У тренда на «цифру» есть обратная сторона: сам процесс трансформации для многих компаний связан с трудностями и издержками. На российском рынке о цифровизации стали говорить относительно недавно, и готовых универсальных сценариев внедрения цифровых решений нет. По данным McKinsey, у около 70% компаний появляются проблемы, связанные с цифровой трансформации. В этом материале мы собрали взгляды компаний, производств и интеграторов цифровых решений на то, почему цифровизация не всегда идет гладко и как минимизировать возможные препятствия.
В 2018 году компания Haribo, немецкий производитель кондитерских изделий, начала масштабную цифровую трансформацию. ИТ-отделу нужно было перевести 16 фабрик, расположенных в 10 странах, с разнородных систем планирования ресурсов на новое унифицированное ПО. Переход вызвал операционные сбои и, как следствие, задержки с поставками в супермаркеты. В результате продуктов Haribo не было в продаже по несколько дней, что привело к снижению прибыли компании в том году.
Проблемы, которые возникают на пути цифровой трансформации, могут пугать. Однако если разложить опыт компаний на определенные элементы, ошибки и их причины станут понятны, а к угрозам можно будет подготовиться заранее.
Самые частые ошибки и риски на пути цифровизации
Сотрудников не готовят к цифровизации
Оптимизация процессов нужна в том числе для увеличения эффективности сотрудников, поэтому подготовка людей к будущим изменениям – один из важнейших этапов. Кроме того, цифровизация влияет на коммуникацию людей в компании. Так, в исследовании 2020 года около 85% опрошенных руководителей заявили, что это их предприятия в настоящее время ускоряют внедрение технологий, направленных именно на взаимодействие сотрудников. Но как должен измениться подход людей в компании, их операции и показатели успеха, каково их значение в процессе трансформации и как объяснить необходимость перемен?
«Технологии должны позволить сотрудникам быть продуктивными и двигать бизнес вперед» – подчеркивает Олег Громов, генеральный директор IT-продакшна Extyl, – Первична цель, а не инструменты. Изменения следует внедрять постепенно, собирать обратную связь от сотрудников, следить, как меняется достижение KPI».
Автоматизация, особенно в операционной деятельности компании, по-прежнему мало на что способна без процессов, выстроенных человеком.
О необходимости подготовки сотрудников к внедрению новых технологий говорит и Сергей Путин, директор по информационным технологиям ООО УК «Росводоканал». Он подчеркивает необходимость достаточного выделения «не факультативных» ресурсов на реализацию изменений и добавляет: «Ключевой риск находится в людях, их приоритетах, понимании целей трансформации, готовности к новым технологическим процессам, культуре взаимодействия, безопасности и управляемом балансе операционных, проектных и «трансформационных» показателях. Соответственно нужно готовиться к серьезной HR-работе и профессиональному управлению изменениями как отдельной областью знаний». Для минимизации ошибок Сергей предлагает руководителям компании определить, зачем им нужна цифровая трансформация, и сформировать культуру доверия. Тогда все остальные практики управления и необходимые ресурсы будут возникать контролируемо и мотивированно.
Внедряются «не те» технологии
То, как компания подходит к выбору технологий для внедрения, многое говорит о ее отношении к цифровизации. И оно не всегда оказывается последовательным и основательным. На безответственный подход к выбору технологий обращает внимание Дмитрий Коршунов, директор департамента экономики и инвестиций группы компаний Ctrl2GO: «Цифровизации часто приписываются свойства волшебной палочки. Вот внедрим сейчас искусственный интеллект в процессы и сразу получим рост в сотни раз. Однако нет смысла интегрировать новейшие технологии без понимания того, какие конкретные организационные изменения должны произойти, чтобы технологии дали максимальный эффект. И трезво подходить к оценке этого эффекта».
О том, как же определить ценность внедряемой технологии рассказала Ольга Сопельцева, директор по информационным технологиям P&G в Восточной Европе: необходимо оценивать технологию под разными углами, чтобы внедрение инновации было обоснованным: от лица заказчика (и создания ценности), конечного пользователя (адаптация и культурные изменения) и системной готовности (набор функций и операционная стабильность). Любая проблема в них повлечет за собой каскадный эффект, который потребует нового витка для решения данной задачи. Для новичков в «цифре» Ольга рекомендует: «Необходимо уметь грамотно управлять портфелем и проектами с четко определенными критериями создания ценности. Если решения появляются спонтанно и не скоординированно, то они решают точечную краткосрочную задачу, но не являются надежными в долгосрочной перспективе. Как правило, в этом случае, они порождают много операционных проблем и дебатов вместо фокуса на реальное принятие решений».
Неточная стратегия
Большинство ошибок — результат нечеткой и недостаточно приоритезированной стратегии.
Любая трансформация начинается со стратегии и планирования. А стратегия, в свою очередь, — с четкой картины о том, какие есть процессы, какие этапы производства нуждаются в улучшении, как организована работа с данными о технологическом процессе.
«Предприятия должно понимать, как можно достигнуть лучших результатов в области качества продукции, скорости выпуска или сокращения издержек и какие ресурсы для этого нужны, – объясняет Геннадий Былов, генеральный директор Rockwell Automation в России и СНГ, – ошибок можно избежать на этапе планирования и подготовки стратегии. Для этого руководителю предприятия необходимо владеть как можно более полными данными и посмотреть на предприятие с разных ракурсов: начиная с цеха, конвейерных линий, отдельных департаментов. Нужно оценить микс из доступных технологий, а также конкурентную среду, подумать о том, как трансформация в целом изменит процессы, взаимодействие вашей компании с клиентами и партнерами».
О важности проработанной стратегии и использования данных говорит и Ольга Сопельцева, директор по информационным технологиям P&G: «Данные без понимания того, как их использовать – это просто нефть в сыром виде. Для создания продуктов нужно сделать многое, но видение должно быть первичным: какие данные нужны, а еще важнее – какие не нужны; как мы будем их использовать, чтобы они превратились в топливо для бизнес-решений».
Когда и как оценивать результаты цифровизации?
Сколько понадобится времени?
Цифровизация – долгосрочное мероприятие. Во время планирования стратегии и в самом процессе трансформации это обязательно нужно учитывать.
В целом цифровизация – забег на дальнюю дистанцию. Причем забег скорее не «технологический», а «культурный» и «процессный.
«Так как эти изменения затрагивают основы компании – ощутимые результаты становятся видимыми через 3-5 лет минимум. Вместе с тем по отдельным участкам бизнес-процессов результаты могут быть очень быстрыми, а именно 1-3 месяца», – уточняет Сергей Путин, директор по информационным технологиям ООО УК «Росводоканал»
Дмитрий Коршунов, директор департамента экономики и инвестиций группы компаний Ctrl2GO, рекомендует начинать оценивать эффект как можно раньше: «Да, на масштабных проектах, где затронуты сотни процессов, возможен отложенный эффект, но чаще всего есть способы оценить его сразу после внедрения того или иного решения».
Но почему некоторые положительные изменения все-таки можно увидеть только через время и как культурный аспект влияет на внедрении технологий? Татьяна Козуб, сооснователь цифровой платформы для бизнеса Dipa, приводит в пример так называемую кривую обучения (learning curve): «Нельзя измерять результат сразу после внедрения технологий, потому что сотрудники инструмент еще не поняли и не приняли, им нужно разобраться, как с этим работать. В момент адаптации бизнес-процессы иногда, наоборот, удлиняются, а показатели становятся хуже. Поэтому результаты следует измерять через два-три месяца или даже позже — все зависит от конкретного продукта и его сложности».
На какие показатели стоит обращать внимание?
Ключевыми показателями успеха цифровизации Олег Громов, Extyl, называет уменьшение время выхода на рынок и сокращение невостребованных ресурсов, например, фонда оплаты труда и других издержек. Однако, стремление к слишком быстрой финансовой окупаемости может стать убийцей инноваций. «Показатель Time To Market (время выхода на рынок) — время доставки бизнес-идеи для конечных пользователей. Если продукт или услуга начала производиться за две недели вместо шести месяцев, то можно посчитать какой профит от этого получает бизнес», – уточняет Олег.
Однако, кроме финальных метрик, нельзя забывать о динамических показателях. «У компании должна быть очень четкая система KPI, которые показывают где мы находимся с точки зрения цифровой трансформации и где следует предпринимать корректирующие действия, – рассказывает Ольга Сопельцева, директор по информационным технологиям P&G, – Различные A/B тесты являются надежным инструментом в данном вопросе и чем больше мы тестируем, тем лучше мы понимаем наши позиции. В дополнение следует постоянно быть на связи с ключевыми заинтересованными лицами, получать регулярную обратную связь, чтобы убедиться в том, что внедряемый продукт действительно соответствует ожиданиям».
Цифровизация идет не по плану. Как быть?
Что делать, если превентивные меры уже невозможно использовать и компания прямо сейчас понимает, что все идет не так, как было запланировано? Дмитрий Коршунов, Ctrl2GO, считает, что поддаваться соблазну прекратить активности по цифровизации не доводя проект до некой логической точки очень опасно. «Гораздо эффективнее оценить в моменте точку, в которой предприятие находится по итогу прошедших этапов и отталкиваться от того, что уже сделано, даже если эффект не проявлен. В этом случае менеджменту надо выбрать ключевые фокусные области, трансформация которых принесет максимальные измеримые результаты в среднесрочной перспективе», — советует Дмитрий.
С трудностями в процессе цифровизации сталкивались и продолжают сталкиваться многие компании. Если избежать ошибки не удалось, то своевременная идентификация проблемы и корректирование планов могут спасти компанию от ущерба. Именно на них предлагает обратить внимание Геннадий Былов, генеральный директор Rockwell Automation в России и СНГ: «Ошибка в ходе цифровой трансформации, как правило, свидетельствует о том, что в стратегии что-то осталось неучтенным. К примеру, компания может проводить цифровую трансформацию, направленную на улучшение скорости доставки продукта на рынок. Однако проведенные улучшения в технологическом процессе и цепи поставок внутри предприятия могут не привести компанию к конечной цели, если на имеет дело с партнерами и поставщиками, которые продолжают работать «по старинке».
Несмотря на то, что процесс цифровизации индивидуален для каждого предприятия, ошибки часто бывают похожи. Успех цифровой трансформации напрямую зависит от качества стратегии, и именно провалы в ней впоследствии приводят компании к ошибкам. Для того чтобы минимизировать возможные трудности, нужно изначально изучить как внутренние процессы, так и внешний контекст, а при оценке результата руководствоваться планом и динамичными показателями, чтобы вовремя увидеть несовпадения и корректировать дальнейшие действия.
В под заголовке букву пропустили.