7 советов как выжать максимум из консалтинга

Как консалтинг способен спасти бизнес, если правильно им воспользоваться? - Рассказывает со-основатель сети экспертов по трансформации бизнеса Partners&Partners Алексей Романов.

Рынок консалтинговых услуг развивается и принимает новые формы, но бизнес не всегда успевает адаптироваться под изменения, и по старинке обращается к проверенным мастодонтам рынка, которые, в свою очередь, в консервативном стиле не решают задачи бизнеса полноценно. Почему сложилась такая ситуация, и как работать с консалтингом правильно, чтобы он стоил потраченных денег

Очень часто заказчик, будь то владелец или топ-менеджмент компании, формулирует задачу весьма абстрактно и ждет, что консультант, исходя из своего опыта, сформулирует цели и задачи за него. Консультант в этом случае вынужден угадывать истинные потребности клиента, сводить свои догадки к прежнему опыту в аналогичных компаниях. И если иногда он и способен “попасть” в реальные проблемы клиента, никто и никогда не даст вам гарантию, что вся специфика вашей компании и ситуации будет учтена.

Обязательно структурируйте все задачи, которые планируете вывести на консультантов, а какие - планируете оставить на личной ответственности. Относитесь к этому как к отдельному бизнес-проекту со своими целями, задачами и объемом работ.

Чтобы избежать ситуаций подобным тем, что были описаны выше, наш совет - потратить немного больше времени на постановку четкой задачи для консультантов. Сделать это стоит ещё до начала поиска подходящей внешней экспертизы. Ограничив работу консультантов, вы сохраните свои ресурсы и обезопасите себя от риска выполнения ненужной работы за ваш счёт. Если же сформулировать четкие границы проекта по тем или иным причинам не удается, обратитесь за помощью индивидуальных экспертов. Это может быть коуч, фасилитатор или просто сторонний эксперт со свежим взглядом. Затраты на такую помощь не идут в сравнение с потенциальным риском “переплатить” за услуги консультантов и не получить от консалтингового проекта потенциальной выгоды.

Если же вы все-таки хотите привлечь консультантов уже сейчас, организуйте стартовый проект исключительно как диагностику текущего состояния и подписывайте рамочное соглашение для возможных будущих проектов. После получения результатов работ, принимайте решения о необходимости продолжения работы.

Любую проблему можно разложить на несколько более мелких и понятных задач, большая часть из которых может быть решена компанией самостоятельно. Однако очень часто компания привлекает консультантов по банальной причине – никто из менеджеров не хочет брать на себя ответственность.

Существует и другая крайность, когда от консультанта вовсе не требуется искать решение проблемы и решать ее. Решение уже есть, а CEO хочет усилить свою позицию и нанимает консультантов, чтобы они подтвердили (максимум — косметически скорректировали) его мысли для совета директоров и акционеров. Но здесь важно понимать, что в погоне за прибылью именитые консультанты могут завизировать как хорошую, так и слабую стратегию.

Если необходимо получить независимое мнение консультанта совсем необязательно для этого покупать дорогостоящий проект. Существует много способов сделать это практически бесплатно. Например, заказать бесплатный воркшоп на интересующую вас и ваших коллег тему и на нем обсудить тот самый важный вопрос. Консультанты охотно идут навстречу и готовы организовывать бесплатные мероприятия, чтобы заполучить клиента.

Задумайтесь. Сама ситуация, при которой CEO вынужден прибегать к таким уловкам является признаком нездоровых отношений между ним и акционерами. Последствия таких отношений негативно сказываются на всем бизнесе в целом. Построение хорошего контекста в отношениях с акционерами — одна из главнейших задач любого CEO, решать которую нужно в первую очередь.

Чтобы снизить возможный негатив от стратегических ошибок и повысить качество стратегической работы, структурируйте стратегию не как высеченную в камне единственную ставку, которая может сработать или не сработать. Относитесь к ней, как к набору гипотез различного уровня, которые компания должна проверить. Постепенно вычеркивая те или иные гипотезы, заменяйте их на другие и таким образом постепенно нащупывайте правильный подход к ситуации.

Поэтому прежде чем пойти к консультантам, попробуйте сделать первый подход к проекту самостоятельно. С большой вероятностью выяснится, что с большинством задач вы справитесь, используя внутреннюю экспертизу компании. Если же вы столкнетесь с какими-либо трудностями, вы точно определите области, в которых внутренней экспертизы будет недостаточно и наймете внешних экспертов только на узкие и специфические области, которые не получилось сделать самим.

В качестве небольшого лайфхака, советуем вам поручить своим сотрудникам провести серию подготовительных встреч с консультантами, чтобы получить бесплатный обзор применяемых методологий. Используя полученные материалы, попробуйте сделать небольшую самодиагностику.

Очень часто выбор консалтинговой компании осуществляется по принципу «Мы уже знаем компанию X, они делают нам аудит, давай наймем их на стратегию» или «Я с ними работал(а) в другой компании, зачем нам искать других и терять время. Они известные».

У всех консалтинговых компаний, работающих на российском рынке, есть своя специализация, свои сильные и слабые стороны, своя история. Необходимо учитывать эту специфику и выбирать профильную фирму, отталкиваясь от задачи, а не использовать принцип «я их знаю».

Особенное внимание необходимо уделять и непосредственно команде исполнителей, выделенной фирмой на проект. И порой к компетенциям консалтинговых компаний с большим “именем” стоит относиться чуть ли не с большим вниманием, чем к узкоспециализированным консалтинговых командам. Пользуясь глобальным брендом компании, консультанты отечественных “дочек” больших консалтинговых компаний довольно часто не соответствуют уровню компетенций, которые мы привыкли ожидать от компаний с таким брендом.

Поэтому, если вы определились с целями и задачами, поняли, что часть из них самостоятельно решить не получается – начинайте искать внешних консультантов.

Однако, регулярно встречается ситуация, при которой проект продает опытный партнер, а делать присылают вчерашних студентов или кого-то, кого наняли дня назад.

Кто же фактически выполняет проекты? В лучшем случае это вчерашние профессионалы из бизнеса, которые глубоко погружены в тему и знают больше, чем средний специалист на рынке. Из предметной области они уходят и начинают продавать клиентам свои имеющиеся знания, которые неизбежно устаревают в отсутствии практики и развития в предметной области. Все потому что консультанту обычно выгоднее всё больше расширять экспертизу, а не углублять: так больше шансов быть задействованным на проекте в каждый момент времени.

В итоге получается, что если человек хорошо разбирается в предмете, это продолжается один–два–три года, а чем дальше, чем меньше, в этот момент можно получить от него ценные подходы, концепты и др. Если же он долго работает консультантом, то велики шансы, что если относительно рынка ваша сфера работает неплохо, то ваша собственная квалификация уже превосходит любого из команды консультантов, кто работает руками. Высокопоставленные же консультанты уже не будут руками с вами что-то внедрять, в итоге получить от них грамотный рассказ можно, но применить к своей ситуации — маловероятно.

Поэтому зачастую проект делают далекие от практики люди, которые когда-то занимались темой, но перейдя в консалтинг, отстали от прогресса.

Чтобы избежать этого, нужно дробить задачи на более мелкие и нанимать нишевых консультантов и экспертов с глубокой экспертизы на узкие задачи. Но нужно быть готовым к тому, что менеджмент компании-заказчика будет играть роль дирижера, чтобы синхронизировать работу разных экспертов. Можно выбирать небольшие компании, в которых партнеры сами руководят проектом full-time и отвечают своей репутацией

Запрашивайте рекомендации на компанию и команду, включая партнеров и исполнителей, у доверенных лиц из других компаний, ранее работавших с этой конкретной командой

Изучайте конкретную команду в фирме, чем они занимались, на какой загрузке. И к началу проекта вы будете иметь полную инфу о команде. Для каждого представителя команды консультанта должна быть указана дата найма в фирму и перечислен опыт и стаж работы в других компаниях.

Попробуйте поискать эксперта в нужной области. Возможно, консультант вообще не понадобится.

Обеим сторонам хочется скорее приступить к работе. Но заказчик не всегда осознает риски и последствия от внедрения проекта, а консультант часто не считает нужным обсуждать целесообразность определенных решений - на кону немалые деньги. Заказчик хочет – заказчик получит.

Но вполне может оказаться так, что уровень развития компании не позволяет внедрить рекомендации (например, гигиена еще не почищена, а предлагается делать «прорывные инновации»). Команда не готова к внедрению (нет желания, нет компетенций, нет согласия в среде топ-менеджеров, благоприятная конъюнктура и т. д.). Нет стратегии, непонятно, на чем фокусироваться и нужен ли проект вообще.

Представим ситуацию, что заказчик приходит к консультанту с конкретной задачей, например, создать новую систему мотивации. Есть масса ситуаций, при которых это не просто может не дать эффект, но и окажется вредным для компании. Консультант же, как правило, не ставит под сомнения заказ и приступает его выполнению. В этом случае, вместо того, чтобы просить внедрить конкретное решение (систему мотивации), более целесообразно попросить консультанта выявить способы решить проблему – повысить продажи и эффективность сотрудников. В результате будет найдена масса других, более экологичных и эффективных способов достичь цели.

Перед тем, как делать проект, нужно выслушать несколько мнений, привлечь незаинтересованных экспертов для анализа ситуации в компании и разработки ТЗ для проекта с консультантом. Изучить основы стратегического менеджмента или других подходов к решению поставленной задачи, чтобы иметь возможность критически оценивать

С мнением консультантов могут быть не согласны внутренние эксперты и менеджмент. В результате принесенные консультантами идеи либо не внедряются совсем, либо внедряются с низкой эффективностью.

Поэтому компания должна сама создать тот контент, который она потом будет внедрять. Лучше заказчика это никто не сделает. Задача консультанта – вовлечь всех стейкхолдеров и структурировать тот контент, который получится. Максимум — где-то подсказать, но очень деликатно, чтобы заказчик всё равно думал, что это его идея. Консультанты должны играть роль интегратора общей деятельности по проекту.

А внутри компании выделять проектного менеджера на 100% занятость, чтобы он отвечал за результат работы консультантов со стороны заказчика.

Более того многие консультанты не приносят новые идеи или приносят очень небольшое количество, при этом основное «мясо» собирают из уже действующих в компании проектов и идей. В результате клиент оплачивает эти проекты дважды: один раз, платя зарплату своим сотрудникам, второй — когда консультант рассчитывает своё вознаграждение, исходя из прибыли, фактически заработанной не им. В договоре четко оговорите, что любые активности, начатые до старта работ с консультантом, не могут быть приняты во внимание при расчёте success fee.

Постоянно контролируйте отсутствие в материалах консультантов задач, которые делают ваши сотрудники или убедитесь, что такие задачи промаркированы соответствующим образом. Предупредите руководителей (не исполнителей) о необходимости отслеживать возможные дубликаты.

Часто консультанты не заканчивают работу, чтобы всегда оставлять окошко (крючок) для дальнейших продаж. Например, одна бутиковая консалтинговая компания управляла трансформацией небольшого банка. Были полностью пересмотрены подходы к продуктам, дистрибуции, управлению проектами, проведен полный ребрендинг. Однако, через несколько лет после завершения проекта, банк постепенно вернулся к предыдущей версии самого себя, сохранив лишь небольшие элементы того, что было внедрено вместе с консультантом.

Поэтому нужно покупать создание или апгрейд внутренней компетенции компании, или, по крайней мере, компетенцию + проект и включать в задачи найм новых людей и прокачку действующих сотрудников, чтобы потом не покупать еще раз

Консультантам же нельзя давать клиенту рыбу, нужно давать невод или хотя бы невод, а затем сопроводить первую ловлю рыбы неводом.

Многие корпорации, например: Cisco, Samsung, Siemens, Disney, Volkswagen и Deutsche Bank, уже сейчас создают внутренние консалтинговые подразделения, работающие в интересах всех компаний группы.

Внутреннее подразделение консалтинга может решать те же задачи, что и крупные консалтинговые компании за гораздо меньшие деньги.

Внутренние консультанты лучше понимают организацию, которую они консультируют, ее язык и культуру. Это знание организации делает внутренних консультантов очень ценными, например, в реализации стратегических изменений или культурных преобразований, в управлении проектами или в интеграции различных инициатив в единую программу изменений. Кроме того, внутренние консультанты выстраивают долгосрочные и продуктивными отношения с другими сотрудниками в организации, улучшая эффективность коммуникаций.

Помимо этого, внутренние консультанты больше и чаще, чем внешние, вовлечены в реализацию их собственных советов. Они играют важную роль и после завершения внедрения.

Однако, если вам важно найти внешнего арбитра в каком-то вопросе или вы ищете новую экспертизу с других рынков и других индустрий, лучше остановить свой выбор на внешних консультантах.

#советы #консалтинг #бизнес