как ею управлять. В любой момент времени воронка отражает текущее состояние.

«Мы идем по классическому управляемому пути, и пока он себя оправдывает, с учетом того, что каждый год он позволяет нам расти достаточно быстрыми темпами».

Поэтому возможность гарантировать, что каждый продавец именно на 100 процентов выполнит свою цель, вариативна. Но в конечном итоге вся команда придет к тому результату, который выставлен, благодаря грамотной системе планирования и управления командой, понятному процессу с разделенными ролями, выстроенной системе контроля и качеству воронки. Таким образом, мы идем по классическому пути, и пока он себя оправдывает, с учетом того, что каждый год он позволяет нам расти достаточно быстрыми темпами.

Валерий Заворотный
Директор по продажам Datana (Ланит)

У нас есть свои Канбан-доски, утренние и вечерние планерки относительно того, что мы запланировали на день и что мы сделали, какие микрозадачи мы формируем: например, необходимо сделать звонок, презентацию и распределить задачи ответственным сотрудникам. Мы ежедневно формируем бэклоги, устраиваем отчеты раз в две недели, чтобы достичь необходимых целей.

«Фундамент прозрачности – это некий sales kit, скажем так, набор для продавца, это собранные шаблоны уникальных ценностных предложений».

Фундамент прозрачности – это некий sales kit, скажем так, набор для продавца, это собранные шаблоны уникальных ценностных предложений.

Мы занимаемся индустрией 4.0, интеллектуальными решениями, машинным обучением и другими вещами для металлургов, нефтянников и ряда процессных производств. Это сложные консервативные заказчики, поэтому у нас средний цикл проекта – от 6 месяцев до 2 лет. Если говорить о «пилоте», средний чек может быть и 3 млн рублей, и 10 млн рублей, а для решений – от 20 млн рублей до бесконечности.

Говорить о прозрачности приходится не только в команде, но и с заказчиком. Подход, когда мы прибегали и говорили «Ребята, у нас такой крутой продукт. А возьмите нас?», уже давно не работает. И подход, когда продавец приходит и задает кучу квалифицирующих вопросов, тоже уже не работает.

Когда ты приходишь к заказчику, он должен уже видеть в тебе потенциально некую экспертизу. Если в тебе эта экспертиза есть, ты проработал того или иного заказчика в формате пресейла, ты потенциально понимаешь уровень боли, потребностей, дискомфорта этого заказчика.

«Подход, когда мы прибегали и говорили «Ребята, у нас такой крутой продукт. А возьмите нас?», уже давно не работает».

Ты приходишь с какими-то готовыми решениями, говоришь: «Смотрите, у меня есть 5 ситуаций. Если они у вас работают, давайте обсудим. Если нет, сейчас тратить время не буду, вернемся позднее». Такие экспертные продажи на данный момент – это рабочая история в моем понимании.

У нас пиар не играет большую роль, хотя он важен и нужен, но на данный момент у нас нет входящего потока. Представьте, что звонит Газпром и говорит: «Ребята, срочно хочу какую-нибудь систему по управлению по управлению нефтяной вышкой». Это не очень рабочая история. Поэтому у нас в основном либо холодные вещи, либо теплые вещи, либо рекомендации.

«У нас есть первичный драфт КП или дискомфорта, боли на данный момент, которые в процессе сделки перерабатываются полностью 5-7 раз. Исходя из этого, очень важен человеческий фактор именно в плане проработки экспертной составляющей».

У нас есть, условно говоря, care account и sales engineer, которые совместно очень долго «улюлюкают» нашего клиента. Есть первичный драфт КП или дискомфорта, или боли на данный момент, которые в процессе сделки перерабатываются полностью 5-7 раз. Исходя из этого, очень важен человеческий фактор именно в плане проработки экспертной составляющей.

Если мы возвращаемся к вопросу прозрачно работающей системы продаж, я для себя изначально выделяю базовый sales kit, где должен быть шаблон уникальных ценностных предложений, шаблоны сценариев болей, дискомфорта заказчиков. Они формируются в формате брейнштормов. В любом случае должен быть акцент на целевую аудиторию: различные ABC-анализы, сегментация, отрасль. Работа с воронкой должна производится менеджерами практически ежедневно. Мы пытаемся прорабатывать сделки по вероятностям и по стадиям воронок.

«У нас есть различные шаблоны квалификации, факторы деления ролей заказчика, шаблоны welcome-писем, ТКП, pain map, карта дискомфорта, карта решений, функций».

У нас есть различные шаблоны квалификации лида, определения ролей заказчика, шаблоны welcome-писем, ТКП, pain map, карта дискомфорта, карта решений, карта функций. Заказчику в формате презентации говорим: «Слушай, дорогой заказчик, у тебя есть условно 20 проблем. О чем хочешь говорить? Давай поговорим». И, помимо этого, у нас есть скрипты тезисов на встречи и чек-листы после каждой встречи для активности. Один из основных рабочих документов – это pipeline, который мы для себя формируем и еженедельно мониторим.

Мы выстраиваем прозрачность и для клиентов. Если клиент спрашивает, сколько стоит, мы ему отвечаем и объясняем, почему это столько стоит: например, маржа может быть 40 процентов, условно говоря, или 10 процентов, но это маржа, с которой нам комфортно с ним работать. С одной стороны, это вопрос про качество решений, и люди готовы переплачивать за качество решений и за бренд и всё остальное. С другой стороны, когда мы встречаемся с заказчиком в тендере и он говорит, что в приоритете – цена, возникает неловкая ситуация: есть маржа и есть потребность.

Речь идет и о том, как мы работаем с заказчиком. Каждый продавец у нас по чек-листу квалифицирует каждого человека, с которым он работает, начиная с ЛПР и заканчивая чуть ли не юзером решения. Понятно, что собственник и генеральный директор включены в распределение ролевой модели.

«Мы выстраиваем прозрачность и для клиентов. Если клиент спрашивает, сколько стоит, мы ему отвечаем и объясняем, почему это столько стоит: например, маржа может быть 40 процентов, условно говоря, или 20, или 10 процентов, но это маржа, с которой нам комфортно с ним работать».

Вторая основа прозрачности – это постановка задачи планирования как для менеджеров, так и для поддержки. Третья – контроль, но не в формате «я руководитель, а вы нехорошие люди», а в формате наставничества или коуча, в том числе мотивация.

В части инструментария всё понятно: CRM, регламенты, чек-листы, презентации, скрипты. При этом презентации у нас довольно гибкие, мы постоянно перерабатываем в зависимости от потребностей заказчика.

Таким образом, мы уделяем очень большое влияние пресейловой части. Если мы говорим о длинной продаже, мы должны быть подготовлены. У нас, к сожалению, нет большой входящей воронки. Мы были бы безумно рады, если бы она у нас была. Но мы выбрали для себя соответствующее направление в части формирования рынка, и мы хотим быть существенной частью этого рынка.

Алексеи Рыбаков
Генеральныи директор Omega-R

Разные компании используют разные способы, и нет единого способа, который работает хорошо. И это естественно, потому что на это влияет специфика проектов и сфер.

Наша компания имеет представительства по всему миру, 75 процентов заказов – из-за рубежа.

Мы придерживаемся некоторого средневзвешенного подхода. У нас есть отдел продаж с продавцами, которые не являются технарями и выполняют свою узкую роль. Раньше у нас была проблема: не всегда технический отдел поспевал сделать вовремя оценку, провести экспертизу, найти архитектурное решение, поскольку технари были заняты на производстве.

«Мы недавно нашли решение: сделали отдел presale, который входит в подразделение по продажам, куда перевели специалистов из технического отдела – из отдела разработки и отдела дизайна».

Мы недавно нашли решение: сделали отдел presale, который входит в подразделение по продажам, куда перевели специалистов из технического отдела – из отдела разработки и отдела дизайна. Теперь мы не дергаем отдел производства от производства, и в отделе продаж теперь есть специалисты, которые помогают делать presale и ездят на встречи. Все счастливы.

Касательно гарантии, гарантировать результат не может никто – слишком много факторов. Но планы должны ставиться и выполняться.

«Гарантировать результат не может никто – слишком много факторов. Но планы должны ставиться и выполняться».

Для того чтобы было прозрачное вознаграждение, мы разработали для продавцов специальную финансовую систему мотивации, которая состоит из трех частей. Часто продавцы получают свой бонус только после сдачи проекта или поступления денег в компанию. Это, с одной стороны, правильно, с другой стороны, продавец сидит и гадает, удастся ли проект. Вроде он свою часть работы сделал хорошо и подписал контракт, а деньги получает не всегда.

Первую часть нашей системы мотивации продавец получает во время подписания контракта. Вторую часть он получает во время выполнения какого-то milestone, этапа проекта, когда деньги приходят в компанию, и последнюю – при выполнении годового плана – годовой бонус. Таким образом, продавец понимает, какой план стоит перед ним, сколько может заработать при полном и неполном выполнении годового плана.

«Часто продавцы получают свой бонус только после сдачи проекта или поступлению денег в компанию. Это, с одной стороны, правильно, с другой стороны, продавец сидит и гадает, удастся ли проект».

Продавцы иногда начинают хорошо продавать и разгоняются. Из-за того, что производство не поспевает, оно захлебывается в продажах. Если мы продавцам говорим «Ребята, тормозим темпы продаж!», то это всегда действует очень разочаровывающе, демотивирует. Поэтому правильно, когда продавцы продают всегда и продают сверхплана.

«Когда продавцы выдают сверх нормы, мы делимся заказами с нашими проверенными партнерами».

Мы вступили в партнерскую программу. Когда наших ресурсов не хватает, мы всё равно берем к себе на аутстафф либо отдаем партнерам проекты, которые не можем переварить сами. Раньше мы работали и всё время делали in-house – если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам. На западном рынке это является ключевым фактором, потому что там смотрят на соотношение «цена-качество». На российском рынке специфика идет несколько иная: надо договариваться, много психологии. Поэтому мы стараемся всё делать своими силами in-house. Когда продавцы выдают сверх нормы, мы делимся заказами с нашими проверенными партнерами.

Как создать прозрачную эффективную систему продаж с гарантией результата: опыт лидеров IT-рынка

Следите за нашими новостями. Мы продолжим делиться инсайтами и опытом решения прикладных проблем IT-индустрии.

{ "author_name": "Evgeniy Remnev", "author_type": "editor", "tags": [], "comments": 1, "likes": -3, "favorites": 33, "is_advertisement": false, "subsite_label": "offline", "id": 142004, "is_wide": false, "is_ugc": false, "date": "Tue, 14 Jul 2020 15:39:57 +0300", "is_special": false }
Объявление на vc.ru
0
1 комментарий
Популярные
По порядку

Комментарии

null