Airbnb. Роль изменений модели бизнеса в успехе компании

Ни для кого не секрет, что основой Airbnb является sharing economy – экономика, основанная на совместном использовании, а не владении, а также, что компания зарабатывает на комиссии от бронирования жилья. Однако, ниже мы рассмотрим более подробно историю успеха Airbnb и изменения в концепции и бизнес-подходах, которые позволили компании стать успешной.

Термин «пивот» ввел американский предприниматель Эрик Рис, использовав его в книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели». От англ. «pivot» он означает поворот, изменение модели в бизнесе. Размеры таких изменений могут быть совершенно разными – от небольших корректировок и полного изменения подхода или концепции. Сам основатель термина выделяет 10 разновидностей пивотов:

· фокусировка на основной функции продукта.

· расширение функций продукта или пересмотр другой функции как основной

· изменение целевой аудитории и потенциальных потребителей сервиса

· переоценка потребностей потребителей, которая может влиять на изменения ценовой политики либо адаптацию под новую проблему пользователей

· изменения платформы либо приложения продукта

· смена бизнес между «низкая маржа – много клиентов» и «высокая маржа – мало клиентов»

· изменения в способе монетизации продукта

· смена модели роста компании: виральность, ориентация на вовлеченность и возвращаемость клиентов, ориентация на низкую цену привлечения новых клиентов

· смена каналов распространения и продвижения продукта

· смена технологий, замена одних технологических решений на другие

Ниже мы посмотрим на историю Airbnb и проанализируем основные изменения, которые компания внедрила и то, как это ей помогло.

История компании началась с международного дизайнерского фестиваля в Сан-Франциско в 2007 году, во время которого Брайан Чески и Джо Геббиа решили подзаработать на сдаче в аренду собственного жилья из-за высокого спроса. Для этого они создали простой сайт AirBedandBreakfast.com (надувной матрас и завтрак), а также разместили небольшую рекламу. Гостям предлагался ночлег на надувном матрасе и завтрак. Идея оказалась успешной на деле, и после этого Брайан и Джо пробовали повторить то же самое во время других фестивалей, параллельно пытаясь привлекать других владельцев квартир. Это давалось с переменным успехом – популярность отелей была на первом месте, и заработать удавалось только в тех случаях, когда отели во время конгрессов и фестивалей были переполнены.

AirBedandBreakfast решили усовершенствовать сайт и его интерфейс, чтобы привлекать больше владельцев квартир. К Брайану и Джо присоединился Нэйт Блекарчик, отвечающий за техническую сторону бизнеса. На этом этапе были произведены изменения платформы продукта и его совершенствование. Также компания занялась поиском инвесторов, но и с этим были сложности. AirBedandBreakfast удалось обратить на себя внимание во время очередного фестиваля, на котором они запустили креативную рекламу с использованием хлопьев в упаковках стилизованных под предвыборную гонку в США, которая помогла им стать замеченными. Больше про роль рекламы и маркетинга в истории Airbnb можно прочесть тут.

Реклама помогла стартапу стать замеченными. Поль Грэм, основатель площадки для стартапов Y Combinator, предложил компании три месяца наставничества, так как заметил потенциал в ее основателях. С помощью Y Combinator они смогли обучиться многим бизнес-процессам, а также оценили возможности роста, хоть и инвестиции привлечь пока и не удавалось. На этот момент у сайта уже было около 10000 клиентов и 2500 вариантов жилья.

После обучения было принято решение о ребрендинге — AirBedandBreakfast стал Airbnb и стал меньше ассоциироваться с «надувным матрасом и завтраком», ранее дословным названием компании. Это было связано со сменой концепции компании в целом – кроме возможности переночевать на матрасе, теперь гостям предлагалась возможность снять собственную отдельную комнату, квартиру или даже дом. Также Airbnb расширил свой ассортимент, добавив уникальные места – трейлеры, вигвамы, дома на деревьях и прочие интересные места расположения, что привлекло больше новых заинтересованных клиентов. Это можно назвать первым пивотом компании – zoom-out pivot, то есть расширение функционала продукта, а также customer segment pivot — расширение целевой аудитории.

Компания продолжала развиваться и в 2010 году Airbnb удалось получить первые инвестиции — от Sequoia Capital и Greylock Partners, а к 2011 году фирма привлекла 112 миллионов долларов. В 2012-м у Airbnb уже было 10 отделений в нескольких странах и сотни сотрудников.

Своему активному росту компания обязана постоянной оценке своего сервиса и работе над ошибками. Когда количество клиентов в 2009 году росло довольно медленно, основатели определили, что проблемой является непрезентабельность апартаментов на сайте из-за низкого качества фотографий. Брайан Чески и Джо Геббиа решили проверить эту теорию в реальности, арендовав фотоаппарат и сделав качественные снимки жилья, представленного в Нью-Йорке, после чего количество клиентов и бронирований увеличилось в почти 3 раза. Таким образом, Airbnb определил узкое место в своем сервисе и с 2010 владельцы жилья могут нанять профессионального фотографа в своем городе и стране за счет компании. Здесь отчасти был применен подход по примеру customer need pivot – была определена пользовательская боль и потребность, и сервис был адаптирован таким образом, чтобы эту потребность удовлетворить.

Также для увеличения клиентов, Airbnb старался их привлекать с других площадок. Одной из интеграций, позволивших им привлечь лояльных клиентов, была интеграция с Craigslist (доской электронных объявлений). Компания создала бота, который автоматически публиковал на Craigslist новые объявления о жилье, выставленные на Airbnb. Таким образом клиенты приходили с доски объявлений, узнавали о Airbnb, и за счет хорошего интерфейса возвращались в дальнейшей напрямую к Airbnb, так как видели в нем большую ценность для конкретной цели – поиска жилья. В этом случае был применен channel pivot — смена каналов распространения и продвижения продукта и их расширение.

Одной из проблем, с которыми столкнулась компания, оказалась проблема доверия клиентов. Компания решила работать с этой проблемой с помощью верификации и проверки пользователей. Для регистрации новым клиентам нужно предоставить свои документы, подтверждающие личность, что устраняет анонимность и дает вызывает у пользователей большее доверие и уверенность в хозяевах жилья и гостях.

В целом, можно заметить, что с самого начала Airbnb предлагал нестандартный подход к решению проблем, и это было их отличительной чертой. Но, в то же время, компания не боялась смелых перемен и смены концепций. От «дешевого ночлега на матрасе» они сменили концепцию в 2009 на «недорогое жилье с разными возможностями размещения (от комнат до квартир и домов)». В 2014 Airbnb сделал еще один ребрендинг, отстранив себя от отелей. С этих пор Airbnb позиционирует себя, как сервис, позволяющий снять жилье у местных владельцев и тем самым, получить уникальный опыт жизни в новом городе или стране, «примерить на себя» жизнь и ощутить себя не просто гостем города. Таким образом, компания перестала конкурировать с отелями и стала представлять собой уникальный продукт.

С началом пандемии бронирования через Airbnb упали на 80% и бизнес мог оказаться на грани выживания, как и многие другие, зависящие от туризма и путешествий. Основатели приняли ряд быстрых решений для сохранения бизнеса – четверть штата компании была сокращена, как и расходы на рекламу и маркетинг. Также компания обратилась за дополнительным финансированием и получила около $2 млрд в кредит. Сервис пережил очередные перемены – фокус компании сменился с туристических точек и крупных городов на удаленные и изолированные частные дома. Бронирования в этот момент делались недалеко от места жительства гостей, и расстояния путешествий значительно сократились. Сайт был перенастроен таким образом, чтобы показывать пользователям именно такие варианты жилья в первую очередь – жилье не в большом расстоянии от поиска, а также варианты изолированного жилья на природе. Также Airbnb добавил новую услугу — «онлайн-впечатления», которые позволяют окунуться в другую культуру, не выходя из дома. Уникальные мероприятия от экспертов включают в себя различные мастер-классы от приготовления пасты от итальянских бабушек и шеф-поваров до складывания оригами от мастеров из Японии. Это показывает нам, что в очередной раз Airbnb использовал zoom-out pivot, расширив и изменив функционал сервиса в момент, когда время этого требовало.

В завершении, хочется добавить, что в ноябре 2020 Airbnb подали заявку на IPO, а декабре вышли на биржу. В ходе IPO компания была оценена на $47 млрд, а после торгов в определенный момент капитализация компании превышала $100 млрд, а акции первые же минуты торгов подорожали на 140%. Спустя несколько дней цена все же упала на 25%.

Как мы видим, Airbnb успел пережить разные времена и сумел вырасти из маленького стартапа с надувными матрасами до крупного бизнеса, продающего свои акции на бирже. Из этого кейса можно почерпнуть следующее:

· Если что-то не получается, это повод изменить свой продукт или процессы к лучшему. Очевидно, что многие процессы и функции работали изначально совсем не так, как полагалось, и это было только лишним поводом для компании улучшить эти компоненты и ошибки дают пространство для развития и совершенствования сервиса или продукта.

· Не стоит бояться перемен. Это не означает, что стоит внедрять изменения просто так. На все многочисленные перемены в бизнес-подходах Airbnb были чем-то обусловлены. Однако, когда время этого требовало, решения принимались смело и решительно, будь это ребрендинг или добавление дополнительных услуг в период пандемии.

· Заботьтесь о своих клиентах и смотрите на свой продукт их глазами. Улучшения интерфейса и функционала сервиса, а также история с добавлением услуги фотографа для владельцев жилья и многие другие улучшения продукта произошли тогда, когда команда ставила себя на место пользователей и пыталась посмотреть на свой продукт их глазами. Кстати, это также одна из причин успешного дизайна сервиса.

Материал подготовлен в рамках обучения Product University, поток январь, 2021