Подробный конспект выступлений спикеров конференции Globus Partners' Days

19-20 августа в Нижнем Новгороде прошла конференция GP Days, которую организовала компания Globus. Для всех, кто пропустил мероприятие и не смотрел трансляцию, мы законспектировали доклады бизнес-секции, добавили навигацию и таймкоды. Материал охватывает 20 выступлений на 579 минут.

Материал будет полезен руководителям диджитал-агентств и аутсорс-продакшнов. Доклады секции охватывают широкий спектр актуальных для агентского бизнеса тем — оценка текущей ситуации на рынке и его перспектив, привлечение и удержание кадров, маркетинг и продажи, финансы и управление.

Компания Work Solutions является участником Ассоциации Развития Digital-агентств ARDA. Внутри ассоциации мы возглавляем кластер, посвященный формированию отраслевых стандартов для рынка IT-аутсорсинга и -аутстаффинга.

Каждый год проходит несколько заметных мероприятий, на которых участники делятся ценным для отрасли опытом. Проблема таких конференций в том, что не у всех получается на них присутствовать, а формат видеозаписей с трансляциями не позволяет легко и быстро отыскать интересующую информацию.

Мы решили это исправить, поэтому до конца года планируем выложить конспекты владимирской Mind Bros Conf, ульяновской MediaSoftConf и краснодарской Стратоконф. Все эти материалы станут доступными здесь, в нашем блоге.

• Ключевые пункты стратегического плана Globus 21-22. Стратаплаба;
• Как корпорации отжимают разработчиков: список действенных и легальных способов;
  
• Тендеры в 2021 году и почему их никто не любит;
  
• Финансовые показатели как основа системы мотивации сотрудников;
  
• Digital-интегратор: как выстроить фундамент экспертного маркетинга;
  
• Риски при выходе digital-компании на зарубежные рынки. Практика компании Omega;
• Управление финансами на стороне СЕО. Процессы и показатели операционной деятельности, которые нужно контролировать;
  
• Как перестать зависеть от текущих крупных клиентов и регулярно получать контракты на разработку за рубежом;
  
• Продавай или умри! Специфика продаж маленьких и крупных агентств;
  
• Корпоративная культура на удаленке. Как привлекать и удерживать людей без совместного плова и пейнтбола;
  
• Филиалы, содружества, удаленка, перекуп или агрессивный HR: ищем варианты развития в 2021 году;
• Well-being и новая реальность. Что на самом деле важно сотрудникам в 2021 году?;
  
• Путь самурая: от лояльного сотрудника к ИТ-евангелисту;
  

• Формирование корпоративной культуры;

• Идеальный сотрудник: как его узнать и не упустить? Воронка отбора кандидатов, которая точно будет работать;
  
• Проблематика перехода. Почему все больше студий уходит из аутсорса в аутстафф;
  
• Всё одно, да не то: аутсорс, аутстафф и продуктовая разработка;
  
• Аутстафф и закон: как обезопасить себя от исков/проверок и сэкономить на налогах;
  
• Обратная сторона аутстаффа. Процессы при выводе штатных разработчиков на аутстафф;
  
• Секретная тема.
  

Спикер: Павел Короткий, Globus

Продолжительность: 30 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

• Рост ЗП разработчиков
  В связи с пандемией стерлись все границы и теперь можно работать в «столице», не уезжая из своего города. Четырехкратный рост предложений на рынке труда.
  
• Внешние ставки растут медленнее ЗП разработчиков
  Не смотря на большую востребованность в специалистах, заказчики не спешат соглашаться на новые ставки. Порой им проще нанять сотрудника в штат, чем платить внешнему подрядчику.
  
• Заказчику нужны просто «руки»
  Заказчики стали наращивать ключевые компетенции в разработке за счет штатных сотрудников и спрос стал смещать в сторону «рук» программистов, а не готовых программных продуктов.
  
• Внедрение low-code и no-code систем
  Заказчики стали вкладываться в обучение персонала для работы с узкими, нерыночными инструментами, что позволяет не переплачивать сотрудникам.
  
• Традиционный маркетинг работает всё хуже
  Особенно это заметно на проектах с большими бюджетами. Там заказчики почти полностью ушли в тендерную историю.
  

• Партнерская программа vs M&A-стратегия
  Выстраивание партнерских отношений между компаниями — это более честная и выгодная всем история. Поглощение всегда сложнее из-за разных подходов к ведению бизнеса и менталитетов владельцев.
  
• Инвестиции во внутреннее производство
  В конце 2020 года в компании работало 150 разработчиков, и за первое полугодие 2021 года штат вырос на 75 программистов. При этом рост HR отдела был еще более бурный. С 4 сотрудников до 16, что в итоге вылилось в отдельный юнит.
  
• Академия Globus
  Начали активно сотрудничать с ВУЗами. На из базе открывают стартап-лаборатории для студентов.
  

• Развитие группы компаний
  Предполагается ввод новых направлений с нуля либо на базе совсем небольших компаний, где есть сильная экспертиза, но нет своих продаж и маркетинга.
• Выход на мировой рынок
  Первой пробой пера будет открытие юрлица в Латвии.
  
• Рост в 40% каждый год
  Globus в среднем планирует расти в год на 40%, что приведет их к мастер-цели всего 10-летия.
• 1 млрд долларов выручки к 2032 году
  

  Globus ставит перед собой очень амбициозную цель. Взята она не с потолка, а на основе исследования топ-игроков IT-рынка, таких как Softline, Ланит и др.

Спикер: Станислав Елисеев, Userstory

Продолжительность: 27 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Производство должно 90% времени заниматься коммерческими задачами, которые будут оплачены клиентом. IT-продакшн должен точно знать во сколько обходится простой производственных ресурсов и управлять этим показателем, так как в случае непредвиденного простоя, команду невозможно утилизировать в приемлемые сроки.

• Кейс №1 «Начало без конца»
  Заказчик согласен работать по гибким методологиям, но просит для бухгалтерии весь список задач разбить на множество дополнительных соглашений. В каждом из соглашений будут задачи с низким приоритетом. Фактически работы по всем допсоглашениям будут начаты, но не закончены. Работы пока можно не оплачивать.
  
• Кейс № 2 «Начинаем вчера»
  Заказчик уговаривает начать работы до подписания договора. Через некоторое время (начался простой) заказчик выходит на связь и просит добавить в договор дополнительный функционал, который предлагали другие претенденты. Договор обещает подписать сразу после внесения «фич». Так заказчик получает больше функционала.
  
• Кейс № 3 «Синица в руках сдохла»
  

  У заказчика есть три проекта. Два на разработку с нуля с хорошим бюджетом и третий на поддержку уже готового проекта с легаси. Заказчик стартует согласование договоров по всем трем проектам, но подписывает только договор на поддержку. По двум остальным меняются условия и проводится новый тендер. Заказчик пристроил проблемный проект.

• Кейс № 4 «Бюджет из будущего»
  

  Заказчику для проведения тендера необходимо составить ТЗ, на которое нет бюджета. За подготовку ТЗ обещает заплатить из будущих оплат за проект, деньги на который выделят позже. Исполнитель выполняет работы по составлению технического задания. Проводится тендер, в котором побеждает другой поставщик. Деньги за ТЗ не выплачиваются с мотивацией, что оно было некачественным и новый исполнитель его переписал.

• Кейс № 5 «Классический подлог»
  Долгое согласование договора в электронном формате. Заказчик вставляет нужный ему пункт в бумажную версию договора. Исполнитель подписывает договор, не читая.
  
• Кейс № 6 «Новая реальность каждый день»
  Проект успешно сдан и запущен. Заказчик просит начать делать задачи по поддержке и запускает процесс согласования SLA. Умышленно затягивается время, к согласованию подключаются различные службы заказчика, которые просят новые отчеты об уже выполненных работах. Так может тянуться больше полугода.

Советы для идеального мира:

• работать в формате ретейнер;

• не работать без подписания договора;

• работать с идеальными заказчиками.
  

Советы для реального мира:

• всегда иметь альтернативного заказчика;
• иметь точки влияния на заказчика;
  

• протоколировать изменения со стороны заказчика: сроки, требования и т.п.;

• не бояться выходить из невыгодных отношений;

• быть значимым для заказчика.

Спикер: Олег Громов, Extyl

Продолжительность: 30 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

• Коммерческие
  Каждый тендер разыгрывается по своим правилам. Соблюдение правил компанией объявившей тендер не гарантируется.
  
• 223-ФЗ
  Используется для тендеров коммерческих и близких к государству компаний. Есть процедура проведения, которая обычно соблюдается.
  
• 44-ФЗ
  Используется для тендеров для государственных организаций. Имеет строгую процедуру проведения, за нарушение которой можно попасть в реестр недобросовестных поставщиков.
  

• сроки, которые невозможно соблюсти;
• 44-ФЗ только для больших и опытных игроков;
  
• коммерческие тендеры, где на стороне заказчика не хотят обсуждать будущий проект;
  

• место выполнения работ, если просят работать на территории заказчика;

• высокий балл за нечеткий или субъективный параметр.

Для успешной работы с тендерами необходимо выделить отдельное направление, в которое входит как минимум один тендерный специалист и юрист. Услуги последнего поначалу можно аутсорсить.

Тендерный специалист готовит и классифицирует все документы, которые могут быть необходимы для участия, проводит первичный отсев тендеров и подает заявку на участие.

В тендерном отделе должна использоваться методология работы с тендерами. Например, компания Extyl из 100 отсмотренных тендеров подает заявку на один-два. Остальные отсекаются по бан-факторам. Работа с тендером — это обязательно отдельный бизнес-процесс, который корректируется исходя из ситуации на рынке и внутри компании.

• сроки, на которые никак не повлиять;

• чужой договор без возможности правок и чужие правила работы;
  

• большие отсрочки платежей плохо влияют на денежную мотивацию команды.

Если компания по каким-то причинам не готова работать с тендерами, то можно пойти на субподряд к более крупной компании или вступить в партнерскую программу.

Спикер: Ольга Чернышева, Globus

Продолжительность: 22 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Система мотивации не может быть универсальной и статичной для всей компании. Она формируется для каждого отдела или сотрудника в зависимости от целей компании. Хорошая система мотивации:

• отвечает целям бизнеса и соответствует его финансовой модели;

• имеет элементы саморегуляции. Например, при снижении доходов также снижаются и расходы;

• проста, прозрачна и выполнима.

Основой для расчета является оборот + маржинальность. Это позволяет не брать высокомаржинальные проекты, но с маленьким бюджетом или наоборот, проекты с большим бюджетом и малой маржинальностью.

Продавцы получают премию как процент от маржинальности проекта. Основанием для выплаты премии является поступление средств на расчетный счет при условии получения оригиналов закрывающих документов.

Проблемы внедрения мотивации от маржи:

• конфликт между отделом продаж и производством. Производство может допустить ошибки и снизить маржинальность проекта;

• маржинальность труднее считать, не всегда сотрудники понимают как ее вычислить.

Не смотря на все сложности, денежная мотивация внедрена практически во всех отделах, что позволяет всей команде работать на благо целей компании.

Спикер: Андрей Терехов, Ruward / Cossa

Продолжительность: 26 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Весь маркетинг держится на трех китах: привлечение, удержание и исследования/аналитика. На рынке digital все более менее разобрались с привлечением, а вот с рисерч-составляющей полный бардак. Также у большинства маркетинг никак не работает на удержание.

Чем выше бюджет заказчика, тем сложнее его привлечь прямой лидогенерацией. Это связано со сменой цикла принятия решения. Заказчик стал понимать рынок, и, чтобы он запомнил вашу компанию как потенциального исполнителя, необходимо сделать с ним несколько касаний.

Основной мастер-задачей маркетинга является попадание компании в списки потенциальных исполнителей в умах заказчиков. Для решения мастер-задачи хорошо работает маркетинг построенный на экспертизе, который дает заказчику дополнительную полезную информацию.

• Частотность
  

  Необходимо проконтактировать с заказчиком в течении нескольких месяцев минимум 5-7 раз через разные формы взаимодействия.

• Процессы и проекты
  Процессная деятельность характеризуется производством типовых элементов: статьи, кейсы, участие в дискуссиях. В итоге, весь доступный маркетинговый ресурс тратиться на то, что никак не выделяет компанию. Лучше делать точечные, но действительно заметные вещи. Относиться к ним как к проектам.
• Выделение ресурсов
  Доступ к производству для формирования экспертного контента. Очень часто производство перегружено и не хочет принимать участие в «ненужных» по их мнению активностях.
  

Для существования любой сервисной IT-компании необходимы сотрудники и клиенты. Сейчас тренд сменился с привлечения клиентов на привлечение сотрудников. Если у вас есть сотрудники, то проблемы с клиентами не будет.

У digital-рынка исчезает средний ценовой сегмент. Теперь есть низкий ценовой сегмент со стандартными задачами на SAAS-решениях и индивидуальная сложная разработка для крупных клиентов.

У крупных заказчиков появился устойчивый спрос на большие команды с узким стеком. Например, компания занимается только тестированием и у нее в штате 100 тестировщиков. Крупному заказчику удобнее прийти в такую структуру и нанять к себе команду из 5 человек, чем собирать ее по крупицам в разных компаниях.

Спикер: Алексей Рыбаков, Omega

Продолжительность: 36 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Компания Omega специализируется на работе с иностранными заказчиками. Работали более с представителями более чем 20 стран и всеми континентами, кроме Антарктиды.

При работе со странами Океании надо учитывать географический фактор. Если контракт потребует физического присутствия в стране, то надо понимать, что добраться будет сложно и дорого.

В Австралии валюта также называется доллары, при этом доллар дешевле американского на 30%. Необходимо уточнять, что цена в американских долларах.

В Индии халатно относятся к авторским правам. Без зазрения совести запустят клон вашего проекта.

ОАЭ — хороший рынок с точки зрения финансов, но заказчики из этой страны любят торговаться. Надо это сразу учитывать при выставлении цены.

Израиль — страна №1 по стартапам. Если будете делать израильский стартап, то стоит обратить внимание, кто является инвестором, насколько он платежеспособен и намерен довести проект до конца.

Азербайджан — это потенциально очень большой рынок, но надо учитывать, что между нашими странами натянутые политические отношения. Поставщика из России выберут в последнюю очередь. Также очень важны связи внутри компании-заказчика.

Африканский континент является регионом догоняющей экономики. Рынки растут быстро и потенциально там можно иметь большую доходность.

Европу можно разделить на западную и восточную. Заказчиком являются страны Западной Европы.

В Западной Европе большой цикл сделки. Прежде чем начать работать компании долго присматриваются к потенциальному исполнителю. Может уйти несколько лет. Для подписания с Западной Европой необходимо дать более выгодные условия чем в странах Восточной Европы (Польша, Румыния и т.д.), так как предпочтение отдается им по сравнению с Россией.

Omega работала с бразильским заказчиком. Очень многое зависит от конкретного человека, с которым вы работаете. Всё держится на договоренностях с ним. Первый квартал года в Бразилии является «мертвым» бизнес-сезоном из-за карнавала и череды праздников.

Для работы нужно открыть свое представительство и расчетный счет внутри страны. Для получения хороших условий обслуживания банки часто просят держать большой неснижаемый остаток на счету. Около $50 000. При этом банк может в любой момент отказать в обслуживании.

Спикер: Антон Черноталов, E-Promo

Продолжительность: 42 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Различают три вида учета: бухгалтерский, налоговый и управленческий. Бухгалтерский и налоговый учеты компания делает для государства. На их основе компания отчитывается и платит налоги. Управленческий учет является вспомогательным инструментом для принятия решений. Формат его ведения — свободный.

РСБУ — российский стандарт бухгалтерского учета. Стандарт довольно простой, но не позволяет изменять правила.

МСФО — международный стандарт бухгалтерского учета. МСФО более гибкий, можно настроить его под себя.

Максимизация дивидендов — учет, направленный на увеличение суммы выплат денег акционерам.

Максимизация капитализации — учет, направленный на увеличение стоимости компании.

Крупные IT-компании как правило не выплачивают дивиденды.

• Выручка
  Нужно проверять соблюдение плановых показателей и реальных. Смотреть на рост от года к году, квартала к кварталу, месяца к месяцу.
  
• Gross Profit
  

  Выручка минус прямые производственные расходы — важный показатель, который надо также отслеживать как и выручку.

• EBITDA
  Прибыль компании до вычета процента по кредитам, налога на прибыль и амортизации по основным нематериальным активам. Отслеживать насколько растет и какая маржинальность в целом.
  
• Доходность на сотрудника
  Необходимо отслеживать сколько приносит один сотрудник выручки, маржинальности и прибыли.

Эти показатели позволяют сравнить вашу компанию с рынком или с конкретной компанией-конкурентом. Для сравнения можно смотреть открытые данные ФНС, агрегаторы данных (Контур.Фокус) и т.п.

Метрики, которые надо отслеживать фактически ежедневно.

• Платежный календарь
  

  План по доходам и расходам. Позволяет отслеживать количество свободных денег. Контролировать кассовые разрывы.

• Температура счетов
  Управление дебиторской задолженностью. Желтая зона — просрочка по оплате до 8 дней, оранжевая зона — просрочка по оплате от 8 до 30 дней, красная зона — просрочка платежа более 30 дней.
• Состояние дел контрагентов
  Автоматическое отслеживание банкротств, арбитража и т.п.

Спикер: Инна Пипия, Dunice

Продолжительность: 25 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

В компании Dunice практикуют продажи по следующим каналам: входящие запросы, соцсеть LinkedIn и биржы фриланса.

К плюсам можно отнести высокие рейты по сравнению с отечественным рынком с полным отсутствием дебиторки и с коротким циклом сделки. Клиенты прямые, проекты можно без проблем добавить в портфолио.

К минусам можно отнести то, что продажу сделать тяжелее. Клиенты хотят работать напрямую с фрилансерами и неохотно работают с компаниями. Сами проекты как правило короткие. Еще к минусам можно отнести высокие комиссии самой биржи (5 - 20%).

• Миллионеры из трущоб
  Работают по fix-price. Бюджет $1500-2000 в месяц. Как правило представляют азиатский регион. В основном это представители небольших агентств или стартпапов, которым надо сделать правки в уже существуем продукте. Работать с такими клиентами непросто, так как необходимо разобраться в большом количестве чужого кода.
  

• Стартаперы
  

  Работают по fix-price или спринтам. Бюджет $4000-4500 в месяц. Основная локация Северная Америка и Западная Европа. Самый частый запрос сделать MVP продукта для дальнейшего поиска инвестора. Для проекта необходимо выделять полноценную команду. Этот тип клиента является основным на фриланс-биржах.

• Богатые и знаменитые
  Работают по T&M. Бюджет от $5000 в месяц. Основная локация Северная Америка, Западная Европа и Австралия. Довольно редкий тип клиента. Как правило это стартапы, которые нашли инвестиции. Их интересуют конкретные компетенции, при этом управление разработкой они оставляют на своей стороне.

Российские биржи не попали в обзор, так как там нет проектов с привлекательным бюджетом для компаний-разработчиков.

• Guru
  Основные клиенты: Миллионеры из трущоб и Стартаперы. Бюджеты маленькие или средние.
• Youteam
  Тут есть Богатые и знаменитые. Контракт заключается с биржой Youteam, а уже сама биржа предлагает ваших разработчиков потенциальным заказчикам. Попасть на биржу можно через ряд непростых собеседований.
  
• Upwork
  Самая популярная биржа. Тут можно найти все типы клиентов. 90% продаж проходит на этой бирже. Биржа закрывает весь процесс от подачи заявки до сдачи проекта. На бирже много проектов, надо уметь использовать поиск. Для повышения вероятности успеха нужно составлять кастомизированную заявку. Иметь грамотно заполненный профиль разработчика. Разговорный английский также повышает вероятность успеха.
  

Биржи фриланса позволяют расширить список клиентов, сократить срок сделки и расширить географию клиентов.

Для реализации необходим хороший sales-менеджер с английским языком, разработчики и ваше желание.

Спикер: Александр Науменко, Arcsinus

Продолжительность: 25 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

У Arcsinus вероятность успешного закрытия сделки — 80-85%. Это обеспечивается продуманным процессом отбора клиентов. Ключевая экспертиза для агентства — продажи. Без них не будет роста.

• понять боль клиента;

• выписать верный рецепт;
  

• донести свою ценность;

• просчитать свою выгоду.

Последний этап часто игнорируется.

Маленькие агентства продают всем подряд, при этом нет времени на качественную обработку лида. Смета готовится на глаз без учета рисков. Продают проект по фиксированной цене по запросу клиента, не предлагая альтернативный вариант.

Большие агентства выделяют отдельную роль, которая управляет сделками. На первом этапе проводят скоринга лида и контрагента. После подключается команда продаж, которая проводит встречу и брифинг клиента. По итогам встречи готовится техническое решение и смета проекта. Времени выделяется достаточно. Сделка обязательно «дожимается», а не просто отправляется смета на почту.

• Вступить в партнерку или отслеживать небольшие тендеры больших клиентов. Это позволит работать с большими клиентами беря на себя часть работы;

• Выбрать узкую специализацию/экспертизу и качать ее;
  

• Ввести скоринг и продавать только «своим» клиентам;
• Регламентировать процесс продажи;
• Собирать обратную связь;
• Привлекать к продажам внешних экспертов.

• готов помогать расти вам как партнеру;

• на одном уровне развития с вами;

• готов давать большой объем в перспективе;

• готовые к диалогу.

Чем больше вы вовлекаете клиента в коммуникацию, тем больше шанс на успешную сделку.

В больших компаниях решение о покупке принимает широкий круг лиц, на который невозможно влиять напрямую. Надо доступных вам людей сделать вашими адвокатами на стороне клиента.

Спикер: Максим Кравец, Holyweb

Продолжительность: 24 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

• Рассвет удаленного формата работы
  Крупные работодатели пришли в регионы за кадрами. Теперь не надо переезжать в Москву.
  
• Выравнивание ЗП в Москве и в регионах
  ЗП разработчиков почти сопоставимы и теперь не зависят от места проживания сотрудника.
  
• Война за разработчиков вышла на новый уровень
  Senior-разработчик при публикации своего резюме в открытом доступе может получить около 200 предложений.
  

При этом надо понимать, что удаленный формат работы не решит проблемы найма, если нет опыта работы в данном формате.

В 2018 году у компании был офис в Москве. Работали с аутсорс-проектами. Нанимали только в офис, искали в регионах. Делали релокацию, давали подъемные. Через 9 месяцев кассовый разрыв составил 2,5 млн. рублей.

Приняли решение отказаться от аутсорс-разработки и перейти к аутстафф-модели. Также отказались от офиса и перешли к созданию удаленно-распределенной команде.

Сразу возник вопрос как выстраивать корпоративную культуру на удаленке?

На первый взгляд кажется, что достаточно перенести в онлайн привычные активности: корпоративы, митапы и пр. Но практика показала, что это не работает.

Прежде чем что-то менять сначала проанализировали основные причины возможного ухода сотрудников:

• недостаточная ЗП;
• нет развития;
  
• усталость (выгорание).

Обеспечивать сотрудников справедливой относительно их опыта и навыков зарплатой. Доносить до сотрудников, почему их ЗП сейчас именно такая. Показывать, как она будет меняться. Внедрять систему бонусов и поощрений.

Давать возможность развиваться в проектах. Простой проект также вреден, как и сложный. Необходимо следить, чтобы проект соответствовал уровню разработчика. По возможности проводить смену проекта.

Бороться с усталостью и выгоранием через не связанные с работой активности. Сотрудники должны иметь досуг, даже если они не осознают его необходимость, их надо подталкивать.

Для этого внедрили программу HolyRelax. На каждого разработчика выделяется сумма 5 000 рублей в месяц на любую активность не связанную с работой и влияющую на отдых и здоровье: кино, театр, фитнес, путешествие. «живые» деньги сотрудник получает после покупки услуги и предоставления чека.

Благодаря этим мерам все наши сотрудники понимают, что они не одни, и мы их поддержим в любой момент.

Спикер: Сергей Полуэктов, MediaSoft

Продолжительность: 29 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

До марта 2020 года модель «аутстаффинг» была не так распространена. В апреле 2020 года ситуация резко изменилось. Сначала проекты были приостановлены. Появилось много свободных разработчиков, на новые проекты было довольно сложно попасть.

В июле 2020 года сработало правило отложенного спроса. Проектов стало больше, чем разработчиков. Аутстафф-модель стала преобладать.

• Рост ЗП. К сентябрю 2020 года рост ЗП составил 50% за 3 месяца;
• Конкуренция за кадры. Аутсорс-компании конкурируют за кадры со своими клиентами;
  
• Рост оборотов с падением рентабельности.
  

Они не готовы работать всю жизнь в одном месте. Они могут проходить собеседования для оценки себя на рынке. Не привязаны к географии.

Текущая ситуация на рынке породила посредников, которые не несут ценности для участников рынка. Заказчики это понимают и тоже делают шаги, чтобы убрать таких участников.

Искать близких по духу людей, с которыми нет конкуренции по кадрам и клиентам. Быть порядочными и прозрачными во всем.

Рынок находится в восходящем тренде, но при этом он в состоянии локальной перегретости, которая закончится. Нисходящий тренд может начаться в ближайший год. Надо понимать, что разработчику никогда не было так хорошо, как сейчас.

Что может откатить рынок назад:

• карантин и ограничения пойдут на спад и не будут возвращаться долгое время;

• бюджеты заказчиков перераспределяться в сторону оффлайн-активностей.

Спикер: Ольга Брылева, HeadHunter

Продолжительность: 36 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Well-being — принцип управления эффективностью компании. Он строится на 5 категориях: здоровье, карьера, социальные связи, финансы и общественные связи.

Исследования показали, когда у компании в этих направлениях идет планомерная работа, то у них сокращается количество дней на больничном, растут продажи и улучшается обстановка внутри коллектива.

Сейчас на рынке труда наблюдается демографическая яма. Потенциальных сотрудников становится меньше. Стоимость привлечения растет. Повышается важность удержания людей, на что хорошо работает well-being.

HeadHunter провел свое исследование в области well-being:

• 27% компаний считают, что они планомерно работают в направлении well-being;

• в наибольшей степени уделяется внимание рабочей среде;

• улучшение well-being в планах у многих компаний;
• флагманы по внедрению well-being — IT-компании.

Спикер: Виктория Гонгина, Хабр

Продолжительность: 28 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

В России бытует мнение, что в каждой компании должен быть свой ИТ-евагелист. Этот специалист сочетает функции маркетолога, разработчика и тестировщика. Он хорошо знает продукт, который создает компания. Этот человек способен влюбить в продукт сторонних наблюдателей. В итоге, этот сотрудник влияет на внешний и внутренний PR, HR PR и стратегическое развитие продукта и компании.

Опыт показал, что компании боятся выращивать таких специалистов из-за высокой зависимости, так как внешняя коммуникация ведется через одного человека, тогда как топ-менеджеры находятся в тени.

• Сотрудник
  Заинтересован компанией и работой. Не уходит по «звонку» с работы. Проявляет инициативу.
  
• Лояльный сотрудник
  Работает с «огоньком», проактивен. Готов брать на себя непрофильную работу по развитию компании.
  
• Евангелист
  

  Защищает и популяризирует бренд. Готов брать на себя ответственность и риски. Неудачи компании воспринимает как свои собственные.

Сотрудник не может самостоятельно стать евангелистом, в этом ему должна помочь компания.

• конференции и митапы;

• социальные сети;

• блоги компании;

• рассылки;

• онлайн (встречи, вебинары).

В 2020-2021 годах произошло смещение в сторону контента. Он стал более важен.

Лучше всего, чтобы авторами были свои сотрудники-практики, но это самый сложный путь. Альтернативой может быть использование редактора, который берет у специалистов интервью и превращает это в материал. Привлечение внешних профессиональных авторов — самый затратный путь, и, как правило, публикации получаются бездушными.

Важно достигнуть модели win-win между авторами и редактором. Редактору необходимо выстраивать долгосрочные отношения с практиками, чтобы они хотели чаще делиться знаниями.

Спикер: Никита Михеенков, Nimax

Продолжительность: 34 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Среда и культура — это важные факторы, влияющие на удержание сотрудников. Культура — это про людей, про их реакции на события. Среда — набор всех факторов компании, которые влияют на сотрудников. Среда должна обеспечивать сотрудникам ощущение счастья и успешности.

• EVP
  Определение того, что хотят сотрудники. Это позволит составить интересное ценностное предложение для соискателя.
• Цели и смыслы
  Объясняют сотрудникам, почему они должны прийти в компанию через ценности, миссию, видение и стратегию.
  
• Основатели и head-team
  Тут важна способность членов команды создавать социум. Люди должны быть активными, адекватными, способными показывать личный пример сотрудникам.
  
• Работа HR-системы
  Это история не про рекрутинг, хотя он важен. Если рекрутинг долго закрывает вакансии и новые кандидаты слабее старых, то это плохо влияет на команду. HR формирует команду, управляет HR-брендом, адаптирует новых сотрудников и т.д. HR-система должна защищать уже созданную среду.
  
• Система развития и обучения сотрудников
  

  Очень важный фактор, так как на рынке мало кадров. Начинать стоит с культуры наставничества.

• HR-брендинг
  PR в HR доносит культуру компании и привлекает тех, кто готов ее дальше развивать и строить. Лучше всего работают статьи, плакаты, SMM и тексты вакансий.
• Внутренние HR-коммуникации
  

  Направлены на текущий персонал. Поддерживают мотивацию, рассказывают об успехах, напоминают о стратегии и планах. Основной инструмент в Nimax— пятничные лонгриды. Также хорошо работает система встреч.

• Мотивационные системы
  

  Финансовые стимулы при работе над сложными и творческими задачами не работают. Лучше делать ставку на интерес и увлеченность.

• Обратная связь и антивыгорание
  Забота о сотрудниках и своевременная поддержка — часть HR работы. Тут важно, чтобы руководители и тимлиды замечали проблемы. Необходимо тщательно подбирать заказчиков.
  
• Рекрутинг на ценностях
  Необходимо тщательно отбирать людей. Hard-skills важны, но не менее важно, чтобы человек подходил под среду. Рекрутинг должен быть превентивным. Прогнозировать и планировать изменения состава команды через риск-карты.

Спикер: Сергей Костин, BSL

Продолжительность: 27 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

При поиске сотрудников очень часто возникают проблемы, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним относятся долгие согласования, малоинформативные вакансии, отсутствие контроля проектных изменений, плохая обратная связь по кандидату. К внешним можно отнести «перегретость» рынка, не соответствующие реальности резюме, игнорирование рекрутера.

Для решения этих проблем в BSL используют воронку отбора кандидатов.

• Сбор требований к вакансии и оформление заявки в HR;
• Первичный просмотр откликов и поиск подходящих CV;
  
• Коммуникация с HR — базовый анализ soft-skills кандидата;
  
• Тестирование на платформе;
  
• Подтверждение кандидатов у технического специалиста;
  
• Техническое собеседование. Благодаря сценариям и чек-листам собеседование может проводить любой middle+ специалист;
  
• Обратная связь и выставление оффера;
  
• Вывод сотрудника и прохождение испытательного срока.
  

Внедрение воронки оптимизировало время внутренних сотрудников, повысило их лояльность, на собеседование стали попадать релеватные кандидаты. Но есть и минусы — долгий цикл отбора, не все кандидаты хотят проходить тот или иной этап воронки.

• 5 HR-менеджеров;

• 1-3 новых сотрудника в неделю;

• 500 резюме обрабатывается в неделю;

• 150+ сотрудников в штате;

• +90 сотрудников за 1,5 года.

Спикер: Руслан Ишмухамедов, evAPPs

Продолжительность: 34 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

evAPPs не удалась как аутсорс-компания. Полностью перешли на работу по аутстафф-модели.

В аутсорсе свой процесс разработки, есть ТЗ, разработчики понимают над чем будут работать, простоев практически не бывает. Всё подчинено достижению результата.

В аутстаффе заказчик полностью ведет проект, программисты подстраиваются под чужой процесс, небольшой горизонт планирования, бывают простои, которые, как правило, оплачиваются. При этой модели важно, чтобы представителям заказчика было комфортно работать с вами.

При аутсорс-модели отчетность простая с упором на готовность функций проекта.

При аутстаф-модели — подробные еженедельные и ежемесячные отчеты с упором на потраченные часы.

В аутсорс-разработке прогнозировать продажи сложно. Срок закрытия сделки от 1 до 3 месяцев. Высокий риск не получения средств из-за срыва сроков проекта.

При аутстаффе риски связаны с согласованием часов и задержками по пост-оплате, но при этом нет сложностей с прогнозированием продаж. Закрытие сделки от 3 дней до 2 недель.

В аусторс-разработке программисты практически не общаются с заказчиками. Хорошо подходит для интровертов и начинающих разработчиков.

При аутстаффе навыки коммуникации становятся очень важны. Труднее пристроить начинающего разработчика. Не все программисты готовы к такой работе.

Совмещать данные модели нельзя. Нужно определиться, с какой моделью вы будете работать. Чтобы использовать оба подхода необходимо разделить компанию на два бизнес-юнита, но могут возникнуть сложности с продвижением и маркетингом.

Спикер: Алексей Кулаков, JetStyle

Продолжительность: 34 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Работа над новым продуктом по ТЗ — зло как для заказчика, так и для исполнителя. Разработка продукта — это не разработка софта. Необходимо проверять гипотезы и доставлять ценности.

• Фичи на проде
  Софт получил новые возможности. Ценность относится к разработке ПО и не связана с продуктом.
  
• Процесс в эксплуатации
  Сотрудники заказчика стали что-то делать иначе. Ценность относиться к внедрению продукта.
  
• Клиенты получили ценность
  Клиенты заказчика изменили поведение или привычки. Ценность относится к CX продукта.
  
• Гипотеза подтверждается
  Заказчик получил дополнительные знания. Ценность относиться к проверке продуктовых гипотез.
  
• Экономическая модель сходится
  

  Продукт имеет право на жизнь и может быть масштабирован. Ценность относиться к продуктовым метрикам.

• Прибыль растет
  Ответственность за управление бизнесом. Не относиться к продукту напрямую. Лежит на CEO продукта.
  
• Бизнес дорожает
  

  Ответственность за владение бизнесом. Не относиться к продукту напрямую. Лежит на владельце продукта.

• Гипотеза о рынке
  Как он устроен, какой объем, как растет.
  
• Маркетинговая гипотеза
  

  Сколько стоит привлечение клиентов, какая конверсия, какие каналы привлечения.

• Продуктовая гипотеза
  

  Меняется ли поведение пользователей.

• Гипотеза о команде
  Растут ли навыки команды, расширяется ли команда.

• Для работы над новым продуктом ТЗ не нужно;

• Разработка продукта это не про код, а про проверку гипотез;
  

• Если при доставке новой фичи вы не меняете поведение людей, то это не разработка продукта;

• Разница между внешней и внутренней продуктовой командой небольшая. Главное не работать по ТЗ.

Спикер: Константин Елистратов, Стратосфера

Продолжительность: 28 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

В законодательстве РФ нет понятия аутстаффинга персонала. Для модели используются обычные договора подряда, который слабо защищают исполнителей.

• Хантинг
  Часто добавляют положения о штрафах за выход сотрудников на сторону контрагентов, но в судебной практике это работает плохо;
• Ответственность за результат
  При аутстафф-модели она лежит на заказчике. Договор не должен содержать гарантий;
  
• Вынужденный простой
  Необходимо зафиксировать, как будут оплачиваться простои;
  
• NDA
  

  Штрафы должны быть соизмеримы с оборотом по контракту;

• Замена сотрудника
  

  Исполнителю лучше убрать пункты на обязательный вывод замены в короткий срок.

Спикер: Алексей Цыкарев, Digital Spectr

Продолжительность: 29 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Первый проект по аутстафф-модели появился в компании пару лет назад. Поначалу от осознания, что можно утилизировать практически все часы программистов, не привлекая много административного персонала возникло ощущение эйфории и эффекта серебряной пули.

Спустя время оказалось, что аутстафф-проекты также обладают рядом проблем, которые надо решать: выгорание, хантинг, постоплата, бенч, юридические сложности.

Решили работу на аутстафф-проектах систематизировать. Для начала выявили, что «хорошо» для нас, как исполнителя:

• разработчик не сидит на бенче (нет простоев);
• быстро входит в проект и долго на нем работает;
  
• без проблем завершает работу на проекте, если необходимо.
  

Чтобы обеспечить эти параметры был разработан ряд приемов.

Комплекс мероприятий для сокращения времени простоя программистов.

У всех программистов должно быть актуальное резюме с фото. В нем обязательно отображены все технологии и инструменты, с которыми он работает. Указан часовой пояс и локация. Перечислены проекты с указанием роли, стека и списка задач, которые решал сотрудник.

Публичный реестр ресурсов представляет собой таблицу со списком программистов, которые освобождаются в ближайшие 2 месяца.

Реестр запросов на ресурсы — таблица актуальных запросов от клиентов с указанием стека, информации о проекте, необходимой команде.

Постоянная работа с разработчиками. HR мониторит настроение разработчика, следит, подходит ли ему аутстафф, комфортно ли на текущем проекте.

Подготовка к интервью. Выяснение требований к кандидату, информации о проекте (стек, процессы, команда, легаси). Пытаемся также узнать как будет проходить интервью.

Подготовка разработчика к интервью включает в себя описание формата работы, требования к конфиденциальности (NDA, White-label). Для сокращения проблем на данном этапе проводим тренинги.

Тренинг включает этапы:

• проверка техники (интернет, камера, микрофон);

• разбор резюме разработчика;
  

• навыки самопрезентации;

• техники ответов на вопросы;

• техническое интервью от тим-лида.

Ретроспектива после интервью. Уточнить, какие вопросы вызвали затруднения. Получение обратной связи от клиента. Обязательная работа с мотивацией разработчика при неудачном интервью.

Перед стартом необходимо еще раз проверить и согласовать детали проекта: коммерческие условия, дата старта, срок проекта, формат и периодичность отчетности, процессы и инструменты. Все договоренности надо зафиксировать письменно.

Менеджер проводит первичный инструктаж по проекту: как будет проходить работа, кто ответственные лица и т. д. После инструктажа задача менеджера добиться, чтобы программист сделал тестовый коммит по правилам проекта.

Первые две недели менеджер наиболее активно следит за проектом. Ежедневно общается с разработчиком, проверяет производственные отчеты и получает обратную связь от команды.

На данном этапе главное держать руку на пульсе. Информирование об отпусках, болезнях. Проверяем договоренности с клиентом. Бывает, что они меняются. Отслеживание тайм-трекинга.

Работа с разработчиком включает регулярное общение, профилактику выгорания, активное вовлечение во корпоративные активности. Если есть проблемы, то договариваемся с клиентом.

Начинается с момента получения даты завершения проекта. Дату подтверждаем несколько раз по мере ее приближения. Пытаемся всячески помочь клиенту после выхода через консалтинг.

Спикер: Алексей Раменский, Tagline

Продолжительность: 42 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Стадии зрелости агентства — что надо делать, чтобы не быть 10 лет молодым и динамично развивающимся: цели, идентичность, KPI, методы. Ver 3.0

• Город населением 500 тыс. — 1,5 млн. людей;

• Компания, диджитал-продакшн: разработка/дизайн, немного креатива, стратегии и аналитики;

• 2 собственника, оба в управлении.

• 5-10 постоянных клиентов;

• Выручка на одного клиента 7-20% от общей;

• Средний размер годового контракта — 3+ млн рублей (меньше бессмысленно, так как это выручка за одного middle-разработчика);
• Производящий сотрудник продается с коэффициентом x4;

Лидогенерация не важна. Работайте над своим позиционированием, доносите его, заходите к клиентам самостоятельно.

Активно работайте с HR. Это основная проблема в текущем году.

В результате управления продакшном вы не должны быть выгоревшим. Наоборот, деятельность должна вам приносить связи, репутацию, скилы, эмоции, не влиять на здоровье. Для этого надо четко понимать, что и как вы делаете. Делать всё и сразу — плохо, лучше сконцентрироваться на чем-то одном.

Понимание своего приходит не сразу. Стоит общаться с коллегами по рынку, следить за ними через Контур и их PR-активности. Обмен опытом очень важен.

Вспомните, что такое бизнес-модель как явление и зачем она нужна. У большинства ее нет.

• до 23-27 — найм или фриланс, обязательно с предпринимательскими экспериментами;
• 25-28 — учредить хоть что-нибудь и начать нести ответственность;
  

• 27-30 — 5-15 человек, первые награды;

• 28-33 — 8-30 человек;
• 30-35 — 15-60 человек, 25-100 млн. руб.;
  

• 32-37 — 25-80 человек, 35-200 млн. руб.;

• 35-40 — 35-90 человек, 200-400 млн. руб.

Надо понимать, что в каждом возрастном периоде у вас будет разная энергия и обязательства. Начинать уже в зрелом возрасте сложнее, если у вас нет знаний, как обойти барьеры, которые молодые берут за счет энергии, отсутствия семьи и возможности работать 24/7.