Личный Telegram сотрудника под контролем руководителя: где заканчивается работа и начинается вторжение — интервью с директором по маркетингу EasyStaff

Рабочие чаты давно перестали быть просто рабочими. В одном Telegram сегодня могут соседствовать переписка с клиентом, семейный чат, голосовое от подруги, сообщение от руководителя и сторис сотрудника с теннисом в середине дня. Личное и профессиональное смешались настолько, что старые правила делового этикета уже не всегда работают.

Где проходит граница между контролем и вторжением в личное пространство? Может ли руководитель делать замечание за сторис? Нужно ли разделять аккаунты? И как в удаленной команде выстроить доверие, если вся жизнь сотрудников так или иначе происходит онлайн?

Об этом журналисты PR-агентства «PRslon» поговорили с Юлией Батальцевой, директором по маркетингу экосистемы EasyStaff.

PRslon: У многих сотрудников Telegram один и тот же — и для рабочих чатов, и для личной переписки. Как ты считаешь, руководитель имеет право заходить в личное пространство сотрудника, если рабочие вопросы решаются там же? Или все-таки нужно требовать отдельный аккаунт для работы?

Юлия: Я бы начала с вопроса: зачем руководителю туда заходить? Потому что именно цель все и определяет.

Если компания хочет контролировать, как сотрудник общается с клиентами, соблюдает ли скрипты, выдерживает ли tone of voice, — для этого должен быть отдельный рабочий аккаунт. Это не приятная опция, а нормальное условие работы, если бизнесу действительно важно качество коммуникации.

Смешивать личное и рабочее в одном аккаунте, а потом требовать к нему доступ — это не менеджмент, а хаос.

Если цель — видеть рабочую переписку с клиентами, для этого тоже существуют инструменты: CRM, корпоративные мессенджеры, системы, которые позволяют выгружать и анализировать рабочие диалоги без доступа к личному аккаунту человека.

Если компания не позаботилась ни о рабочем аккаунте, ни о нормальной инфраструктуре, она не имеет морального права требовать доступ к личному Telegram сотрудника. Во многих юрисдикциях это еще и юридически сомнительно. Но даже там, где формально закон не нарушен, нарушается кое-что более важное — базовое уважение.

Руководитель, который под любым предлогом заходит в личный мессенджер сотрудника, действует не из позиции контроля качества, а из позиции недоверия. А на недоверии команду не построишь.

PRslon: Представим ситуацию: ты видишь сторис сотрудника. Там вечеринка, ничего вызывающего, но очевидно, что человек отдыхает в рабочее время. Или показывает контекст, который может не понравиться клиентам. Что ты сделаешь?

Юлия: Если у человека свободный график и все задачи закрыты, вечеринка в 15:00 — это его личное дело. Я сама выбрала такой формат работы для команды, поэтому странно было бы потом делать удивленное лицо, когда люди им пользуются.

Если же у нас фиксированный рабочий день, тогда это уже другой разговор. Но он не про сторис и не про вечеринку. Он про нарушение договоренностей. Человек должен был быть на работе — значит, обсуждаем именно это. Сторис в таком случае просто стала случайным доказательством, но не предметом претензии.

Главная ошибка многих руководителей — они реагируют на форму, а не на суть. Возмущаются сторис, делают замечание за вечеринку, обсуждают, как это выглядит. Хотя реальный вопрос один: были ли соблюдены договоренности?

Если да — отстань. Если нет — говори о нарушении договоренностей, а не о контенте в Telegram.

PRslon: А если сторис опубликована не в рабочее время, но среди подписчиков сотрудника есть клиенты компании? Может ли такой контент навредить бренду? Или вне работы человек волен делать что хочет?

Юлия: Может навредить. Но прежде чем реагировать, я задам себе другой вопрос: а сотрудник вообще знал, что в нашей компании считается неприемлемым? Откуда он мог это узнать?

Понятие «может не понравиться клиентам» очень растяжимое. Есть базовые вещи: дискриминация, запрещенный контент, агрессия — это универсально. Но корпоративная культура, тон коммуникации, представление о том, какой образ транслирует команда, — это уже специфика конкретной компании.

Если ты это нигде не проговорил, предъявлять человеку постфактум странно.

Если в аккаунте сотрудника есть клиенты, это повод для разговора заранее. Не для запрета, не для слежки, не для инструкции «как жить», а именно для диалога. Вне работы человек волен делать что хочет. Но если его личная публичность пересекается с работой, руководителю важно выстроить отношения так, чтобы такой разговор вообще мог состояться. И лучше, если он случится до инцидента, а не после.

PRslon: В нашей практике был пример: сотрудница задрала ноги в рабочем лифте и выложила это в личный блог, который использует для поиска клиентов. Как бы ты поступила на месте ее руководителя — запретила, предупредила или промолчала?

Юлия: Я бы попросила удалить. Но не потому, что мне лично это не понравилось, и не из морализаторства.

Ключевой момент здесь в том, что блог используется для поиска клиентов. Это уже не закрытый личный дневник для друзей. Это рабочий инструмент, часть профессионального позиционирования. А значит, он влияет и на публичный образ человека, и на образ компании.

Но прежде чем говорить с сотрудницей, я бы задала вопросы себе как руководителю. Потому что в этой истории есть и моя ответственность. Либо я наняла человека, который не считывает базовые вещи про профессиональный образ. Либо я не объяснила ему, что именно для нас важно. И то, и другое — зона ответственности руководителя.

Если блог используется как рабочий инструмент, это нужно обсуждать на старте: что уместно, что нет, какой образ мы транслируем, почему это важно не только для компании, но и для самого сотрудника. Если такого разговора не было, ситуация закономерна. Не оправдана, но закономерна.

Поэтому я бы действовала в два шага. Сначала попросила бы удалить конкретный пост и спокойно объяснила почему. Потом отдельно обсудила бы, как мы используем этот блог дальше и какие у нас договоренности на будущее.

PRslon: Есть мнение, что зрелый сотрудник сам понимает границы и не смешивает корпоративный этикет с личной жизнью. Ты согласна? Или все-таки правила лучше прописывать в оффере, договоре или соцсетевой политике?

Юлия: Согласна: зрелый человек обычно считывает контекст и не нуждается в списке запретов. Но это не значит, что правила вообще не нужны. Просто это разные вещи.

Соцсетевая политика, если она есть, не должна быть сводом ограничений, который компания спускает сверху. Хорошая политика фиксирует то, что уже сложилось внутри команды.

Сначала появляется культура: через живые разговоры, поведение руководителя, реакции компании на сложные ситуации. И только потом это можно приземлить на бумагу — не как набор запретов, а как ориентир. Чтобы новый человек понимал, как здесь принято, и не пытался угадывать.

Документ, написанный юристами и подписанный при найме, — это не культура. Культуру невозможно прописать в оффере. Ее выстраивают каждым решением. Она либо есть, либо ее нет.

Если культура есть, большинство вопросов про границы снимаются сами собой. Если ее нет, никакая политика не спасет.

PRslon: А если сотрудник принципиально не хочет разделять аккаунты и выкладывает все подряд? В какой момент ты примешь его позицию, а в какой — решишь расстаться?

Юлия: Здесь все зависит от роли.

Если человек никак не связан с публичными коммуникациями, не общается с клиентами от лица компании, не представляет бренд во внешнем поле и при этом хорошо выполняет свою работу, мне не так важно, как именно он ведет личный аккаунт.

Но если его роль публичная — продажи, клиентский сервис, PR, маркетинг, топ-менеджмент, амбассадорская функция, — тогда правила другие. Такой человек не просто выполняет задачи, он влияет на восприятие компании.

Если он принципиально не готов учитывать этот контекст, это уже не конфликт вкусов, а несовпадение по ожиданиям. Сначала я бы проговорила, почему это важно, и попыталась договориться. Если договориться невозможно, значит, человек просто не подходит под конкретную роль. Это не делает его плохим специалистом — просто не наш случай.

PRslon: Многие руководители в удаленке сами добавляют сотрудников в личные соцсети, а потом жалуются, что видят «слишком много чужой жизни». Кто здесь нарушает границу — тот, кто добавил, или тот, кто постит?

Юлия: Вопрос сложнее, чем кажется. Все зависит от того, какие отношения выстроены в команде.

В моем случае многие ребята живут в разных странах, и мы часто никогда не видели друг друга лично. Соцсети помогают нам быть чуть ближе: понимать интересы друг друга, находить поводы для живого разговора, а не только обсуждать задачи на созвонах. Поэтому быть подписанными друг на друга для нас нормально и органично.

Но здесь важно разделять роли. Когда я взаимодействую с командой в соцсетях, я не руководитель. Я просто знакомый человек, подписчик, иногда друг. Эти роли нужно уметь переключать.

Если ты не можешь смотреть на личный контент сотрудника без позиции начальника, лучше вообще не подписываться. Это твоя проблема, а не его.

У меня есть еще один принцип: я никогда не добавляю сотрудников первой. Не хочу ставить человека в неловкое положение. Когда начальник подписывается, отказать сложно, даже если хочется. Если сотрудник сам добавляется — значит, ему комфортно. Это его выбор, а не мое давление.

PRslon: Сотрудник выложил сторис: будний день, 15:00, он играет в теннис. Говорит: «Я взял отгул на час, ты же за гибкий график». Клиент это видит и думает: «Они вообще работают?» Что ты делаешь?

Юлия: Ничего. Мы же договорились.

Я действительно считаю, что паузы нужны всем: и тем, кто работает хорошо, и особенно тем, кто начинает выгорать. Теннис в 15:00 — это не прогул, а перезагрузка. Если задачи выполняются, пусть идет и играет.

Что касается клиента, который увидел сторис и занервничал — я не очень верю, что проблема именно в теннисе. Клиент, который доволен продуктом и качеством работы, вряд ли будет искать повод для раздражения в чужих сторис.

Если он все-таки обратил на это внимание, скорее всего, он уже недоволен чем-то другим. Значит, работать нужно с реальной причиной недовольства, а не просить сотрудника сидеть дома и не высовываться.

Я выбрала гибкий график осознанно. Было бы странно потом удивляться, что люди им пользуются.

PRslon: Ты видишь сторис сотрудника, где он жалуется на тяжелую неделю, усталость, выгорание. Для тебя это честность, которая повышает доверие, или тревожный сигнал для HR?

Юлия: Говорить об усталости и делиться эмоциями — нормально. Мы все люди. Если я знаю, что у коллеги сейчас тяжелый проект или сложный период, такая сторис меня не удивит и не напугает. Скорее я отнесусь к этому с уважением: человек говорит о своем состоянии.

Но если это повторяется из недели в неделю — это уже сигнал. И моя задача как руководителя — услышать его, а не занервничать.

Я пойду разговаривать. Не формально, не из позиции «HR пришел разобраться», а по-человечески. Что происходит? Что мешает? Что компания может сделать со своей стороны? Снизить нагрузку, дать отгул, добавить человека на проект, пересобрать процессы?

Важно, чтобы это был настоящий разговор с реальными решениями, а не встреча ради галочки.

PRslon: Удаленный сотрудник работает из кафе. В его сторис видно, что он пьет пиво в 11 утра. Может, безалкогольное, но непонятно. Ты звонишь ему? Пишешь в личку? Или делаешь вид, что не видела?

Юлия: Скорее всего, делаю вид, что не видела. Потому что если у меня нет вопросов к качеству и скорости его работы, значит, вопросов нет вообще.

В современной удаленке мне, честно говоря, все равно, где человек работает и что стоит у него на столе. Может, это безалкогольное пиво. Может, он уже закрыл все задачи на день. Может, у него такой ритм. Это не мое дело, если результат есть.

Я управляю результатом, а не образом жизни сотрудников. В этом и есть суть нормальной удаленной работы.

PRslon: Как ты относишься к тому, что на удаленке люди могут вести параллельный личный бизнес — маникюр, консультации, перепродажи — и рекламировать его в соцсетях, где указана твоя компания как основной работодатель?

Юлия: Спокойно. Это просто реальность.

Люди сейчас часто ведут несколько проектов параллельно, работают с разными заказчиками, развивают свои небольшие бизнесы. Удаленка это позволяет, и я не вижу в этом проблемы.

Если это не конкурирующий продукт, нет конфликта интересов и человек выполняет то, о чем мы договорились — окей, пусть занимается. Более того, я вижу в этом плюс. Люди, которые ведут свои проекты, получают опыт, насмотренность, предпринимательское мышление. Все это так или иначе приносит пользу и в основной работе.

Главное, что я жду, — честность про объем занятости и выполнение договоренностей. Если это есть, остальное — личное дело человека.

PRslon: Ты как руководитель тоже ведешь соцсети. Допустим, ты выкладываешь фото с отдыха в Дубае, а сотрудник — фото с пикника в парке. Если ты запрещаешь ему «личное», а себе разрешаешь — это справедливо?

Юлия: Конечно, нет.

В современном менеджменте все меньше места для логики «я руководитель — мне можно, тебе нельзя». Она не работает и очень быстро разрушает доверие.

Если я устанавливаю правила, они должны быть общими для всех, включая меня. Если я сама их не соблюдаю, я теряю право требовать этого от команды.

Все просто: хочешь чего-то от людей — первой делай это сама. Руководитель задает тон не словами, а поведением.

PRslon: Если ты просишь сотрудника удалить сторис с вечеринки, он удаляет, но потом в коллективе начинают шептаться: «Шеф — диктаторша, следит за каждым». Как восстанавливать доверие?

Юлия: Во-первых, я не уверена, что это сразу история про потерянное доверие. То, что команда обсуждает решения руководителя, — нормально. Если у них есть свой чат без меня, это тоже нормально. Здоровый коллектив всегда обсуждает острые решения. Это не заговор, а живая команда.

Я бы скорее насторожилась, если бы все молчали.

Во-вторых, если я попросила удалить сторис не из личной прихоти, а с понятным обоснованием, мне нечего «восстанавливать». Я действовала справедливо и могу это объяснить.

Но если шепот не утихает, я не буду делать вид, что ничего не происходит. Я сама вынесу это в открытый разговор: «Я слышала, что есть недовольство. Давайте обсудим».

Люди шепчутся, когда чувствуют, что напрямую говорить небезопасно. Если руководитель сам открывает эту дверь, шепот теряет смысл. Заодно это хороший тест на то, насколько в команде вообще выстроена культура честного диалога.

PRslon: К тебе на собеседование приходит кандидат. У него в открытом канале — фото в бикини или плавках, мемы про начальников, репосты про четырехдневную рабочую неделю. Ты можешь отказать из-за этого? И если да, скажешь правду?

Юлия: Нет, не откажу. Потому что все перечисленное никак не отвечает на главный вопрос: справится человек с работой или нет.

Я оцениваю опыт, проекты, навыки, тестовое задание, адекватность в коммуникации. Все остальное не имеет значения.

Если это позиция младшего или среднего уровня, мне вообще все равно, что у человека в каналах и соцсетях. Мемы про начальников? Их репостит половина интернета. Фото в бикини? Человек отдыхает. Репосты про четырехдневную рабочую неделю? Значит, у него есть мнение о рынке труда. Это не делает его плохим специалистом.

С топ-менеджментом чуть сложнее, потому что такой человек становится публичным лицом компании, и личный бренд действительно имеет значение. Но я почти не встречала таких кейсов у сильных специалистов высокого уровня. Обычно они прекрасно понимают, как публичный образ влияет на карьеру, и выстраивают его осознанно.

PRslon: Может ли быть так, что требование жестко разделять личное и рабочее — это просто иллюзия контроля? Ведь все равно есть чаты, боты, скрины, эмодзи, случайные переписки, и все постоянно смешивается.

Юлия: Во многом да. Один мессенджер на все, рабочие чаты в личном телефоне, случайный скрин не туда, голосовое между встречами… Делать вид, что это можно идеально разделить — значит бороться с реальностью.

С удаленкой и фрилансом это еще заметнее. Человек работает из дома, из кафе, из другой страны. Его рабочее и личное пространство буквально находятся в одном месте. Фрилансер, который ведет три проекта параллельно, давно перестал делить жизнь на строго «рабочее» и «личное».

У нас в команде, например, эмодзи в рабочих чатах абсолютно нормальны — в разумном количестве, конечно. Когда люди живут в разных странах и никогда не встречались лично, такие мелочи помогают выстраивать человеческий контакт. Это не непрофессионально, это просто живое общение.

Гораздо продуктивнее не пытаться построить непробиваемую стену, а договориться о ценностях, здравом смысле и взаимном уважении.

Контроль, который держится только на правилах, очень хрупкий. Культура, которая держится на доверии, — гораздо устойчивее.

PRslon: Что важнее для культуры в удаленке: формальные правила про аккаунты или среда, в которой сотрудник сам не хочет подставить компанию? И можно ли второе воспитать без первого?

Юлия: Важнее культура. Только она по-настоящему и работает.

Правила можно соблюдать формально и при этом находить способы обходить их. А культура — это когда человек сам не хочет вредить команде, компании и своему личному бренду. Не потому что боится наказания, а потому что ему не все равно.

Это невозможно просто прописать в документе. Это формируется через каждое решение руководителя, через то, как компания ведет себя в сложных ситуациях, через то, чувствуют ли люди уважение к себе.

И здесь есть важный момент про фрилансеров. Вопреки стереотипу, что они безответственные и неуправляемые, с ними часто проще выстраивать именно культурные договоренности, а не формальные.

Работает простой механизм отбора. Если вы адекватный заказчик, у вас здоровый менеджмент, партнерский диалог и вы вовремя платите, с вами остаются люди, которые это ценят. А ценят это зрелые специалисты — не по возрасту, а по уровню.

Люди, которые давно работают на себя, очень хорошо чувствуют вайб компании. Иногда с первого созвона. И им не нужны толстые корпоративные кодексы, чтобы понять, как здесь принято себя вести.

Культуру не прописать в оффере и не создать сводом правил. Она рождается из живых разговоров, личного примера руководителя и честного диалога. Правила работают только как фиксация уже сложившихся норм, а не как запреты «сверху».

В удаленной среде личное и рабочее неизбежно переплетаются. Строить между ними непробиваемую стену — иллюзия и тупик. Гораздо эффективнее договориться о ценностях, уважении и здравом смысле.

Доверие — это не мягкий инструмент, а самый жесткий и рациональный способ управления. Все остальное — лишь имитация контроля.