Как справиться со стремительным ростом компании. Опыт «Верфи»

Автор: Вячеслав Канарейкин

Всем привет! Говорит Канарейкин! Я основатель петербургского бренда аксессуаров из кожи «Верфь». Сегодня мне хотелось бы рассказать, с какими трудностями мы сталкивались и сталкиваемся в период бурного роста компании.

Начнем с самого главного – с людей. С ними тесно связаны две проблемы: болезненная реакция на адаптацию к развитию компании и отсутствие профессионального роста.

Любая компания всегда начинается с маленького «гаражного» стартапа. В этот момент ты знаешь каждого своего сотрудника, дату его рождения и садик, в который ходит его ребенок, а при встрече спрашиваешь, как дела у его жены или ее мужа. Ваши отношения становятся слишком близкими.

Когда компания начинает расти, то по мере роста связь с этими людьми становится все меньше и меньше, а новых сотрудников ты перестаешь запоминать и даже знакомиться с ними. Но те, с кем вы начинали, «требуют» другого отношения к себе и часто не готовы мириться с новой реальностью. Часто такие старички переоценивают свой вклад в компанию и, несмотря на то, что их вклад на начальном этапе действительно был ценен, компания не может жить в условиях неоплатного долга перед ними.

С их стороны начинается ревность к компании, основателям, новым коллегам. И это может пагубно влиять на атмосферу, потому что мнение старичков заведомо весомо. Бороться с этим непросто и, если честно, у нас не всегда получается, потому что мы ценим вклад этих людей в наше дело.

Конечно, нужно пытаться разговаривать наедине с такими ценными сотрудниками. Но, к несчастью, наш опыт показывает, что единственное решение в интересах компании – расставание.

С отсутствием профессионального развития дело обстоит не менее остро. Сотрудники, работающие в компании с самого начала, хотят «ехать на старых рельсах». Именно они сопротивляются новым стандартам и методам работы.

Те компетенции, которые нужны на этапе старта, становятся менее востребованными, а часто даже вредными. Например, «многостаночность», когда человек может закрывать собой большое количество разноплановых задач. Когда компания становится больше, у нее возникает потребность в узких специалистах, глубоко погруженных в сферу своей деятельности. И универсальный, авторитетный старожил не выдерживает конкуренции.

Такой сотрудник быстро становится священной коровой, которая выступает хранителем традиций, любимым собеседником в курилке, компанией в обеденный перерыв. Но помимо поддержания атмосферы в коллективе, их основные обязанности никто не отменял. И, как бы не хотелось закрывать на это глаза, таких священных коров бизнес просто обязан принести в жертву.

Вторая проблема – организация рабочих процессов. Когда компания маленькая, любые процессы завязаны на взаимодействии двух или трех людей. Все вопросы можно решить в чатике в телеге или вк. Рост компании усложняет все.

Пример из жизни. Раньше выход новинки происходил просто: мы с Ильей решали, что выпускаем, сами организовывали фотосессию и предупреждали единственного продавца в магазине. Залил фоточки на сайт – и погнали.

Сейчас выход новинки – это доска в Трелло на 24 карточки (шага), в которой участвует 19 сотрудников, которым к тому же предстоит информировать других коллег. Пропустил один шаг – тебя предают анафеме. Выстроить эти процессы, ничего не забыв – крайне сложно. Либо ты пользуешься успешными кейсами по рынку, но для этого необходим носитель – сотрудник с подобной экспертизой. Другой вариант – учиться. Читать или набивать шишки. Альтернатива – придумать велосипед и сходу научиться им управлять. И то, и другое редко проходит безболезненно.

Две вышеперечисленных проблемы кажутся мне самыми острыми. Но хотелось бы упомянуть еще парочку. Контроль за необязательными накладными расходами. Часто их становится слишком много. При неразумном финансовом планировании они могут стать непосильной ношей. Всегда следите за своими постоянными расходами: чаще сравнивайте их с предыдущим периодом и держите их в приемлемом для вашей компании диапазоне. В случае «Верфи» это 10% от выручки.

Рост компании неизбежно сопровождается новыми задачами и проектами. Их большое количество вместе с амбициозностью могут привести с расфокусировке: ситуации, при которой необходимо концентрироваться на чем-то одном, но есть желание сделать все и сразу. Сейчас перед нами стоят две задачи – развитие офлайн-розницы (открытие магазина в Москве) и выход на международный рынок.

Оба проекта требуют большого количества ресурсов, а параллельно всегда есть прочие важные проекты. Блог на vc, запуск e-mail-рассылок. Наша рекомендация – более четко выставлять приоритеты и фокусироваться том, что вы определили «самым главным». А еще обязательно прочитайте книгу Элияху Голдратта «Критическая цепь».

Расскажите в комментариях о своем опыте выращивания компании и сложностях, с которыми столкнулись.