50 принципов эффективного руководителя
Принцип №27: Вовремя решать конфликты
Большинство конфликтов не возникают за один день. Они растут постепенно.
Сначала кто-то недоговорил. Потом неправильно понял. Затем промолчал. Потом начал раздражаться. Через некоторое время люди перестают обсуждать проблему друг с другом и начинают обсуждать друг друга с окружающими. И вот тогда руководителю кажется, что конфликт возник неожиданно.
На самом деле нет. Он просто долго оставался без внимания.
Для меня слово «вовремя» означает - пока конфликт ещё можно решить разговором, а не кадровыми решениями.
За годы работы у меня были разные ситуации. Были конфликты, которые удавалось заметить почти сразу. Достаточно было посадить людей за один стол, разобраться в ожиданиях и договориться, как работать дальше. Но были и ошибки. Особенно в начале моей управленческой карьеры. Иногда я замечала проблему слишком поздно. Казалось, что люди сами разберутся, что это просто рабочие разногласия, что не стоит вмешиваться. В итоге недовольство копилось месяцами, доверие разрушалось настолько, что единственным выходом становилось расставание с сотрудником.
С тех пор я поняла простую вещь: большинство конфликтов гораздо проще предотвратить, чем потом исправлять их последствия.
Почему конфликты нельзя игнорировать
Многие руководители избегают конфликтов. Зачастую потому что надеются, что всё само наладится.
Иногда действительно наладится. Но гораздо чаще конфликт просто уходит под поверхность.
Люди перестают спорить открыто, но начинают сопротивляться молча. Меньше помогают друг другу. Медленнее отвечают. Формально взаимодействуют. Избегают совместных проектов. Работают рядом, но уже не вместе.
Именно поэтому отсутствие открытого конфликта ещё не означает, что в команде всё хорошо.
Очень часто самый опасный конфликт - тихий.
Конфликт - это не всегда плохо
У слова «конфликт» плохая репутация. Кажется, что хороший руководитель должен сделать так, чтобы конфликтов вообще не было.
Но это невозможно.
Там, где люди принимают решения, спорят о приоритетах, работают под давлением и смотрят на задачи с разных сторон, разногласия неизбежны.
Проблема не в конфликте.
Проблема в том, что конфликт перестаёт быть рабочим и становится личным.
Пока люди спорят о способах достижения результата, команда развивается. Когда начинают бороться друг с другом, развивается уже конфликт.
Как понять, что конфликт только начинается
Обычно есть несколько ранних сигналов.
Люди перестают задавать друг другу вопросы напрямую.
Начинают чаще использовать фразы вроде: «Передайте ему…», «Пусть она сама разбирается…», «Я больше не хочу с ним работать».
На встречах становится меньше открытых обсуждений и больше формальных согласий.
Появляются жалобы не на ситуацию, а на личные качества человека.
Иногда руководителю достаточно внимательно наблюдать за изменением поведения команды, чтобы заметить проблему задолго до серьёзного кризиса.
Почему конфликты затягиваются
Есть несколько причин.
Первая: надежда, что всё решится само.
Иногда действительно решается. Но если напряжение сохраняется несколько недель, вероятность самостоятельного разрешения становится всё меньше.
Вторая: желание быть «хорошим» руководителем.
Некоторым кажется, что вмешательство испортит отношения. На практике обычно происходит наоборот. Люди ждут, что руководитель поможет разобраться, а не сделает вид, что ничего не происходит.
Третья: страх ошибиться.
Руководителю бывает сложно понять, кто прав. Но чаще всего задача не в том, чтобы найти виноватого. Задача - восстановить рабочее взаимодействие.
Как решать конфликты
1. Не откладывайте первый разговор
Чем раньше начинается разговор, тем меньше в нём эмоций и накопленных претензий.
Не нужно ждать, пока сотрудники окончательно перестанут разговаривать друг с другом.
Как внедрить:
- Если замечаете напряжение, назначьте встречу в ближайшие дни.
- Не начинайте разговор с обвинений.
- Опишите то, что наблюдаете: «Я вижу, что между вами стало меньше взаимодействия. Давайте разберёмся, что происходит».
2. Сначала выясните факты
У любого конфликта всегда минимум две стороны.
Прежде чем делать выводы, важно услышать каждого.
Иногда оказывается, что люди спорят не потому, что кто-то плохой, а потому что по-разному поняли задачу, ожидания или распределение ответственности.
Как внедрить:
- Поговорите с участниками отдельно.
- Потом организуйте совместную встречу.
- Разделяйте факты, предположения и эмоции.
3. Обсуждайте поведение, а не характер
«Ты безответственный» - это путь в тупик.
«Ты три раза не прислал информацию в срок, поэтому работа остановилась» - это уже предмет для разговора.
Чем конкретнее обсуждение, тем выше шанс договориться.
Как внедрить:
- Используйте конкретные примеры.
- Говорите о действиях и их последствиях.
- Не переходите на оценку личности.
4. Помогите договориться о будущем
Разговор о прошлом нужен только для того, чтобы изменить будущее.
После обсуждения должно стать понятно, что люди будут делать иначе.
Как внедрить:
- Зафиксируйте новые правила взаимодействия.
- Определите, кто за что отвечает.
- Договоритесь, когда вернётесь к этой теме и проверите, работает ли договорённость.
5. Не становитесь судьёй
Одна из самых частых ошибок руководителя - искать победителя.
Но в большинстве рабочих конфликтов гораздо важнее восстановить сотрудничество, чем определить, кто оказался прав.
Иногда оба человека допустили ошибки.
Иногда причина вообще находится в плохо выстроенном процессе.
Руководитель должен искать не виноватого, а решение.
6. Если конфликт повторяется, ищите системную причину
Если одни и те же люди регулярно конфликтуют, возможно, дело уже не в характерах.
Стоит посмотреть глубже.
Правильно ли распределены роли?
Не пересекаются ли зоны ответственности?
Нет ли противоречивых KPI?
Не приходится ли двум людям бороться за один и тот же ресурс?
Очень часто устранение причины оказывается эффективнее, чем очередной разговор.
Чему стоит поучиться
Если тема управления конфликтами вам интересна глубже, рекомендую несколько книг.
Керри Паттерсон, Джозеф Гренни и соавторы: «Трудные диалоги». Одна из лучших книг о том, как вести сложные разговоры спокойно и конструктивно.
Уильям Юри: «Мы можем договориться». Классическая книга о переговорах и поиске взаимовыгодных решений.
И ещё один важный вывод, который встречается практически во всех исследованиях конфликтов: люди гораздо легче принимают неприятное решение, если чувствуют, что их внимательно выслушали.
Вовремя решать конфликты - значит не ждать, пока проблема станет слишком большой. Не надеяться, что люди обязательно разберутся сами. Не искать виноватых там, где можно восстановить сотрудничество.
Хороший руководитель не тот, у кого никогда не бывает конфликтов. Хороший руководитель умеет замечать их тогда, когда ещё можно вернуть команду к совместной работе.
И два вопроса напоследок: Какой разговор вы откладываете в надежде, что ситуация решится сама? Нет ли сейчас в вашей команде конфликта, который пока выглядит как небольшое недопонимание, но уже начинает влиять на работу?
Спасибо, что читаете !
Делитесь своими принципами и приходите обсуждать в ТГ.