Как быстро придумать классный продукт с помощью инновационного спринта

15 октября прошёл Open Space Meetup #1 — первая встреча была посвящена трендам и подходам в управлении digital-проектами. Своим опытом поделились эксперты из банка «Открытие», VK Mini Apps и «Перекрёсток Впрок».

В какой-то момент банк провел исследование, чтобы узнать, каких клиентов было бы неплохо к нам привлечь. Оказалось, что есть аудитория, которой нам нечего предложить ― в банке просто нет продукта, который закрывал бы их потребности. Так появилась задача за короткий срок разработать и выпустить предложение, которое могло бы заинтересовать таких клиентов.

В чем особенность инновационного спринта? В том, что собирается команда, закрывается фактически в одной комнате и начинает генерить идеи, чтобы потом проверить их на клиентах.

Затем вы составляете концепции продуктов и изучаете, какие функции нравятся пользователям и что можно положить в прототип. В итоге должен получиться какой-то супер-мега-продукт, который готов к выходу на рынок.

Перед началом работы мы изучили, какие тренды есть на рынке ― нам было важно понять, что будет актуально и через год, и через два. Следом мы определились, какие специалисты нужны в команде, наметили план и продумали ограничения.

Еще мы установили для себя три правила, которые, как мы потом поняли, сделали нашу работу намного проще:

• Важна любая идея.
• Если гипотеза не подтвердилась, не нужно за нее держаться. Еще точно будут более крутые идеи.
• Команда не может всегда работать на отлично.

Мы собирали костяк команды специально под продукт, который хотели создать. Естественно, там был продакт-оунер ― человек, который отвечает и за видение продукта, и за процессы внутри команды. Еще у нас были аналитики, дизайнер и большая команда исследователей.

На втором и третьем этапе нам понадобилась помощь других специалистов ― IT-архитектора и финансового аналитика. Поскольку они не были нужны постоянно, мы договорились с банком, что будем привлекать людей из других проектов, а они будут тратить на нашу задачу 10-20% рабочего времени.

Работа в команде была построена так, что в процесс были вовлечены все. Так, если исследователи шли на интервью, к ним присоединялись еще два человека из команды, а остальные слушали ответы респондентов в записи.

Главное, что мы поняли ― когда ищешь респондентов для интервью, мало просто выбрать людей по заполненным анкетам. Нужно поговорить с человеком и убедиться, что его ответы помогут исследованию.

Например, у нас был респондент, который подходил нам по всем параметрам. Но, когда мы пригласили его на интервью, в какой-то момент он предложил нам очистить неправильную ауру. За деньги. Пришлось срочно искать ему замену.

Когда мы определились с командой и респондентами, то начали разрабатывать гипотезы. Чтобы отобрать идеи для продуктов, мы организовали большой воркшоп, где обсуждали, какие темы вообще могут волновать людей. Участники высказывали очень разные предположения, начиная от компьютерных игр и заканчивая старостью.

В итоге мы отобрали 57 тем. После голосования внутри команды их осталось всего 12 ― эти идеи мы обсуждали уже с респондентами. На этом этапе стало понятно, что наши гипотезы не всегда подтверждаются.

Например, когда мы генерировали идеи на воркшопе, многие упоминали про старость ― это была одна из самых популярных тем. Но когда мы пришли с ней к клиентам, оказалось, что им эта тема не интересна: мало кто задумывается о сбережениях или о том, как они будут жить на пенсии. Для нас это было неожиданностью.

Чтобы обсудить темы с респондентами, мы провели 36 интервью. На их основе мы составили карты эмпатии, чтобы понять, какие у клиентов боли и потребности. Для наглядности мы создали доску на Miro ― для нас было важно, чтобы вся команда могла наблюдать за процессом.

Когда мы расшифровали интервью, то поняли, что у разных респондентов цитаты совпадают чуть ли не слово в слово. Мы стали объединять похожие мысли и в итоге получили 6 ключевых персон ― собирательных образов с определенным образом жизни и связанными с ним потребностями.

Чтобы придумать концепции продуктов, для каждой из персон мы сделали CJM ― Customer Journey Map ― и пометили, у кого какие боли.

Например, одной из наших персон был глава семейства — человек, у которого раздельный бюджет с партнером, но у которого есть определенные финансовые цели. Первая потенциальная проблема для такого человека ― уговорить свою пару рассекретить бюджет, а вторая ― как планировать крупные покупки и вместе копить на них. И на основе таких потребностей мы уже придумывали конкретные фичи.

Чтобы набрать идей, мы устроили еще один воркшоп. В итоге собрали 453 идеи, которые объединили в 23 концепции продуктов. Затем мы нарисовали карточки с примерным образом каждого продукта и протестировали их на клиентах.

Лучше всего респонденты откликнулись на 11 концепций. Эти продукты мы положили на скоринговую карту и показали стейкхолдерам. На второй этап мы перешли с 5 лучшими концепциями.

После того как мы отобрали концепции, мы перешли к разработке продуктов. Сперва мы хотели показать клиентам кликабельные прототипы, но потом поняли, что у нас слишком много развилок по сценариям, и остановились на бумажных.

Когда мы показали прототипы респондентам, то поняли, насколько это решение было верным. У клиентов оказался очень разный уровень знаний. Например, один из продуктов у нас был посвящен тому, как правильно вести бюджет. Мы выяснили, что некоторые люди делают это уже давно и ожидают более продвинутых советов, например, как сэкономить или побыстрее закрыть кредит. А у других были совсем простые вопросы: они вообще не понимали, что такое бюджетирование и для чего оно нужно.

Мы запустили баннер в соцсетях с переходом на лендинги, где предлагали клиентам подписаться на наши продукты. Это помогло нам отсеять идеи, которые менее интересны людям.

Еще мы прикинули, сколько времени займет реализация каждого продукта с точки зрения IT. Мы не делали глубокую оценку, а просто посмотрели, какой продукт получится сделать быстро, а где можно будет привлечь партнеров или использовать какие-то готовые решения.

Второй этап выявил явного лидера: именно с ним мы вышли в третий этап.

На третьем этапе мы готовили операционную модель и дорожную карту проекта ― но это банковские штучки, не факт, что вам это понадобится. Для небольшого проекта достаточно проработать UX и UI основных сценариев, протестировать кликабельный прототип на пользователях и, наверное, прописать архитектуру.

Третий этап оказался самым долгим. Нам пришлось подготовить множество документов. Мы, видимо, недооценили свои возможности, и немного задержали сроки проекта.

Несмотря на проваленные сроки в третьем этапе, наш опыт инновационного спринта оказался очень успешным: мы поняли, что на самом деле нужно клиентам и сделали классный продукт.

MVP-версию (Minimum viable product ― минимально жизнеспособный продукт) планируем запустить в первом квартале 2021 года. А концепции, которые разработали в конце второго этапа, мы разложили на фичи и добавили в бэклоги различных команд.