Как миссия помогает бизнесу

Всем привет! Я Алла, СЕО маркетплейса MUNLA, эксперт по бренду, корпоративной культуре и коммуникациям, иногда помогаю другим бизнесам словом и делом.

Много лет я занималась тем, что называют «управлением смыслами». Сейчас у меня свой бизнес, и я вижу, какое значение смыслы и миссия могут иметь для него. И вам расскажу. Это будет достаточно наукообразный, но пропущенный через себя лонгрид.

На Западе разговоры про миссию чаще всего начинаются с… Милтона Фридмана (!?). В 1962 году он выпустил книгу «Капитализм и свобода», где написал примерно следующее: «У бизнеса есть только одна главная социальная ответственность — это генерация прибыли столь долго, сколько этот бизнес существует на свободном рынке».

На Западе же сегодня такая установка ー абсолютный антипример ведения бизнеса. А вот в российских компаниях я подобное слышала не раз, причем в IT-сфере. Но главное: Фридман-то вообще в целом прав, нобелевский лауреат как-никак. Задача бизнеса ー зарабатывать деньги, потому что если бизнес денег не зарабатывает, он перестает быть бизнесом. Другой вопрос, ради чего он эти деньги зарабатывает. И сегодня речь пойдет именно об этом.

Как у любого гуманитарно-научного понятия, у «миссии» тьма определений, поэтому могу смело сказать: какое бы вам ни встретилось, оно будет верным. Объединяет их три ключевых пункта:

• смысл (ради чего это всё) ;
• ценность (какую пользу приносит) ;
• и стейкхолдеры (для кого это всё) .

Точнее всего значение «миссии» передает английское слово purpose, которое можно перевести как «предназначение». Еще к «миссии» близко понятие корпоративно-социальной ответственности (КСО, CSR) , поэтому, говоря про «миссию», часто имеют в виду КСО.

И все же на базе разных мнений и подходов я предлагаю вот такое комплексное определение:

Отдельно подчеркиваю глобальность ー все-таки это должна быть какая-то большая идея. Недостижимость ー все-таки миссия это не цель, которую можно оценить с точки зрения метрик и результатов. Ну и долгосрочность ー миссия на 3 года это не миссия.

Чуть подробнее остановлюсь на «стейкхолдерах». Под ними можем понимать любых интересантов вашего начинания: то есть это все стороны, которые мало-мальски заинтересованы в результатах вашей деятельности.

Умные ребята рекомендуют рисовать т. н. карты стейкхолдеров. Один из подходов ー просто перечислить всех ваших интересантов и разместить их на шкале в соответствии с двумя критериями: важность и степень влияния того или иного стейкхолдера.

Чем это полезно? А сразу станет понятно, что работаете вы не только для себя или непосредственных покупателей. Во-первых, это просто приятно и мотивирует: придает ценность в собственных глазах. Во-вторых, это дает понимание возможностей для расширения бизнеса или дополнительных активностей.

1. Она задает вектор развития

Вам могут встречаться очень разные форматы миссий — и короткие мантры, и развернутые абзацы, и подробные планы на лист А4. Всё это имеет право на жизнь, но чтобы было понятнее, в этой статье я буду исходить из канонического формата — mission statement, то есть короткой фразы или фраз. А вот длинная миссия, похожая на план, называется «видением».

Итого:

• миссия – это РАДИ чего и ПОЧЕМУ существует бизнес;
• видение – это верхнеуровневое описание будущего, которое этот бизнес хочет создать;
  
• ценности – это то, как мы это будущее будем создавать.
  

Все три понятия составляют набор т.н. руководящих идей (governing ideas) стратегического планирования. Да, в бизнес-школах миссию изучают прямо с первых дней в рамках курса стратегического менеджмента. Вот для наглядности схема из учебника по стратегии, к которой я сразу хочу придраться.

Во-первых, представление в виде такой вот сетевой диаграммы не до конца адекватное: гораздо справедливее было бы нарисовать пирамиду, где миссия ー это базис, на который надстраивается всё остальное и частное.

Во-вторых, как человек, который занимается коммуникациями больше 16 лет, могу сказать, что коммуницировать предназначение стейкхолдерам нужно не только на уровне миссии и видения, но и на всех остальных. Не всем, правда, а только самым важным стейкхолдерам :)

Почему всё это важно?

Объяснять, зачем нужно стратегическое планирование, не буду. Сосредоточусь на этом:

• Миссии, напомню, лучше быть глобальной и недостижимой — потому что большая идея дает понимание большой «поляны», больших целей и будущего. Если сделать миссию слишком узкой, можно самому себя загнать в ненужные рамки и ограничить собственные возможности для масштабирования.
• Вместе с видением и ценностями миссия — основа корпоративной культуры. А та в свою очередь — «клей» для команды, который помогает ей работать более согласованно.
  
• Несмотря на глобальность, миссия — это нечто, что позволяет вам сохранять фокус. А значит — не расходовать ресурсы на то, на что не нужно и что не ваше. Оптимизация!

Короче, если хотите, миссия — это ваш путеводитель по достижению целей. В том числе финансовых.

2. Дает команде смысл работать

Команда первостепенна. Я вот понимаю, что без команды я никуда, и клиентов бы у меня не случилось вообще никаких. Можно вспоминать красивое и избитое: про мотивацию, вовлеченность и проч. А можно подключить здравый смысл и собственные ощущения.

НО те, кто кладут кирпичи или просто зарабатывают себе на хлеб, будут везде, всегда и это абсолютно нормально. Они тоже нужны ー но задача руководителя / основателя понять и определить, кто ему нужнее.

Чем это всё помогает бизнесу?

Ученые уже доказали, что довольные сотрудники работают лучше и помогают улучшать бизнес-показатели (вот свежее исследование в HBR, например). А еще: чем лучше ты понимаешь, для чего ты что-то делаешь, тем лучше ты это делаешь.

Есть и другие интересные выводы и спекуляции:

Есть, правда, пара нюансов.

Первый: красиво, убедительно, ー но не в России. В мире под «социальной ответственностью» часто понимают стремление делать что-то для других, даже если от тебя этого никто не требует и юридически к этому не принуждает. Но у нас другая жизнь, другие люди и, мягко говоря, другие заботы. У нас часто сильнее денежная мотивация, меньше доверия к открытому руководству, ниже осознанность и аллергия на все, что напоминает ESG-повестку. Это предельно нейтральная констатация фактов, которые нужно держать в голове, когда внезапно захочется превратить книжный магазин в Амазон. Об Амазоне нужно думать сразу, на самом старте ー и собирать команду под него.

Второй нюанс. Как я уже написала, есть четко доказанная связь между удовлетворенностью сотрудников и прибылью компании. Но только в сфере услуг. В производстве такой связи не обнаружено. Впрочем, есть шанс ее построить :)

3. Ради общества ー значит, ради меня

Раз сотрудники вдохновляются смыслом, то клиенты — тем более. Не всегда, не все, но ваши, целевые. Миссия — это основа вашей идентичности и уникальности. По сути, ваши ценности и УТП ー это декомпозиция ваших видения и миссии. И чем яснее ценность бизнеса для общества ー тем яснее она для клиента: раз бизнес приносит благо всему обществу, значит и отдельному потребителю в частности.

Чтобы не быть голословной, ー немного цифр, на этот раз наших. Взяла из довольно неожиданного исследования про культуру отмены от агентств MIGRAM MR и PBN. Весьма показательно:

Почти что каждый пятый в России чувствует нехватку социальности после ухода западных брендов. Что это, как не неудовлетворенный спрос и возможность занять нишу? И не китайскими подделками, а сильными самобытными неравнодушными брендами.

Держите два фреймворка, один другого короче. Правда, от этого они не перестают быть сложными по существу. И первое, что придется сделать – найти несколько часов или даже дней на рефлексию. А дальше ー задать себе несколько вопросов.

Фреймворк 1: Что бы потерял мир

• Что за бизнес мы делаем?
• Кто наш клиент?
• Какую ценность мы даем клиенту?
• Чего бы не хватало в мире, если бы наша компания не существовала?
• Как мы меняем ситуацию? (в обществе, в мире)

Фреймворк 2: Почему мы это делаем

• Подробно опишите, чем занимается компания.
• Докопайтесь до себя вопросом: «Почему мы это делаем?». Повторять можно до тех пор, пока не докопаетесь до сути.

Можно выбрать один прием, можно оба. Главное — поговорить с собой предельно откровенно.

Мне часто попадаются вопросы из серии: «Как сделать корпоративную культуру хорошей?» или «Как улучшить культуру?». Для меня они звучат странно, потому что не может быть хорошей или плохой культуры — она или ваша, или нет. Или она соответствует вашим ценностям, вашим убеждениям, вашим представлениям о том, как нужно себя вести и работать и чего вы хотите добиться – или не соответствует.

С миссией то же самое: или она соответствует тому, чего вы хотите добиться как бизнес, или нет. И все же я собрала разные критерии «хорошей миссии», которые выделяют специалисты.

Итак, по мнению экспертов, миссия должна быть:

• Уникальная ー есть мнение, что если в формулировке миссии можно легко заменить одно название на другое и ничего не изменится, то это плохая миссия. Звучит разумно, если учесть, что миссия это основа уникальности.
• Лаконичная ー миссию должно быть легко запомнить. Адепт лаконичности Гай Кавасаки считает, что можно ограничиться 3-4 словами мантры, как, например, у Mary Kay: "Enriching Women’s Lives".
• Вдохновляющая ー это же луч солнца золотого! За ним должно хотеться идти вперед и работать в три смены.
• Устремленная вдаль ー миссия на 3 года ー это таки не миссия.
• Однозначная ー лучше обойтись без двусмысленностей, интерпретаций и разночтений.
• Конкретная ー глобальность не противоречит тому, что миссия должна быть четкой, без воды и общих слов.
• Реалистичная ー ну, не зна-а-аю. Все-таки миссия ー это не цель, у нее нет метрик, и ее невозможно достичь. На ваше усмотрение.
• Искренняя ー а вот тут несомненно. Если вы сами не верите в то, что декларируете, можете даже не начинать. Невозможно навесить смыслы на какую-то деятельность, если этих смыслов у нее нет.

А теперь про тех, кто может нарушать правила, и им за это ничего не будет :) Взгляните на миссии разных известных компаний. Что, всем критериям они соответствуют? Отнюдь.

Tesla: «Ускорить переход мира к устойчивой энергетике». И ни слова ни про автопром, ни про электродвигатель. Маск не был бы Маском, если бы не мыслил глобально. Отличный пример действительно высокой и большой миссии, которая, как очевидно, сразу устремлена в будущее и имеет задел на дальнейшее масштабирование.

TED: «Распространять идеи». Уникальность? Конкретность? Однозначность? А вот ребятам из TED нравится :)

ASOS: «Стать мировым лидером для любителей моды 20-ти лет с хвостиком». Дискриминирующая миссия, больше похожая на цель. Зато четко и без домысливания.

Patagonia: «Мы занимаемся бизнесом, чтобы спасти нашу родную планету». Еще одна глобальная миссия, из которой, правда, весьма трудно понять, о какой компании речь.

Касперский: «Мы строим безопасный мир». Похожий на Tesla пример глобальности: ни слова про кибербезопасность, например.

Нет ничего предосудительного в том, чтобы просто работать и просто зарабатывать. Но мировой исторический опыт показывает, что, хоть денег много и не бывает, в какой-то момент они перестают драйвить. И начинает хотеться чего-то еще, например, приносить кому-то пользу и счастье. Примерно так мы посчитали в нашем проекте и сразу вышли на рынок с миссией дарить всем вокруг радость простоты и созидания. Посмотрим и проверим на себе, что из этого выйдет :)