50 принципов эффективного руководителя.
Принцип №29: Связывать вознаграждение с результатом.
Этот принцип появился у меня благодаря многолетней работе в продажах.
В продажах связь между результатом и доходом особенно очевидна. Если менеджер продаёт больше, он зарабатывает больше. Такая система кажется естественной, и у большинства она не вызывает вопросов.
Но, кончено, этот принцип работает далеко не только в продажах.
Людям важно понимать, за что именно их ценят. Что считается хорошей работой. Какие результаты действительно имеют значение для компании. И как эти результаты влияют на их доход, развитие и карьерные возможности.
Когда эта связь понятна, люди начинают принимать другие решения.
Почему это важно
Многие компании ежегодно пересматривают зарплаты и выплачивают премии. Но далеко не всегда сотрудники понимают, почему один получил больше, а другой меньше.
Если критерии непрозрачны, система мотивации перестаёт мотивировать. Она начинает вызывать вопросы.
"Почему повысили именно его?"
"Что нужно сделать, чтобы получить премию?"
"Что вообще считается хорошим результатом?"
Когда у человека нет ответов на эти вопросы, он перестаёт управлять своим результатом. Он начинает гадать, чего от него ждут.
Для руководителя это опасная ситуация. Потому что ожидания существуют только у него в голове.
Люди работают лучше, когда понимают правила игры
Одна из самых сильных мотиваций - ощущение справедливости.
Если сотрудник знает:
- какие результаты от него ожидаются;
- как они будут оцениваться;
- что зависит именно от него,
то ему гораздо проще управлять собственной работой.
Появляется понятная связь:
я создал ценность для бизнеса - бизнес это оценил.
Не потому, что руководитель оказался в хорошем настроении. И не потому, что так сложились обстоятельства.
А потому что правила были понятны заранее.
Но работу нельзя свести к одной цифре
Здесь начинается самое сложное.
Не всё можно измерить количеством продаж, выручкой или количеством закрытых задач.
Есть качество решений.
Есть инициативность.
Есть способность объединять людей.
Есть помощь коллегам.
Есть развитие процессов.
Есть сложные проекты, результат которых станет заметен только через несколько месяцев.
Именно поэтому я никогда не была сторонником механического управления по KPI.
Плохо выбранный показатель начинает управлять поведением людей.
Если платить только за количество звонков, люди будут делать больше звонков.
Если платить только за скорость, пострадает качество.
Если платить только за выручку, кто-то начнёт продавать любой ценой.
Люди всегда начинают оптимизировать то, за что их оценивают.
Поэтому задача руководителя - выбрать такие показатели, которые действительно отражают ценность для бизнеса.
Почему мне близок подход OKR
Именно поэтому мне нравится система OKR.
Она заставляет обсуждать не список задач, а результат.
Не "что мы будем делать".
А "что должно измениться благодаря нашей работе".
Это принципиально разные разговоры.
Можно выполнить сто задач и почти не приблизиться к цели.
А можно сделать пять действительно важных вещей и изменить ситуацию кардинально.
OKR помогает постоянно возвращаться к главному вопросу:
какой результат мы хотим получить?
И уже потом обсуждать, какие действия к нему приведут.
Деньги - не единственная форма вознаграждения
Когда говорят о связи результата и вознаграждения, обычно сразу думают о премии.
Но вознаграждение гораздо шире.
Это повышение.
Это участие в интересном проекте.
Это расширение зоны ответственности.
Это доверие.
Это возможность принимать решения.
Это обучение за счёт компании.
Это признание сильной работы.
Во многих случаях именно такие вещи становятся для человека не менее ценными, чем дополнительная премия.
Главное, чтобы и здесь сохранялась понятная связь между вкладом и возможностями.
Как руководителю построить сильную систему
1. Договоритесь, что считается результатом
Сотрудник должен понимать ожидания ещё до начала работы, а не после оценки.
Как внедрить:
- Обсуждайте критерии заранее.
- Возвращайтесь к ним регулярно.
- Не меняйте правила в конце периода.
2. Оценивайте то, на что человек действительно влияет
Нет ничего демотивирующего сильнее, чем отвечать за показатель, которым невозможно управлять.
Если сотрудник не может повлиять на результат, он быстро перестаёт воспринимать систему как справедливую.
Как внедрить:
- Проверяйте, находится ли показатель в зоне влияния человека.
- Не смешивайте личную ответственность с общими проблемами компании.
- Регулярно пересматривайте систему оценки.
3. Разделяйте личный и командный результат
Практически никогда не работают крайности.
Если платить только за индивидуальный результат, люди начинают конкурировать друг с другом.
Если платить только за общий результат команды, сильные сотрудники постепенно начинают чувствовать несправедливость.
Поэтому мне всегда нравился смешанный подход.
Часть вознаграждения зависит от личного вклада.
Часть - от результата всей команды.
Это помогает одновременно сохранять личную ответственность и заинтересованность в общем успехе.
Как внедрить:
- Определите показатели, которые зависят только от конкретного сотрудника.
- Добавьте несколько общих целей команды.
- Регулярно объясняйте, почему используются обе части системы.
4. Не забывайте говорить о результате
Вознаграждение - это не только деньги.
Если руководитель замечает сильную работу только во время выплаты премии, большая часть эффекта теряется.
Людям важно понимать, что именно получилось хорошо.
Как внедрить:
- Регулярно обсуждайте результаты на встречах 1:1.
- Отмечайте достижения сразу, а не через полгода.
- Связывайте признание с конкретными действиями.
Пример из бизнеса
Одной из компаний, которую часто приводят в пример, является Netflix.
Там давно придерживаются идеи высокой ответственности и высокой отдачи. Компания сознательно делает ставку на сильных специалистов, платит им конкурентное вознаграждение и ожидает соответствующего результата.
Такой подход подходит не каждой организации. Но он хорошо показывает главный принцип: высокая компенсация сама по себе не создаёт результат. Она работает тогда, когда у человека есть понятные ожидания, свобода принимать решения и ответственность за итог.
Что происходит, если связи нет
Когда вознаграждение никак не связано с результатом, постепенно исчезает ощущение справедливости.
Одни начинают работать меньше, потому что дополнительные усилия ничего не меняют.
Другие, наоборот, теряют мотивацию, потому что их вклад никак не отличается от среднего.
Со временем компания перестаёт поощрять результат и начинает поощрять сам факт присутствия.
Связывать вознаграждение с результатом - значит создавать понятные правила, в которых человек понимает, что именно от него ожидают и как его вклад влияет на возможности внутри компании.
Люди не ждут идеальной системы оценки. Но они очень хорошо чувствуют, когда система честная.
И два вопроса напоследок: Может ли каждый человек в вашей команде ответить, за какие результаты его сегодня оценивают? А если убрать названия должностей, совпадут ли уровень вознаграждения и реальный вклад каждого сотрудника?
Спасибо, что читаете !
Делитесь своими принципами и приходите обсуждать в ТГ.