Изменения на полпроцента или творить что-то великое

В рамках серии интервью с докладчиками конференции Рroduct Fest , которая пройдёт 9 декабря в Москве, мы познакомимся с Александром Горным — человеком, ищущим тех, кто хочет творить историю и делать прорывные проекты.

Если бы вы только-только пришли на рынок труда, пошли бы вы в IT или попробовали что-то выбрать за пределами IT?

Отвечу чуть более обще: хорошо работать там, где есть рост. 20 лет назад надо было работать в интернете, потому что интернет был очень маленьким, но с каждым годом становился всё больше. Каждый человек, который начал работать в интернете 20 лет назад, успешен. А те, кто начал работать 22 года назад, ещё более успешны. А работать, например, в традиционной электроэнергетике, что 20 лет назад, что сейчас довольно бесперспективно, потому что электроэнергетика не растёт. Электричество есть в каждом доме уже много-много лет, и все нынешние энергетики опоздали к тому, чтобы его проводить в каждый дом. Этот рынок не вырастет, соответственно, с очень огромным трудом вырастут работники в энергетике.

Так что главное — это выбирать то, что будет расти.

По вашему экспертному мнению — что сейчас растёт быстрее интернета?

Может быть, это узкий взгляд, но я пока не вижу. Что-то происходит в биологии, в генетике, но я это слишком плохо знаю, чтобы ткнуть пальцем в ту узкую область, которая все взорвёт. 20 лет назад интернет был очень узкой областью — было программирование, IT, что-то ещё, и во всём этом был очень маленький кусочек интернета, который взлетел. Программирование и IT остались на том же месте, где и были, а взрывной рост произошел за счет интернета.

В биологии и генетике что-то происходит, там мир явно меняется, но куда именно там тыкать, я не знаю — надо быть ближе.

Это может сказать человек, который работает на переднем крае?

Не обязательно на самом переднем крае, но хотя бы в той же отрасли.

А что скажете про проекты в банковской сфере, новые проекты жизнеспособны или нет?

Наверное, сейчас не стоит запускать проект по автоматизации отделений банков, потому что у банков становится всё меньше отделений, поздно уже что-то автоматизировать. Всё больше клиентов переходят из отделений в онлайн-обслуживание. Это был очевидный тренд, особенно пять лет назад — тренд на дистанционный банкинг. Очень круто было запускать Сбербанк-онлайн шесть лет назад, когда всё только начиналось.

Они угадали?

Наверное, не угадали, а интеллектуально выбрали, но, конечно, это был большой успех.

Расскажите о проекте Ситимобил и вашей роли в нём.

Ситимобил — это агрегатор такси. Как любой другой агрегатор, он связывает пассажира и водителя, обеспечивает быструю, комфортную и дешёвую поездку, при этом чтобы водитель хорошо зарабатывал. Продукт был запущен больше 10 лет назад, но вторая жизнь у него началась в начале 2008 года, когда в проект проинвестировал Mail.Ru, Мегафон и позже присоединился Сбербанк. Сейчас проект быстро растет. Мы целимся в то, чтобы догнать Яндекс.Такси на горизонте нескольких лет. Посмотрим, насколько у нас получится. Мы верим, что сможем.

Я помогал организовать сделку по инвестициям. Инвестиции — это самое важное, что случилось в жизни Ситимобил. Потом я помогал формировать команду уже изнутри компании, нанимать новых людей, организовывать процессы, некоторое время управлял именно продуктом.

Как-то я услышал, что всё время и все деньги на рынке уже расписаны, и когда заходит новый проект, он должен какой-то из проектов убрать с полки магазина. А кого убирает Ситимобил?

Безусловно — Яндекс. В некоторых городах есть ещё значимая доля старых диспетчерских такси, и там пропадают они. Но стратегически Ситимобил убирает Яндекс.

Есть какое-то качество, присущее продуктам, на которые смотрят крупные компании именно с целью покупки или инвестиций?

Да, безусловно. В компаниях же не дураки сидят — они знают, что им нужно. У каждой компании свой взгляд на то, что именно им нужно, и они могут прямо противоречить друг другу. Кому-то нужны ранние стадии, а кому-то — поздние. Нет никакого общего параметра, который подходит всем корпорациям. Но у каждой, конечно, есть свои критерии. У многих они очень узкие, точные и понятные.

А зачем корпорации покупают маленькие сторонние продукты?

Опять нет общего ответа. У каждой корпорации есть свои причины,. Какие-то корпорации покупают готовый бизнес. Например, если какой-то продукт умеет генерировать деньги, и если подлить ресурсов, он будет генерировать очень много денег, то это очень хорошая цель для корпорации.

Другие корпорации покупку используют, как метод найма. Google покупает проектик, всю эту фигню полностью закрывает — никому она не нужна, а людей отправляет поиск пилить. Раз там хорошие программисты, пусть они поиск улучшат. Половина уволится достаточно быстро, а вторая половина будет действительно улучшать поиск — все довольны.

Есть кто-то, кому нужен пиар. Некоторым дешевле купить маленький стартап за миллион рублей, сумму никому не сказать, выпустить пресс-релиз — «Наш супер гипер холдинг машиностроения купил стартап в сфере искусственного интеллекта!». Все газеты напишут, имидж улучшится, а потратили, можно сказать, ничего.

Есть много разных причин. Я привёл три, и ещё 20 существуют. Нет одной причины — есть разные причины, и надо разбираться в каждой конкретной корпорации, зачем ей это нужно.

Чему немцу хорошо поучиться у француза? Одних сто миллионов и других сто миллионов, и они совсем разные — по-разному прожили, обладают разными навыками, у них всё по-разному. Карикатурный инвестор не так уж часто встречается в реальной жизни, но его можно придумать — он везде видит деньги. Это звучит очень плохо, особенно в русской традиции, но на самом деле в этом есть польза.

Чем различаются для инвестора основатели стартапов и наёмные продакты?

Основатель за всё отвечает, мне как инвестору, с ним жить десять лет, если я его в компанию проинвестирую. А наёмник сегодня пришел, завтра ушёл, паспорт у него забрать нельзя.

Есть механизмы типа опционов, которые как-то привязывают наёмных сотрудников к компании, создают чувство собственности. Но это работает не идеально. Если продакт получит процент стартапа, а основатель сохраняет свои 45% — то у основателя в 45 раз больше мотивации и меньше вероятность, что он покинет корабль.

А могут ли наёмные продакт-менеджеры вырасти в основателей своих продуктов? Что является побуждающим мотивом для них?

Да, конечно, могут. Люди не рождаются основателями своих продуктов. Большинство из них перед этим работало по найму. Есть исключения, но всё-таки обычно сначала найм, потом свой продукт. Побуждения, внутренний или внешний толчок — это очень индивидуальная история. Например, на работу не взяли, и человек пошёл что-то делать сам.

Кажется, что рынок продакт-менеджеров появился. По вашему мнению, откуда берутся продакт-менеджеры? Кто ими становится?

Я очень субъективен, мне кажется, хорошая история — когда ими становятся бывшие программисты, которые поработали в продуктовой компании, увидели, что они ничуть не глупее, чем те люди, которые ставят им задачи, понахватались умных слов и начали работать продакт-менеджерами. По сути, описываю свой путь.

Институты этому не учат. Есть люди, которые приходят из практики — кто-то стал помощником продакта или попытался срезать угол — новые модные школы продактов типа Product University или Made.

Я не большой эксперт по «инкубаторам» продактов, больше обкатывал людей именно в бою, а не в школах.

Вы мало верите в онлайн-школы, я правильно понимаю?

Смотря с какой стороны посмотреть. Я верю, что через 200 лет офлайн-школ не будет. Сам я длительного обучения в онлайн-школе не проходил, но в принципе мог бы. Кажется, что сейчас их достаточно мало, чтобы они стали серьёзным фактором для рынка труда. А в денежном плане онлайн-школы зарабатывают иногда с первого дня, тут всё хорошо.

Практически все успешные продакты, с которыми я сталкивался, делают не только работу по найму. Они пытаются запускать экспериментальные продукты. Это хорошее качество у продакта или не очень?

Это смотря для кого. Понятно, что нанимать я хочу того, который будет 16 часов работать на мою компанию, и даже не мыслить о том, что есть жизнь за пределами моей компании. А продакту, наверно, выгодно ставить на несколько разных лошадей и пересесть на ту, которая быстрее побежит

Расскажите о своем докладе «Продуктовые решения, которые создали новый бизнес» для конференции Product Fest.

Вспомни свою деятельность за последний месяц. Если не делать большую часть твоей работы никто ничего вообще не заметит.

Придумали новую кнопочку, которая что-то делает. Добавили там или вычли экран тут — могли бы сделать ровно противоположные вещи — ничего бы не изменилось. Тратится время, потому что за него уплачено, и надо что-то делать. Метрики повышаются на полпроцента, а потом снижаются на полпроцента. Во время дождя, метрики в такси вырастают в два раза — если бы о дожде молились, было бы более эффективно.

Но это не единственный путь. Кроме той фигни, которой занимаются очень многие люди, иногда бывает что-то великое — не новая кнопка, а прорыв, действительно существенное изменение. Инженеры Nokia соревновались в том, как что-то добавить, что-то убрать, а кто-то, наверное, это был не Джобс, придумал, что экран должен быть сенсорным, и мир изменился.

Чем больше таких образцов будут люди видеть, тем лучше, тем меньше они будут заниматься фигнёй и больше творить что-то великое. В докладе я хочу сделать обзор нескольких действительно великих продуктовых решений, которые действительно что-то поменяли, а не исправили конверсию на полпроцента.

А вообще нужны ли продакты, которые делают изменения на эти самые полпроцента?

Если их не увольняют, значит, они нужны. Я верю в капитализм и в то, что совсем вредных действий человек сам себе не делает. Руководитель бизнеса считает, что ему надо медленно бороться за конверсию и нанимает человека, который медленно борется за конверсию — но это мы смотрим с точки зрения руководителя.

Если смотреть с точки зрения сотрудника — пришёл программист в 20 лет работать в компанию, и в предельном случае 40 лет он программирует какой-нибудь блок регистрации. То добавит новую сеточку, то модную авторизацию, то отредизайнит, то ещё что-то. Через 40 лет он уходит на пенсию, потом ещё поживёт-поживёт и умирает. И зачем он жил? В чем смысл-то? По сути ничего не сделал. В каком-то интернет-проекте с авторизацией соответствовал духу времени всегда. Зачем? Для чего?

Для владельца компании — понятно, он увеличивал конверсию каждый раз, зарабатывал больше денег ему в карман. Там всё окупалось. Но человеку-то зачем этим заниматься?

Что вы думаете про А/В тестирование? Когда его использование обосновано, и когда это бессмысленная трата времени?

А/В тестирование — хороший инструмент продакта, и его использование обосновано как раз всегда, когда мы делаем что-то не революционное. Если мы хотим на 0,5%, или на 5%, или на 30% изменить конверсию, надо проверять, в какую сторону мы её изменили, здесь вариантов нет.

Но подумайте, какое могло быть А/В тестирование для сенсорного экрана. Он же всё меняет — что его тестировать? Он может оказаться полной ерундой, и через А/В тестирование это фиг поймаешь. Надо делать all-in.

Есть продакт-менеджеры, которые делают продукт под продажу. А есть те, которые делают проект как часть своей жизни. Кто из них прав и как правильно поступать, когда придумываешь новые продукты?

Оба, конечно. Но должен быть компромисс. Кажется, что история «Я сейчас делаю проект с нуля и точно знаю, что через 5 лет продам его Google за 100 миллионов долларов» — самообман и фантазия. С другой стороны, думать, что ты просидишь в этом проекте 40 лет — такое может случиться, но это же не счастье.

Каким бы проект не был успешным, он дойдёт до своего потолка довольно быстро — не за пять лет, так за десять, если он суперуспешный. Есть единицы исключений, которые продолжают расти десятки лет, но их совсем мало. Большинство доходит до некоторого предела довольно быстро — быстрее человеческой жизни.

Надо пытаться эволюционировать?

Представьте себе, что Рэй Крок ещё жив, и до сих пор в Макдональдсе. Они недавно уволили генерального директора за то, что у него была интрижка с сотрудницей. И человек масштаба Рэя Крока занимался бы вот такой ерундой — зачем, почему? Нет, ему это не должно быть интересно.

Есть какой-то маркер, говорящий о том, что из проекта нужно уходить?

Главный маркер — это то, что проект не растёт. Да, понятно, что 99,9% людей работают в нерастущих проектах, соответственно, им трудно делать карьеру. Но зачем быть в 99,9%? Лучше стараться быть в набирающих скорость областях, бизнес растёт и ты вместе с ним. Если проект перестает развиваться, перестает расти, то надо из него стараться сбежать.

Люди — это какая-то энергия внутри проекта. Сейчас срок жизни человека на проекте сильно упал, в среднем с трёх до полутора лет. Как вы относитесь к текучке в IT-проектах?

Очень зависит от того, насколько развивается сам проект. Есть Citymobil, который за год вырос кардинально, по некоторым метриками кратно. Сейчас это другая компания, чем была год назад. Люди должны драматически измениться, потому что компания изменилась, задача изменилась — всё изменилось.

Вполне нормально, если кто-то в проекте не захотел или не смог измениться и уйдёт. Это успех и для нас, и для него. Сотрудник год смотрел, как меняется компания, как она растет, всему этому учился, получил совершенно фантастический опыт — он в плюсах. Мы нашли того, кто был нужен нам тогда, он помог нам вырасти за этот год — тоже плюсы. А сейчас мы ему не подходим, он нам не подходит — мы расходимся, всё отлично. Год мы нормально проработали вместе.

Если брать кого-то очень стабильного и одинакового, кто сейчас такой же, как был десять лет назад, и через десять лет будет таким же, как сейчас. То для него, наверное, полтора года — это неудача. Если есть причина, почему человек плох через полтора года, значит, та же самая причина действовала полтора года назад — ни компания не изменилась за это время, ни человек. Значит, кто-то ошибся и всё сложилось плохо.

Есть направление, которое в последнее время очень многих коснулось, — это удалённая работа, когда люди работают не в офисе. Как вы относитесь к этому?

Давайте добавим, что работа бывает в офисе и удалённой одновременно. Это не два варианта. Есть бесконечное множество промежуточных вариантов: человек может работать на 10%, на 12%, на 78% и на 100% удалённо. В каждом конкретном случае оптимум, скорее всего, не в 0 и не в 100, а где-то посередине. Даже если взять обычного нормального продакта, который каждый день ходит на работу, — на самом деле он тоже из дома отвечает на сообщения в мессенджерах. По-честному надо считать, что он из дома тоже работает в те моменты, когда он отвечает. У него тоже работа в офисе не 100%, а 98% офисной, плюс 2% домашней работы.

Команды, которые видят друг друга и работают за одним столом, эффективнее, чем те, которые чатятся раз в два дня по Скайпу, с одной стороны. А с другой стороны, понятно, что если человек программирует что-то сложное и ему никто не нужен, глупо тратить два часа в день на дорогу.

В каждом конкретном случае надо учитывать большой набор факторов и находить конкретный оптимум, кому как откуда лучше работать. Например, если дома трое детей, то работать дома невозможно. Если компания большая, то в ней невозможно под каждого человека подстроиться и проще издать приказ, что 100% работают в офисе, и это может быть эффективно.

Ещё могу посоветовать классную книжку под названием «Remote». Она позиционирует себя как рекламу удалённой работы, но на самом деле в ней много мудрых объективных мыслей и о сложностях удалённой работы тоже.

Одна из книжек ребят, которые писали «Rework».

Да, «Rework» — книжка посредственная, а «Remote» отличная.

Держу в руках книгу «Rework», и «Remote» где-то рядом лежит. Может быть, порекомендуете какие-то полезные книги для продактов?

Я сам недавно написал книгу. Она называется «Стартап: как начать с нуля и изменить мир». Я веду блог #стартапдня, где почти каждый день описываю новые стартапы и бизнес-модели.

В книге я собрал лучшие статьи блога, их логически сгруппировал, красиво отредактировал, и в итоге получилась такая энциклопедия стартапов по темам, по рынкам, в которых они работают. Эту книгу можно просто листать и находить что-то новое, интересное, применимое к своему бизнесу.

Кроме этого я всегда рекомендую, особенно продактам, блог Егора Данилова под названием «Продакты не нужны».

Мы не поговорили про ваш собственный путь. Расскажите как складывалась ваша карьера?

Я довольно случайно попал в интернет. В 2000 году начал работать программистом в Mail.ru, тогда я ещё учился в институте. Вырос в технического руководителя. После того, как ушел из Mail.ru, был техническим директором одной из компаний группы РБК — тогда РБК имела существенно больший вес, чем сейчас.

Перешёл в продакты (тогда такого слова не было, наверное, правильно было называть product-owner), в руководители бизнес-юнита. Позже вернулся в Mail.ru, где через какое-то время стал директором по стратегии и анализу, занимался поиском компаний для инвестиций или поиском идей для запуска новых продуктов. По сути это была новая профессия. Образно говоря мой профессиональный путь начался 3,5 года назад второй раз, в 2016. Кажется, что научился разбираться в рынках, в бизнес-моделях, в компаниях.

В начале этого года с партнерами запустил United Investors — платформу для инвесторов ранних стадий, на которой они могут инвестировать в стартапы. Наша концепция в том, что есть много ленивых инвесторов, которые хотели бы инвестировать. Но у них нет времени и возможности активно искать себе объекты для инвестиций. Мы ищем для них интересные стартапы, оставляя на них только последнее решение — интересно это им или нет. Проект работает, растёт, через какое-то время станет дико успешным. Сейчас он просто успешный.

Есть какие-то критерии, на которые вы как United Investors смотрите прежде всего?

Мы не принимаем инвестиционных решений, не мы в конечном итоге решаем — вложить деньги или нет. Поэтому наши фильтры довольно базовые. Мы про ранние стадии, до выручки в несколько миллионов рублей в месяц, может быть, до десяти миллионов рублей в месяц. На такой стадии основатель очень часто важнее, чем проект.

Конечно, хорошо, чтобы юнит-экономика сходилась и идея была правильной, была чем-то подтверждена, но очень важно, чтобы был основатель клёвый, и эта клёвость была объективной, а не просто нам понравился его громкий голос.

Второй важный момент — это рынок. Рынок меняется сложнее, чем юнит-экономика. Поправить канал привлечения трафика обычно легко, а изменить суть продукта сложно. Если рынок маленький, то ничего никогда не получится просто потому, что негде взять денег. Но а всё остальное третично. То есть:

1. Основатель.

2. Рынок.

3. Всё остальное.

Площадка United Investors — это совместное детище, я так понимаю? Можете рассказать, как у вас сложился этот триумвират?

Мы делаем проект втроем: я, Алексей Черняк и Аркадий Морейнис. Алексей с Аркадием работали довольно давно вместе. Я посоветовался с Алексеем, когда начал думать о том, чем мне стоит заниматься. Плодотворно пообщались, и дальше втроём с Аркадием придумали конкретную концепцию, которую сейчас реализуем.

Когда люди работают вместе, они притираются, а потом начинают друг у друга учиться чему-то. Можете рассказать о том, чему научились у коллег?

Самое яркое случилось в самом начале нашей совместной деятельности. Мы придумали концепцию, что-то уточняли и делали. И как-то утром то ли Аркадий, то ли Алексей пишет:

— Ну что, сегодня запускаем?

— Как же так? Мы же ничего не проверили? Ничего не было, мы же вообще не готовы!

А они вдвоем так уверенно: «А что ещё? Все придумали, лэндинг нарисовали, надо запускать и смотреть, что будет. Готовность уже не изменится».

Я был сильно против, но два против одного. Мы решили, что надо запускать в тот день. И это было правильное решение. Сейчас я тоже считаю — если лэндинг готов, надо запускаться.

Поменялось отношение к запускам?

Да. Желательно не поседеть, спокойно относиться к тому, что может что-то не получиться. Но запускать надо как можно раньше.

В России были популярны всякие стартап-дни, различные хакатоны, конкурсы стартапные. Как вы относитесь к этой деятельности?

Плохо отношусь к конкурсам. Есть стартап — бизнес по сути. И он вдруг участвует в конкурсе, где какие-то бездельники сидят в жюри и говорят — этот хороший, а этот плохой. Что понимает это жюри? Единственная честная оценка — это то, как вырос, сколько заработал, сколько потратил — это честные оценки. Поэтому к конкурсам я отношусь отрицательно.

Вместо конкурсов есть много полезных мероприятий — есть образовательные мероприятия, есть конференции на одной из таких можем увидеться.

9 декабря в SAP Digital Space (Москва) пройдёт конференция для тех, кто делает IT-продукты — Product Fest. Билеты можно купить здесь. Руководитель программного комитета Егор Толстой написал подробный обзор самых интересных докладов конференции.

Читайте, принимайте решение и приходите. Будет весело и полезно.