Сменить на ходу весь коллектив и взлететь: опыт RBK.money

Рассказывает глава компании Денис Бурлаков.

Банк «Открытие» продолжает серию публикаций о «непринимателях» — предпринимателях, которые не принимают условности и добиваются успеха.

Сегодня Денис Бурлаков, совладелец и генеральный директор платежного сервиса RBK.money, рассказывает, как наладить работу в компании, где команда настроена против тебя. А ещё о том, как разобраться в новой сфере и в какие технологические решения стоит инвестировать в 2020 году.

Я профессиональный финансист — учился на факультете «Международное банковское дело» в МГИМО, после работал в иностранных аудиторских компаниях. Занимался инвестиционным банкингом и, хотя увлекался технологиями, никогда не думал, что интернет станет частью моей жизни.

В 2007 я ушел с последнего места работы, где был директором по корпоративному финансированию, и вместе с братом открыл фонд прямых инвестиций (сейчас он закрыт).

Участие в прямых активах помогло в жизни — в этом деле приходится быть одновременно и финансистом, и технологом, и коммерсантом, и лидером. Это развивает бизнес-эрудицию, потому что модели расходов для разных видов бизнеса одни и те же, а для инвестиций в разные отрасли используются те же законы.

Когда я понял, что ИТ-бизнес мне интересен, то очень много работал над тем, чтоб изучить тему. Но так как свободного времени было не очень много, я не учил языки программирования, а пошел от общего к частному — например, понимал, какие части инфраструктуры критические для управления. Сейчас ИТ для меня — фактически вторая специальность.

Когда мы с братом пришли в RBK Money, компания уже прошла два этапа. С 2002 по 2008 под названием RUpay, тогда это был первый в России и СНГ электронный кошелёк с веб браузером в качестве интерфейса. В 2008 году компанию купил РБК и начал развивать её как встроенное приложение для всех онлайн-сервисов РБК.

В ноябре 2013 года я вошёл в компанию как член совета директоров, а в начале 2014 года мы с братом выкупили компанию и покрыли долги перед партнёрами, которые достались нам «в наследство».

С тех пор мы вложили в проект около $5 млн собственных средств — из них где-то $3 млн ушло в новую разработку, зарплаты и железо. Ещё $2 млн —на покрытие планового убытка.

Когда мы пришли в компанию, она выглядела так, как в моём представлении должна была выглядеть платежная платформа — мне это понравилось. Хотя в тот момент компания называла себя агрегатором, по технологической и коммерческой модели она была продуктовой платформой, на которой можно было разместить большое количество продуктов — и своих, и сторонних.

Ради этой модели мы и купили RBK.money.

Впрочем, состояние технологической платформы стало одной из главных проблем, которые затормозили рост. Ситуацию в компании можно было охарактеризовать как застой: причём как технологический, так и моральный.

У компании был хороший продукт, бренд и команда, позиционирование. Но сама кухня — технологическая платформа — была атавизмом. Её было практически невозможно масштабировать: документация существовала лишь частично, поменялось несколько технических директоров, каждый из которых делал что-то свое.

Известный бренд, хороший бэкграунд и работающие продукты позволяли держаться на плаву. Но компания теряла позиции на рынке, сотрудники были демотивированы из-за частых задержек зарплаты. Хотя многие считали, что всё под контролем, ведь они работали в компании больше пяти лет.

Чтобы разобраться во всём, потребовалось три-четыре месяца. В итоге мы поняли, что нет смысла разбирать продукт дальше — нужно написать новую платформу с нуля. Даже несмотря на то, что это потребует времени, денег и болезненных изменений для клиентов.

Ещё до покупки сервиса мы успели познакомиться с менеджментом и большинством сотрудников. Поначалу хотели оставить всех, кто хотел работать в компании на тот момент, да и коллектив воспринял наши идеи с энтузиазмом.

А потом мы столкнулись с тем, что наши же сотрудники говорили нам, что мы не понимаем, как работает продукт. Это классика для нелояльной команды: она либо пытается поставить под сомнение компетентность руководителя, либо пользуется его пробелами в знаниях и вводит начальника в заблуждение.

Особенность старой ИТ-команды была ещё и в том, что она была целиком удалённой и находилась в Риге — это создавало проблемы с коммуникацией. К тому же у них было ощущение самостоятельной компании, которая работает по заказу и может предъявлять свои требования: например, может попросить увеличить зарплату или снизить требования к продукту.

Эта удалённая команда превратилась в настоящее зло: с ними было трудно взаимодействовать, контролировать, ставить задачи. Они отказывались выполнять работу в поставленные сроки. В ответ на любую карательную или стимулирующую меру они угрожали, манипулировали и говорили, что сейчас уйдут. И при всём этом оказалось, что они были просто не способны к каким-то новым вызовам и задачам.

Но мы были в заложниках. Когда ситуация достигла критической точки, мы заговорили о том, чтобы менять не платформу, а команду.

Мы поставили для компании очень амбициозные цели — полностью трансформировать бизнес для возможности международной экспансии.

Для этого просто необходимо было ускорить разработку, максимально автоматизировать все бизнес-процессы и выпустить на рынок новые платежные решения. Текущая команда разработки не могла это сделать: разработчики не успевали за бизнес-задачами, продукт не улучшался, развитие платформы практически остановилось.

В первую очередь мы хотели посмотреть, на что способны все люди, и заменить тех, кто не выдерживает задач и динамики, кто не способен масштабироваться. Оказалось, что не выдержала вся старая команда. Слабые ушли первыми, те, кто посильнее — продержался дольше, но всё равно ушли.

Расстаться со всей командой разом мы не могли, поэтому процессы увольнения и найма шли параллельно. Мы постепенно уволили всю команду разработки из 30 человек и взяли нового руководителя, в лице которого нашли единомышленника, одержимого делом. У меня изначально было видение структуры и стратегия — исходя из них мы определили состав разработчиков, необходимый на первоначальном этапе.

С помощью нового технического директора мы начали строить новую команду в Москве. Ему удалось в течение трёх месяцев набрать команду из 10 человек, которые сначала начали писать архитектуру, а затем — платформу.

За полгода к команде разработки присоединились 20 человек, а через год — 30. За короткое время мы наняли большую команду программистов, которые начали писать новый продукт. Так мы начали новый этап развития компании и определили вектор для подбора нового персонала.

Для нас критической была смена технологической команды, поэтому в первую очередь мы занялись ею, а потом взялись и за другие. То, что надо было сразу менять всю команду, мы поняли только потом — когда коллектив полностью сменился. Если бы приняли это кардинальное решение сразу, то могли бы сэкономить время и деньги.

Сложнее всего было решиться на смену технологии, и соответственно, поменять главных разработчиков. Начать с чистого листа — это риск, на который не каждый решится. Но платформа имела настолько тяжёлую наследственность, что её масштабирование было невозможным, а поддержка требовала огромных затрат. Мы рискнули и в результате не прогадали.

При радикальной смене коллектива надо в первую очередь осознать, что это необходимая мера.

К увольнениям нужно относиться спокойно, это такой же естественный процесс, как и наём. Конечно, многих пугает, что с уходом команды работа встанет. Но если вы решили заменить всех и сразу, то это значит, что работа уже не движется. Поэтому нужно идти до конца.

Со всеми сотрудниками мы индивидуально решали, как именно расставаться. Кто-то ушёл сам, кого-то пришлось уволить. Мы старались договариваться и каждому объяснять свою позицию, что прямо сейчас ему с нами не по пути. Некоторые через какое-то время к нам вернулись.

В какой-то момент в нашем штате было занято всего 39 позиций, но это не остановило бизнес: всего лишь сжало нашу активность на период трансформации.

Чтобы набрать новую команду, мы консультировались с экспертами, встречались с хантинговыми агентствами. Благодаря личным знакомствам и общению собрали основной костяк: технического и коммерческого директоров, директора по развитию.

Разрабатывая новую структуру компании, нужно в первую очередь отталкиваться от целей бизнеса. Работа каждого сотрудника должна приближать желаемый финансовый результат.

В первую очередь мы нанимали руководителей направлений, а они смотрели на текущие бизнес-задачи и формировали штат. Это позволило нам избежать «лишнего» персонала — команда росла в гармонии с развитием бизнеса.

Топ-менеджеры приводили людей, которых хорошо знали и с которыми уже работали, настоящих профессионалов своего дела. К нам стали приходить люди, которые верили в нас, в ту идею, которую мы продвигали. Мы зажигали их масштабом затеи, и они оставались, чтобы стать частью нашего проекта, привнести свой вклад.

Если вы наберёте только суперзвезд, конфликтов за доминирующие позиции и влияние точно не избежать. Как показала наша практика, самыми активными и продуктивными оказываются молодые и амбициозные работники, у которых не очень большой опыт. При менторском подходе хорошего руководителя они раскрывают свой потенциал.

Мы много вложили в создание HR-бренда, это помогло в привлечении людей. Средняя текучесть кадров за 3 года составила всего 7%. В среднем за последние три года мы росли на 35% в год.

У нас неплохой показатель закрытия вакансий — менее трёх недель. Это связано со спецификой разработки: наша платформа написана на Erlang, а таких программистов немного.

Сначала я был инвестором, потом — руководителем, а сейчас действую как визионер, хотя по факту выполняю роль генерального директора.Это делает процесс управления компанией устойчивым, с минимальным количеством рисков и возможностей для манипуляций.

Мы построили плоскую структуру, в которой важно коллективное принятие решений, и каждый руководитель сам принимает решения в областях своей ответственности. Мне такая модель позволяет не заниматься операционным управлением, а использовать время для размышлений, общения и изобретательства.

Мы разрабатывали новую платформу всё то время, пока бизнес поддерживала старая платформа. На проект ушло три года: в 2014 мы начали писать платформу, в 2017 выпустили на рынок, а в 2018 перевели всех клиентов, при этом потеряв не более 5% клиентов. В начале 2019 года мы полностью закрыли старую платформу — и рижский офис вместе с ней.

Сразу после запуска новой платформы показатель доступности наших платежных сервисов вырос до 99,9%, а конверсия в успешные платежи — до 95-97%. Конечно, это положительно отразилось на бизнесе. В первую очередь мы оцениваем результаты в деньгах: мы вышли на безубыточность за 10 месяцев после начала работы новой команды.

До всех изменений, когда мы смотрели на нашу платформу, мы думали, что основой для неё будет наш кошелек — он будет главной точкой входа и основным интерфейсом. И в этом кошельке будут реализованы все сервисы для всех наших клиентов.

Но скорость набора новых пользователей в этом кошельке отличалась от целевой и мы пришли к мнению, что нужно отказаться от кошелька как от точки входа и перейти ко второй версии гипотезы. Мы поняли, что вместо множества продуктов мерчантам нужны все продукты вместе: чтобы была единая интеграция и возможность пользоваться всеми продуктами в одном окне.

Мы предположили, что единой точкой входа станет виджет — платёжное окно, которое появляется, когда человек хочет заплатить за что-то на сайте. И в этом окне будет не только наш кошелек, но множество других продуктов.

Этим виджетом мы отличаемся от других платёжных систем. Когда вам нужно что-то оплатить, вы переходите на их страницу — и из-за этого платёжные системы теряют до 30% платежей. У нас нет редиректа, поэтому у покупателей сохраняется чувство, что они еще в интернет-магазине.

Сейчас мы перешли от модели универсального платёжного решения к модели перспективного платежного решения. У нас более 10 тысяч средних и больших магазинов и сервисов самых разных направлений— среди них Яндекс.Такси, сеть отелей Holiday Inn, Sony, Okko, Траектория.

Первые 4 года мы были в операционном убытке и все затраты на бизнес мы покрывали за счёт инвестиций. К концу четвёртого года мы вышли в ноль и уже два года бизнес приносит прибыль.

В ИТ-сфере самыми привлекательными для инвестирования сферами мне кажутся искусственный интеллект, цифровая валюта, основанная на блокчейне, новые способы электронной торговли — в частности, супер-приложения.

Сейчас мы инвестируем только в проекты, которые могут быть совместимы с нами. RBK.money становится супер-приложением, которое будет синергироваться с множеством других сервисов.

Главный совет, который я могу дать людям, приходящим за инвестициями — если вы хотите сделать какой-то проект, то вашей задачей должно быть не привлечение денег и продажа чего-то, чего вы не знаете. Сначала нужно проверить идею, много ли рисков, какой рынок.

Вы должны поверить в эту идею, стать одержимыми ей. Тогда вы сможете привлечь не только инвесторов и сотрудников, но и покупателей продукта. Нужна уверенность в том, что ваш продукт взлетит.

Банк «Открытие» поддерживает предпринимателей, которые не идут на компромиссы, когда дело касается качества. Для таких непринимателей «Открытие» предлагает кредиты на развитие своего дела без ограничений по максимальной сумме и со ставкой 9,5% годовых.

#неприниматели #какэтоработает