Банк «Открытие»
7430

Сменить на ходу весь коллектив и взлететь: опыт RBK.money

Рассказывает глава компании Денис Бурлаков.

В закладки

Банк «Открытие» продолжает серию публикаций о «непринимателях» — предпринимателях, которые не принимают условности и добиваются успеха.

Сегодня Денис Бурлаков, совладелец и генеральный директор платежного сервиса RBK.money, рассказывает, как наладить работу в компании, где команда настроена против тебя. А ещё о том, как разобраться в новой сфере и в какие технологические решения стоит инвестировать в 2020 году.

Из корпоративных финансов в финтех

Я профессиональный финансист — учился на факультете «Международное банковское дело» в МГИМО, после работал в иностранных аудиторских компаниях. Занимался инвестиционным банкингом и, хотя увлекался технологиями, никогда не думал, что интернет станет частью моей жизни.

В 2007 я ушел с последнего места работы, где был директором по корпоративному финансированию, и вместе с братом открыл фонд прямых инвестиций (сейчас он закрыт).

Участие в прямых активах помогло в жизни — в этом деле приходится быть одновременно и финансистом, и технологом, и коммерсантом, и лидером. Это развивает бизнес-эрудицию, потому что модели расходов для разных видов бизнеса одни и те же, а для инвестиций в разные отрасли используются те же законы.

Когда я понял, что ИТ-бизнес мне интересен, то очень много работал над тем, чтоб изучить тему. Но так как свободного времени было не очень много, я не учил языки программирования, а пошел от общего к частному — например, понимал, какие части инфраструктуры критические для управления. Сейчас ИТ для меня — фактически вторая специальность.

Когда мы с братом пришли в RBK Money, компания уже прошла два этапа. С 2002 по 2008 под названием RUpay, тогда это был первый в России и СНГ электронный кошелёк с веб браузером в качестве интерфейса. В 2008 году компанию купил РБК и начал развивать её как встроенное приложение для всех онлайн-сервисов РБК.

В ноябре 2013 года я вошёл в компанию как член совета директоров, а в начале 2014 года мы с братом выкупили компанию и покрыли долги перед партнёрами, которые достались нам «в наследство».

С тех пор мы вложили в проект около $5 млн собственных средств — из них где-то $3 млн ушло в новую разработку, зарплаты и железо. Ещё $2 млн —на покрытие планового убытка.

Когда мы пришли в компанию, она выглядела так, как в моём представлении должна была выглядеть платежная платформа — мне это понравилось. Хотя в тот момент компания называла себя агрегатором, по технологической и коммерческой модели она была продуктовой платформой, на которой можно было разместить большое количество продуктов — и своих, и сторонних.

Ради этой модели мы и купили RBK.money.

Зачем всё менять

Московский офис компании​

Впрочем, состояние технологической платформы стало одной из главных проблем, которые затормозили рост. Ситуацию в компании можно было охарактеризовать как застой: причём как технологический, так и моральный.

У компании был хороший продукт, бренд и команда, позиционирование. Но сама кухня — технологическая платформа — была атавизмом. Её было практически невозможно масштабировать: документация существовала лишь частично, поменялось несколько технических директоров, каждый из которых делал что-то свое.

Известный бренд, хороший бэкграунд и работающие продукты позволяли держаться на плаву. Но компания теряла позиции на рынке, сотрудники были демотивированы из-за частых задержек зарплаты. Хотя многие считали, что всё под контролем, ведь они работали в компании больше пяти лет.

Когда мы посмотрели на техническое состояние платформы, то увидели монстра: Франкенштейна, который непонятным образом работал, но не мог развиваться и мешал делать что-то новое.

Чтобы разобраться во всём, потребовалось три-четыре месяца. В итоге мы поняли, что нет смысла разбирать продукт дальше — нужно написать новую платформу с нуля. Даже несмотря на то, что это потребует времени, денег и болезненных изменений для клиентов.

Выявить внутреннюю проблему

Стенд компании на выставке «ПЛАС-форум»

Ещё до покупки сервиса мы успели познакомиться с менеджментом и большинством сотрудников. Поначалу хотели оставить всех, кто хотел работать в компании на тот момент, да и коллектив воспринял наши идеи с энтузиазмом.

А потом мы столкнулись с тем, что наши же сотрудники говорили нам, что мы не понимаем, как работает продукт. Это классика для нелояльной команды: она либо пытается поставить под сомнение компетентность руководителя, либо пользуется его пробелами в знаниях и вводит начальника в заблуждение.

Я был готов к этому. Чтобы минимизировать риски в такой ситуации, нужно приходить к команде не в одиночку. У меня были консультанты по всем вопросам: они рассказывали, как обстоят дела, проводили аудит бизнес-процессов. Так мы очень быстро разобрались, кто и где говорит правду, а кто — манипулирует.

Особенность старой ИТ-команды была ещё и в том, что она была целиком удалённой и находилась в Риге — это создавало проблемы с коммуникацией. К тому же у них было ощущение самостоятельной компании, которая работает по заказу и может предъявлять свои требования: например, может попросить увеличить зарплату или снизить требования к продукту.

Эта удалённая команда превратилась в настоящее зло: с ними было трудно взаимодействовать, контролировать, ставить задачи. Они отказывались выполнять работу в поставленные сроки. В ответ на любую карательную или стимулирующую меру они угрожали, манипулировали и говорили, что сейчас уйдут. И при всём этом оказалось, что они были просто не способны к каким-то новым вызовам и задачам.

Но мы были в заложниках. Когда ситуация достигла критической точки, мы заговорили о том, чтобы менять не платформу, а команду.

Перебрали двигатель на ходу

Мы поставили для компании очень амбициозные цели — полностью трансформировать бизнес для возможности международной экспансии.

Для этого просто необходимо было ускорить разработку, максимально автоматизировать все бизнес-процессы и выпустить на рынок новые платежные решения. Текущая команда разработки не могла это сделать: разработчики не успевали за бизнес-задачами, продукт не улучшался, развитие платформы практически остановилось.

В первую очередь мы хотели посмотреть, на что способны все люди, и заменить тех, кто не выдерживает задач и динамики, кто не способен масштабироваться. Оказалось, что не выдержала вся старая команда. Слабые ушли первыми, те, кто посильнее — продержался дольше, но всё равно ушли.

Расстаться со всей командой разом мы не могли, поэтому процессы увольнения и найма шли параллельно. Мы постепенно уволили всю команду разработки из 30 человек и взяли нового руководителя, в лице которого нашли единомышленника, одержимого делом. У меня изначально было видение структуры и стратегия — исходя из них мы определили состав разработчиков, необходимый на первоначальном этапе.

С помощью нового технического директора мы начали строить новую команду в Москве. Ему удалось в течение трёх месяцев набрать команду из 10 человек, которые сначала начали писать архитектуру, а затем — платформу.

За полгода к команде разработки присоединились 20 человек, а через год — 30. За короткое время мы наняли большую команду программистов, которые начали писать новый продукт. Так мы начали новый этап развития компании и определили вектор для подбора нового персонала.

Когда понять, что пора менять всех

Разработчики RBK.money

Для нас критической была смена технологической команды, поэтому в первую очередь мы занялись ею, а потом взялись и за другие. То, что надо было сразу менять всю команду, мы поняли только потом — когда коллектив полностью сменился. Если бы приняли это кардинальное решение сразу, то могли бы сэкономить время и деньги.

Сложнее всего было решиться на смену технологии, и соответственно, поменять главных разработчиков. Начать с чистого листа — это риск, на который не каждый решится. Но платформа имела настолько тяжёлую наследственность, что её масштабирование было невозможным, а поддержка требовала огромных затрат. Мы рискнули и в результате не прогадали.

При радикальной смене коллектива надо в первую очередь осознать, что это необходимая мера.

Низкий уровень вовлеченности — первый маркер, который покажет вам, что коллектив перегорел. Второй фактор — нарушение коммуникации внутри компании. Умение открыто высказывать мнение, слушать и слышать коллег значительно повышает эффективность команды.

К увольнениям нужно относиться спокойно, это такой же естественный процесс, как и наём. Конечно, многих пугает, что с уходом команды работа встанет. Но если вы решили заменить всех и сразу, то это значит, что работа уже не движется. Поэтому нужно идти до конца.

Со всеми сотрудниками мы индивидуально решали, как именно расставаться. Кто-то ушёл сам, кого-то пришлось уволить. Мы старались договариваться и каждому объяснять свою позицию, что прямо сейчас ему с нами не по пути. Некоторые через какое-то время к нам вернулись.

С чего начать, когда никого не осталось

В какой-то момент в нашем штате было занято всего 39 позиций, но это не остановило бизнес: всего лишь сжало нашу активность на период трансформации.

Чтобы набрать новую команду, мы консультировались с экспертами, встречались с хантинговыми агентствами. Благодаря личным знакомствам и общению собрали основной костяк: технического и коммерческого директоров, директора по развитию.

Разрабатывая новую структуру компании, нужно в первую очередь отталкиваться от целей бизнеса. Работа каждого сотрудника должна приближать желаемый финансовый результат.

В первую очередь мы нанимали руководителей направлений, а они смотрели на текущие бизнес-задачи и формировали штат. Это позволило нам избежать «лишнего» персонала — команда росла в гармонии с развитием бизнеса.

Топ-менеджеры приводили людей, которых хорошо знали и с которыми уже работали, настоящих профессионалов своего дела. К нам стали приходить люди, которые верили в нас, в ту идею, которую мы продвигали. Мы зажигали их масштабом затеи, и они оставались, чтобы стать частью нашего проекта, привнести свой вклад.

Людей на ключевые позиции лучше отбирать самостоятельно. И важно сформировать сбалансированную команду: в ней должны быть лидеры, восходящие звёзды и дебютанты.

Если вы наберёте только суперзвезд, конфликтов за доминирующие позиции и влияние точно не избежать. Как показала наша практика, самыми активными и продуктивными оказываются молодые и амбициозные работники, у которых не очень большой опыт. При менторском подходе хорошего руководителя они раскрывают свой потенциал.

Мы много вложили в создание HR-бренда, это помогло в привлечении людей. Средняя текучесть кадров за 3 года составила всего 7%. В среднем за последние три года мы росли на 35% в год.

У нас неплохой показатель закрытия вакансий — менее трёх недель. Это связано со спецификой разработки: наша платформа написана на Erlang, а таких программистов немного.

Сначала я был инвестором, потом — руководителем, а сейчас действую как визионер, хотя по факту выполняю роль генерального директора.Это делает процесс управления компанией устойчивым, с минимальным количеством рисков и возможностей для манипуляций.

Мы построили плоскую структуру, в которой важно коллективное принятие решений, и каждый руководитель сам принимает решения в областях своей ответственности. Мне такая модель позволяет не заниматься операционным управлением, а использовать время для размышлений, общения и изобретательства.

Чего удалось достичь

​Офис компании

Мы разрабатывали новую платформу всё то время, пока бизнес поддерживала старая платформа. На проект ушло три года: в 2014 мы начали писать платформу, в 2017 выпустили на рынок, а в 2018 перевели всех клиентов, при этом потеряв не более 5% клиентов. В начале 2019 года мы полностью закрыли старую платформу — и рижский офис вместе с ней.

Сразу после запуска новой платформы показатель доступности наших платежных сервисов вырос до 99,9%, а конверсия в успешные платежи — до 95-97%. Конечно, это положительно отразилось на бизнесе. В первую очередь мы оцениваем результаты в деньгах: мы вышли на безубыточность за 10 месяцев после начала работы новой команды.

До всех изменений, когда мы смотрели на нашу платформу, мы думали, что основой для неё будет наш кошелек — он будет главной точкой входа и основным интерфейсом. И в этом кошельке будут реализованы все сервисы для всех наших клиентов.

Но скорость набора новых пользователей в этом кошельке отличалась от целевой и мы пришли к мнению, что нужно отказаться от кошелька как от точки входа и перейти ко второй версии гипотезы. Мы поняли, что вместо множества продуктов мерчантам нужны все продукты вместе: чтобы была единая интеграция и возможность пользоваться всеми продуктами в одном окне.

Из инвестиционного бизнеса я вынес гипотезу, что успех получают индустрии, которые представляют не моно-продукт, а компанию-платформу. Такую компанию можно быстро капитализировать, разрабатывая свои продукты или приглашая сторонние.

Мы предположили, что единой точкой входа станет виджет — платёжное окно, которое появляется, когда человек хочет заплатить за что-то на сайте. И в этом окне будет не только наш кошелек, но множество других продуктов.

Этим виджетом мы отличаемся от других платёжных систем. Когда вам нужно что-то оплатить, вы переходите на их страницу — и из-за этого платёжные системы теряют до 30% платежей. У нас нет редиректа, поэтому у покупателей сохраняется чувство, что они еще в интернет-магазине.

В работе нашего платёжного сервиса банк играет ключевую роль. Мы выбрали «Открытие» за скорость, технологичность и надежность.

С банком работаем уже около трёх лет. Сначала это было только расчётно-кассовое обслуживание, а теперь мы делаем совместные проекты в эквайринге.

Мы рады, что в «Открытии» разделяют наши ценности, двигаются с нами в одном направлении и развивают сотрудничество, чтобы наш бизнес становился эффективнее и рос быстрее.

Сейчас мы перешли от модели универсального платёжного решения к модели перспективного платежного решения. У нас более 10 тысяч средних и больших магазинов и сервисов самых разных направлений— среди них Яндекс.Такси, сеть отелей Holiday Inn, Sony, Okko, Траектория.

Первые 4 года мы были в операционном убытке и все затраты на бизнес мы покрывали за счёт инвестиций. К концу четвёртого года мы вышли в ноль и уже два года бизнес приносит прибыль.

Куда инвестировать дальше

В ИТ-сфере самыми привлекательными для инвестирования сферами мне кажутся искусственный интеллект, цифровая валюта, основанная на блокчейне, новые способы электронной торговли — в частности, супер-приложения.

Сейчас мы инвестируем только в проекты, которые могут быть совместимы с нами. RBK.money становится супер-приложением, которое будет синергироваться с множеством других сервисов.

Главный совет, который я могу дать людям, приходящим за инвестициями — если вы хотите сделать какой-то проект, то вашей задачей должно быть не привлечение денег и продажа чего-то, чего вы не знаете. Сначала нужно проверить идею, много ли рисков, какой рынок.

Вы должны поверить в эту идею, стать одержимыми ей. Тогда вы сможете привлечь не только инвесторов и сотрудников, но и покупателей продукта. Нужна уверенность в том, что ваш продукт взлетит.

Банк «Открытие» поддерживает предпринимателей, которые не идут на компромиссы, когда дело касается качества. Для таких непринимателей «Открытие» предлагает кредиты на развитие своего дела без ограничений по максимальной сумме и со ставкой 9,5% годовых.

При подаче заявки на кредитный продукт в ПАО Банк «ФК Открытие», в случае положительного решения ПАО Банк «ФК Открытие», ставка по кредиту в рублях составит от 9% годовых юридическим лицам, индивидуальным предпринимателям и лицам, занимающимся частной практикой в установленном законодательством порядке. Процентная ставка 9% устанавливается по кредитам на сумму от 100 млн руб. Валюта кредита — рубли РФ. Срок до 180 месяцев предоставляется только на цели приобретения коммерческой недвижимости для заемщиков, основным видом деятельности которых является предоставление коммерческой недвижимости в аренду; для иных инвестиционных целей срок финансирования до 120 месяцев, на цели пополнения оборотных средств — до 60 месяцев (при кредитовании в форме овердрафт и возобновляемой кредитной линии). Порядок погашения основного долга определяется по соглашению сторон — аннуитет, ежемесячно равными долями, индивидуальный график погашения (кредит); ежемесячно равными долями или аннуитет по каждому траншу, индивидуальный график (кредитная линия с лимитом выдачи). Уплата процентов осуществляется — ежемесячно в дату/даты, определенную(ые) условиями кредитной сделки, или в дату окончательного возврата кредита. Возможно предоставление отсрочки погашения на срок не более 6 месяцев. Структура залогового обеспечения и необходимость его страхования зависит от срока и суммы кредитования (в случае залога недвижимого имущества предоставление кредита осуществляется после государственной регистрации ипотеки). Кредитный продукт выдается на расчетный счет заемщика в Банке.

{ "author_name": "Банк «Открытие»", "author_type": "editor", "tags": ["\u043d\u0435\u043f\u0440\u0438\u043d\u0438\u043c\u0430\u0442\u0435\u043b\u0438","\u043a\u0430\u043a\u044d\u0442\u043e\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u0435\u0442"], "comments": 13, "likes": -4, "favorites": 38, "is_advertisement": false, "subsite_label": "openbank", "id": 98935, "is_wide": true, "is_ugc": false, "date": "Wed, 25 Dec 2019 13:15:17 +0300", "is_special": false }
Создать объявление на vc.ru
Маркетинг
Как удалить негативные отзывы в интернете и стоит ли заказывать их удаление
Просторы интернета каждый день наполняются контентом в виде отзывов. Их пишут за деньги, которые платят отзовики; за…
0
{ "id": 98935, "author_id": 371781, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/98935\/get","add":"\/comments\/98935\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/98935"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 371781, "last_count_and_date": null }
13 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
7

"Этим виджетом мы отличаемся от других платёжных систем. Когда вам нужно что-то оплатить, вы переходите на их страницу — и из-за этого платёжные системы теряют до 30% платежей. У нас нет редиректа, поэтому у покупателей сохраняется чувство, что они еще в интернет-магазине".

такой виджет был у cloudpayments еще 5 лет назад. новаторы ага 

Ответить
2

Спорное решение, известной платежной системе доверяют больше, чем какому-то сайту. 

Ответить
7

Что делать если сотрудник считает что менеджер ничего не понимает в разработке ПО?

Надо уволить такого сотрудника!

Ответить
4

 Супер-приложение в котором нет интеграций с онлайн-кассой и ОФД. А ещё менеджер не может полторы недели вычитанный юристами договор подписать. 

Ответить
0

Артем, скажите,  с какой кассой Вы не нашли у нас интеграции? И по поводу договора нужно разбираться. Напишите детали на help@rbk.money, пожалуйста, мы выясним, в чем причина. Все стандартные договоры на подключение у нас подписываются в течение дня.

Ответить
0

Сгоняй, Денис!

Ответить
0

 RBK.money становится супер-приложением, которое будет синергироваться с множеством других сервисов.

А кто это такие хоть? Почему не коллаборироваться, а именно синергироваться? Какой кейс решают они, что никто более не решает? РБК.Деньги помню по ЭД, но на данном этапе развития ЭД не имеют никакого смысла, так как подконтрольны ФЗ.

Ответить
0

Любопытно почитать про смену команды.

Как именно удалось от виджета перейти к супер-приложению? Сколько всего есть интеграций с внешними сервисами услуг, и какие наиболее значимые активные интеграции запущены, чтобы оправдать звание супер-приложения?

Ответить
0

Дмитрий, в следующем году анонсируем все)

Ответить
0

Разве Яндекс.Такси не на Кассе работает?

Ответить
0

Я... Я.... Я... Опять я... Мы... Рбк.мани кому нужно и зачем? Интернет-эквайринг по картам 2% и ниже. 

Ответить
0

Шарашкина контора у которых даже новый ЛК делают недопрограмисты.

Даже не могут сделать нормальный вывод остатка средств на кошельке. 

Ответить

Комментарий удален

{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }