Как повысить производительность сотрудников, не превратившись в тирана

На обучении preMBA довелось подтягивать теорию, что называется “от сотворения мира”. Курс менеджмента начался с самого Фредерика Тейлора. Я сперва отнёсся к идее чтения такой древности скептически.

Но всё же прочтя его “Принципы научного менеджмента”, я неожиданно для самого себя понял, как это на самом деле полезно в любом деле — вернуться к началу.

Проследив путь эволюционного развития управленческой мысли от самого зарождения менеджмента, ты не просто повторяешь хрестоматийные истины, а начинаешь гораздо лучше понимать и гораздо более поздние, современные концепции: все наши OKR, KPI, SMARTы и прочие скрамы с эджайлами. Понимаешь, на каких идеях они стоят, из какого опыта выросли.

К тому же, это попросту интересно и с исторической точки зрения. Читая, как Тейлор бодался с непокорными рабочими, какие проблемы преодолевал — понимаешь, что проблемы современные тоже далеко не так уникальны, как иногда кажется.

Вы задумывались когда-нибудь о том, кому вообще в голову пришла идея устроить режим тотального контроля за временем сотрудников? Кто этот бессовестный человек? И как его бессердечная душа не умерла в муках моральных терзаний?

Я познакомлю вас с этим человеком. Его имя Фредерик Тейлор. Американский инженер, родившийся в далеком 1858 году. Именно ему мы обязаны появлением тайм-трекеров и системы дифференциальной оплаты за производительность труда.

Известен как основоположник научной организации труда и менеджмента. Написал 3 книги, которые стоит прочитать тем, кто хочет избавить свою компанию от колоссальных убытков и ищет для этого самое эффективное средство: «Управление фабрикой» (1903 г), «Принципы научного управления» (1911 г), «Показания перед специальной комиссией Конгресса» (1912 г).

Работая на заводе гидрооборудования в Филадельфии, Тейлор заметил, что многие рабочие вместо того, чтобы прилагать все усилия для повышения своей выработки, сознательно стремятся работать как можно меньше, делая вид, что работают как надо. Итогом такой «работы с прохладцей» была выполненная на треть (максимум на 50%) норма надлежащей дневной выработки.

Как он это понял? Тейлор был энтузиастом и к работе подходил с полной отдачей. Он регулярно выполнял и перевыполнял дневной план. При таком раскладе трудно было не заметить, что остальные недорабатывают. Тейлор решил разобраться в этом феномене и пришел к вполне логичным выводам, которые после описал в своей книге.

Причинами того, что рабочие создавали «видимость бурной деятельности», он посчитал:

Заблуждения. Рабочие видели в его идеях угрозу. Логика их была проста: чем лучше работает один человек, тем меньше людей нужно заводу, следовательно — ненужных уволят. Ту же угрозу они видели в машинах.

Ошибки в системе организации управления. Они приводили к тому, что рабочие были вынуждены «прохлаждаться» или работать о-о-очень медленно, чтобы защитить свои насущные интересы.

Непроизводительные методы производства. Из-за них рабочим приходилось зря тратить львиную долю своих усилий.

Итак, Тейлор был энтузиастом. Будучи обычным рабочим, он регулярно ставил рекорды по нормам выработки, благодаря своему усердию и старанию. Вполне ожидаемо, что такого работника начальство заметило и оценило. И вскоре было принято решение назначить его бригадиром.

Первое, что новоиспеченный бригадир делает на новой должности — объявляет, что теперь все должны работать на 100%, как и он сам.

В ответ в цехе стали ломаться станки. На свой закономерный вопрос «с чего вдруг?», он получает от подчиненных ответ: работы слишком много, даже машины не справляются. Но Тейлор не поверил их словам и ввел контрмеру: штрафы за сломанные станки.

Поломки прекратились, но энтузиазма у рабочих не очень прибавилось. Поэтому следующие два года Тейлор анализирует каждое действие подчиненных, стоит у них над душой с секундомером, чтобы понять, сколько времени уходит на тот или иной этап работы. И исходя из полученных данных, переставляет станки, просчитывает пути поставок сырья и выпуска готовой продукции.

Оптимизировать процесс было сложно только по одной причине — рабочие неохотно принимали нововведения. В ход Тейлор пускал все, что было можно: угрозы, уговоры, увольнения и вдохновляющие проповеди. Три года в борьбе с упрямцами все же дали результат — производительность цеха увеличилась в 2 раза.

Кстати, тогда же он убедился, что штрафы рождают только большее сопротивление. Поэтому принял решение отказаться от них, направив усилия на поиск более эффективных путей повышения продуктивности.

В процессе он пришел к выводу, что это станет возможным, когда будут установлены точные нормы выработки. Но была одна сложность: как найти полную и при этом справедливую норму, когда речь идет о разных видах работ.

Эту задачу он решал путем наблюдений и анализа. Вкратце это выглядело так:

• каждая работа разбивалась на множество элементарных операций;
• часть из них отбрасывалась за ненужностью;
• измерялось и фиксировалось время, которое тратил на каждую операцию самый умелый исполнитель;
• к этому времени добавлялся процент, чтобы покрыть временные затраты на задержки/перерывы/отдых/знакомство с новой работой;
• велся поиск улучшений в машинах, материалах, методах, призванных повысить эффективность каждого вида работ.

Одним из способов увеличить производительность Тейлор считал сдельную оплату. В этом вопросе он не был первопроходцем. Многие до него пытались ее внедрить, но провалились из-за банальной жадности.

Потому что как только рабочие наращивали объемы, им сразу начинали урезать зарплаты. Неудивительно, что они считали плату за выработку — бессовестной эксплуатацией.

В окружении таких настроений Тейлор принялся за дело. Его принципы звучали логично.

Если все получают одинаково, никакого смысла кому-то работать лучше. И резон улучшать свои показатели есть только в том случае, если эти результаты достойно оплачиваются. Поэтому, чтобы нарастить результативность без вреда для здоровья рабочих, надо организовать процесс так, чтобы они могли работать больше при меньших затратах сил.

Он считал, что для этого надо постоянно анализировать процесс производства, находить в нем изъяны и предлагать решения по оптимизации. А еще — использовать индивидуальный подход для каждого отдельно взятого производства, а не пытаться натянуть одну одёжку на всех, оптимизировать процессы в прямом контакте с рабочими и внедрять прогрессивную схему оплаты труда.

От подчиненных требовалось только не саботировать нововведения, применять предлагаемые улучшения и давать обоснованную обратную связь по ним.

Тейлор выступал за то, чтобы повышать оплату тем, кто работает хорошо, чтобы стимулировать их работать еще лучше. Не сразу, но постепенно лед сопротивления удалось сломать.

Что вполне закономерно, ведь благодаря разработанным им схемам затраты промышленников на единицу продукции уменьшались, а зарплата рабочих увеличивалась.

В то время работа на заводах строилась по принципу: руководство давало указание, ЧТО надо сделать, а на вопрос «КАК?» рабочий должен был ответить сам.

Поэтому работа делалась «кто на что умудрился». Расчет был на то, что рабочие перевыполнят норму и получат поощрение. Но зарплата при этом выдавалась на всю бригаду, поэтому отдельному рабочему не было никакого смысла сильно напрягаться.

Тейлор справедливо заметил, что такая организация труда плодов не принесет. И решил предпринять ряд экспериментов, направленных на ее улучшение. Всего их было пять, а начало положил эксперимент с самой простой частью работы — переноса чугунных болванок.

Суть была тоже очень проста:

• рассчитать, сколько тонн чугунных болванок в день переносит один рабочий (12.5 тонн);
  
• рассчитать реальную норму, которую один рабочий может выполнить (47-48 тонн);
  
• выбрать среди рабочих условного Шмидта;
• поставить ему задачу перенести в день 47 тонн чугунных болванок (но таскать их не как Бог на душу положит, а по специально разработанной схеме).

Задача была еще в том, чтобы этот условный Шмидт носил болванки с охоткой. Поэтому предварительно с ним провели разговор, доходчиво объяснив, что за его действиями будет следить человек, он же будет говорить: что и когда делать. А задача Шмидта — выполнять все указания четко и без обсуждения. И если он все сделает как надо, то получит за день не $1.15, а $1.85.

Интересно и то, как выбирали этого условного Шмидта. Тут Тейлор был верен себе и шел путем исследований и анализа.

Из 75 человек выбрали сначала 4-х, которые подходили по физическим данным. Потом среди них выбрали одного, который считал каждый цент и тратил деньги с умом. И разговор с ним строили именно на желании больше заработать.

Тактика сработала на «пять с плюсом». Условный Шмидт в точности выполнял указания: ему говорили нести болванку — он нес, говорили сесть отдохнуть — садился и отдыхал. За день он перетаскал 47,5 тонн чугуна, при этом не выбился из сил и заработал обещанные ему $1,85.

Более того, Шмидт урок усвоил и продолжал работать в том же темпе, получая каждый раз на 60% больше остальных рабочих из бригады.

А тем временем Тейлор продолжил «соблазнение» других рабочих, находя к каждому свой ключик. В итоге один за другим они обучались носить болванки по созданной им схеме со скоростью 47,5 тонн в день, пока вся работа по переноске не была переведена на эту скорость с оплатой $1,85.

Что важно в этом эксперименте:
1. Грамотный отбор рабочих.
2. Использование индивидуального подхода.
3. Использование научных принципов при обучении и тренировке рабочих.

В своих исследованиях и экспериментах Тейлор преследовал несколько важных целей:

• добиться ощутимой финансовой отдачи для рабочих;
  
• увеличивать зарплаты по мере роста эффективности;
  
• сокращать рабочий день, чтобы люди могли полноценно отдохнуть и набраться сил;

Многие промышленники оценили его идеи и шли на все, чтобы заполучить Тейлора на свои заводы в качестве директора, генерального менеджера или хотя бы консультанта по вопросам инженерии. Спрос был так велик, что Тейлору пришлось основать консалтинговую практику. А еще он запатентовал свои идеи и решения, неплохо при этом заработав.

Если судить по цифрам, которые указаны в книге «Принципы научного управления», производительность на производствах, где за эффективность отвечал Тейлор, рост продуктивности варьировался в пределах 2,5-9 раз для разных видов работ.

И как подводящая черта в доказательство эффективности этих подходов…

Конкуренты решили переманить рабочих с фабрики Тейлора, пообещав им более высокую оплату. Что из этого получилось, видно из разговора с вернувшимся обратно рабочим. Цитата из книги:

В XXI веке принципы Тейлора работают не хуже, чем когда они были изобретены. Потому что строятся на понимании человеческой природы, которая меняется заметно медленнее, чем технологии.
Зато технологии действительно ушли вперёд. Какой там секундомер с блокнотом — современные CRM и ERP-системы позволяют выстроить внутренние процессы и повысить производительность сотрудников намного лучше, надёжнее, и с гораздо меньшими усилиями.
Компания RegisTeam готова помочь вам интегрировать современные системы управления в ваш бизнес: https://registeam.ru/services