Без удалёнки компании потеряют лояльность сотрудников: почему бизнесу надо привыкнуть к дистанционной работе Статьи редакции

Опыт и прогнозы от Юлии Авериной, HR-директора Sports.ru | Tribuna Digital, где из офиса пришлось вывезти 150 человек.

Я уверена, что после пандемии работодатели будут чаще разрешать сотрудникам работать из дома. Более того, категоричный отказ работнику в возможности поработать удалённо может привести к потере лояльности сотрудника и его увольнению. Если человек был эффективен дистанционно, и ему откажут в удобных для него условиях работы, он решит, что его не ценят.

Тренд на дистанционную работу прослеживался и раньше, но в 2020 году многие соискатели и работодатели впервые открыли её для себя и не все разочаровались. Думаю, число удалёнщиков продолжит расти, пока не выйдет на плато.

Но и в полный переход на удалёнку я не очень верю. Некоторым сотрудникам всё равно будет нужен офис или на постоянной основе, или на несколько дней в неделю. Вдобавок у части сотрудников и руководителей есть привычка работать с командой лично, и от неё не так просто отказаться за относительно короткий период.

Вероятно, некоторые компании с небольшим штатом задумаются о том, чтобы перейти в коворкинги или оптимизировать офисные площади. Например, сделают больше переговорных комнат или добавят в опенспейс зоны для одиночной работы.

Но важно помнить, если сотрудник перестаёт общаться с друзьями из своего или других отделов, как это было в офлайне, рвётся ещё одна ниточка, связывающая человека с компанией.

Поэтому сотрудникам нужно уделять больше внимания, чтобы контакт оставался хотя бы на прежнем уровне.

В редакции спортивного диджитал-издательства Sports.ru | Tribuna Digital работает 250 человек. Также в компании есть продуктовые команды, куда входят продакт-менеджеры, аналитики, разработчики и дизайнеры, коммерческий отдел и бэк-офис. Во всех этих подразделениях в совокупности трудится более 150 специалистов.

До весеннего локдауна из всей компании на удалёнке работала только редакция, поскольку многие авторы живут не в Москве, а некоторые — даже не в России.

В офис изредка приходили только топы редакции. Но продуктовые и диджитал команды всегда работали исключительно в офисе и в эти подразделения мы никогда не нанимали удаленных сотрудников.

Когда отменились все спортивные события, редакции потребовалось только перестроить контент-план. Остальным же отделам на самоизоляции пришлось научиться работать дистанционно и перестроить рабочие процессы.

Мы подготовились так:

• Организовали доставку техники и личных вещей из офиса тем сотрудникам, у кого не было дома необходимых для работы условий.
• Написали небольшие гайды о том, как лучше организовать работу на удаленке.
  
• Чаще созванивались, чтобы сотрудники не теряли своих ближайших коллег из команды.
  

• Сделали отчётность по проектам более частой, чтобы у всех отделов была активная информационная повестка, и никто не чувствовал себя в изоляции.

• Стали чаще рассказывать, как чувствует себя компания, какие есть проблемы и как они решаются.

Кажется, в первые месяцы локдауна сотрудники проходили несколько этапов принятия удалёнки: сначала им понравилось, затем утомило постоянное домоседство, а потом все окончательно привыкли.

В июне, когда в Москве отменили пропускной режим, мы открыли офис и организовали работу в соответствии с рекомендациями Роспотребнадзора. Туда вернулось около 20% сотрудников. Сейчас они сами выбирают, ходить ли им в офис, работать из дома или совмещать.

Для дистанционной работы команды нужны чётко отлаженные внутренние процессы, иначе всё рассыпется, и произойдёт сбой в коммуникации. Поэтому залог продуктивности на удалёнке — это прозрачность. Её должны обеспечить руководители.

Работникам в свою очередь нужно усилить самоконтроль и создать подходящие бытовые условия. Я заметила, что часть сотрудников потеряла пресловутый work-life balance: они перерабатывают, потому что их рабочий день растягивается на более продолжительное время, нежели в офисе.

На удалёнку наложились и закрытые границы: люди стали реже отдыхать и почти не ходили в отпуск в этом году. Всё это сказывается на эмоциональном состоянии, и в результате сотрудники быстрее устают и выгорают. Мы с руководителями стараемся отслеживать состояние коллег и в нужный момент заставляем людей отдохнуть.

Пандемия также подсветила ценность соцпакета, где ДМС приобрело особое значение, а наличие в офисе кухни или спортзала, наоборот, ушло на задний план.

Если раньше компании могли не ориентироваться на «удалёнщиков» при разработке соцпакета, то в будущем придётся его менять, чтобы он стал конкурентным.

На удалёнке мы не стали корректировать график и оставили восьмичасовую пятидневку. И если бы для изменений в режиме работы были предпосылки, компании стали бы работать по новому графику ещё несколько месяцев назад.

Ранее проводились эксперименты, в ходе которых люди четыре дня работали по 10 часов, чтобы сохранить 40-часовую рабочую неделю. Несомненный плюс такого графика в том, что у людей больше выходных.

Некоторые новостники и блогеры сотрудничают с нашей редакцией в формате частичной занятости. Они либо пишут также и в другие медиа, либо работают по другим специальностям. Они этого не скрывают, и мы не стремимся их в этом ограничивать.

Но для продуктовых команд совмещение работ не характерно в принципе. Обычно у них есть четкое распределение задач на неделю. Если его не придерживаться, проседает эффективность, и это сразу становится заметно. Поэтому тратить половину дня на другой работе даже при желании не получится.

Маркетологи тоже работают на фултайме и на них в плане производительности могут равняться коллеги из других отделов.

Сотрудники, на самом деле, отвлекаются в офисе не меньше, чем дома, просто меняются сами отвлекающие факторы.

Разработчикам, например, устанавливается определенное количество задач на недельный или двухнедельный спринт. Если они не выполняются вовремя, сотрудники созваниваются с руководителями и разбирают, что им помешало.

На задержки могут влиять объективные факторы, когда задача усложнилась в процессе выполнения, или субъективные, когда сотрудник устал, не захотел или не смог уложиться в сроки.

По итогам таких ретроспективных разговоров каждый руководитель может оценить, насколько его сотрудник справляется со своей работой, и вносить корректировки при необходимости.

Срывов дедлайнов не стало больше, чем раньше. Просто сейчас для соблюдения сроков в непрозрачных кейсах приходится прикладывать больше усилий для выстраивания коммуникаций между сотрудниками.

Прозрачные, понятные и хорошо описанные процессы на удалёнке даже стали лучше работать. Например, процесс найма.

Команду мы не только не сокращали, но и начали активнее расширять штат. Нам потребовалось больше специалистов в диджитал и ИТ-отделы для создания новых фич и рекламных форматов, которые напрямую влияют на финансовые показатели компании.

Найм на удалёнке происходил удобнее и быстрее. Раньше мы проводили собеседования в два этапа. Первое — с рекрутером и профильным специалистом, второе — с HR-директором и руководителем проекта и/или руководителем отдела.

Обычно мы назначали их утром или вечером, чтобы кандидатам было удобно приехать в офис до или после работы. Благодаря удалёнке мы собеседовали соискателей даже посреди дня.

Таким образом получалось больше собеседований в день, и новые сотрудники быстрее начинали свою работу в компании. В итоге суммарный прирост штата в ИТ, диджитале и бэк-офисе к концу года составил 40%.

Переписка не передаёт эмоций, с которыми разговаривают люди, поэтому мы порой интерпретируем эмоционально нейтральные сообщения некорректно, ищем в них подвох.

На удалёнке мы пришли к тому, что если вопрос не решается парой предложений в переписке, то лучше созвониться, чтобы избежать недопонимания.

Сначала мы остановили все performance review (обсуждение руководителем и сотрудником качества проделанной им работы, сильных и слабых сторон работника), потому что считали, что в онлайн-формате общение будет не таким естественным и доверительным.

Со временем мы привыкли к видеосвязи и стали проводить даже performance review в онлайне. Сейчас созвоны кажутся абсолютно естественными, и коммуникация не страдает ни в каких аспектах.

На удалёнке мы потеряли корпоративные активности, которые до локдауна устраивали каждый месяц. Но мы не могли пропустить важную для нас дату: 1 декабря был день рождения Sports.ru — нашему флагманскому проекту исполнилось 22 года. Это традиционно самый большой праздник в году, и коллектив ждал, что мы его отметим.

HR-команда с коммерческим отделом придумали настольную онлайн-игру в режиме онлайн, в которой участникам нужно выжить на корпоративе. Игрок бросает кости и делает ходы, как в обычной настолке, и на каждый ход ему попадаются мемы с корпоративов прошлых лет в офлайне.

Старички испытали ностальгию, а новички задавали им вопросы и больше узнавали о компании.

В 2020 году, не смотря на пандемию, мы заработали на 10% больше. Сотрудники хорошо себя проявили в кризисный момент. Особенно большую лепту внесла редакция, которой во время локдауна пришлось тяжелее всего.

Бюджеты мы оптимизировали и попытались изменить текущие договоренности с арендодателем и партнёрами. Если мы не видели с их стороны движения на встречу, то присматривались к другим контрагентам. При этом зарплаты сотрудников мы не сокращали.

Весной мы поняли, что спортивных мероприятий не будет, и это отразится на трафике, а соответственно, и на нашем доходе от рекламы. С наступлением пандемии мы увеличили на Sports.ru объём контента, который не привязан к спортивным событиям, с 15% практически до 100%.

Редакция запустила текстовые сериалы — большие и сложные темы, которые раскрываются в 5-15 текстах. В итоге текстов мы выпускали столько же, сколько и до локдауна, и сохранили просмотры наших постов практически на докарантинном уровне. Также мы запустили на сайте отдельный виджет, который предлагал пользователям топ-500 самых рейтинговых текстов Sports.ru.

Отсутствие инфоповодов в реальном спорте подтолкнуло нас к партнёрским проектам. Вместе с «Мегафоном» мы организовали «Самую быструю лигу» — онлайн-доигровку в симуляторе прерванного чемпионата России. Восемь туров доигрывали футболисты РФЛ, а мы связывали их друг с другом, транслировали и комментировали матчи.

Также Sports.ru и букмекер Parimatch предложили читателям выбрать лучшего футболиста года. Им стал нападающий «Баварии» и капитана национальной сборной Польши Роберт Левандовски. В награду футболист получил свой 10-метровый портрет на Аллее Солидарности в Варшаве, который создал художник Pieksa.

За месяц до локдауна в нашу компанию пришли семь новых сотрудников. Сейчас они уже адаптировались и до сих пор остаются с в команде. Наш HR-отдел постоянно напоминал руководителям и тимлидам уделять больше времени своим новым сотрудникам, спрашивать, как у них дела, есть ли сложности, нужна ли им помощь.

Также мы с коллегами старались информировать людей о планах компании, вовремя замечать какие-то тревожные знаки у сотрудников и подставлять им плечо, доносить проблемы сотрудников до их руководителей, чтобы они вместе попытались это как-то исправить.

В дальнейшем мы планируем пересмотреть процесс онбординга (включение сотрудника в коллектив и рабочие процессы компании), потому что и дальше рассчитываем нанимать много новых специалистов, и хотим, чтобы они быстрее вливались в коллектив.

Есть расхожая фраза: «Кризис — это время возможностей». Раньше я относилась к ней скептически, но эта вынужденная удалёнка показала нам, что компания может очень сильно меняться из-за внешних обстоятельств в различных направлениях своей деятельности, и становиться только лучше в очень короткие сроки.

Кризис, действительно, способен подсветить все проблемы бизнеса. Поэтому важно либо заранее их спрогнозировать и предотвратить, либо оперативно среагировать в момент их появления.

#hr #удаленка #найм #пандемия