Управление кризисной ситуацией

Материал подготовлен коммуникационной группой «Орта».

Предположение о том, что кризис имеет точно определяемый жизненный цикл, является популярной темой литературы, посвященной управлению кризисной ситуацией.

По модели М. Ломбарди развитие кризиса во времени можно представить в виде «кривой вопроса», отражающей, например, поступление раненых в ситуации аварии или катастрофы в больницы в количественном выражении. Тогда реакцию общества можно изобразить в виде «кривой ответа», показывающей, например, возможность больниц оказать помощь в форс-мажорной ситуации, выражающуюся в койко-местах. Площадь S будет являться показателем меры уязвимости общества, выразившейся, например, в раненых, которым не смогли оказать помощь из-за нехватки ресурсов (койко-мест в больницах), а площадь S2 будет отражать незадействованный потенциал общества в борьбе с кризисом.

Ситуация, представленная на рисунке ниже, не адаптирована к кризисным ситуациям. Здесь мы можем говорить о нехватке ресурсов: недостатке еды, питья, проблемах с эвакуацией и т.д. Один из способов защитить себя — проводить учения.

В системном подходе при подготовке к кризисным ситуациям осуществляются прогноз кривой вопроса и проектирование механизмов обеспечения минимизации меры уязвимости общества (S1 -> min).

На первом этапе выясняется потребность в совокупности ресурсов, необходимых в результате наступления кризиса (люди, продукты, медикаменты, спасательные средства, средства передвижения, применимые для данной ситуации, информация и др.), и по каждому ресурсу строится своя кривая вопроса. От того, насколько быстро общество или организация сможет обеспечить наличие данного ресурса, зависит положение кривой ответа и, соответственно, мера уязвимости общества по данному ресурсу. Совокупность кривых вопроса и кривых ответа дает общую модель картины прогнозируемого кризиса. С математической точки зрения с учетом ограниченных возможностей (ресурсов) задача подготовки к кризису заключается в минимизации совокупной меры уязвимости.

Заметим, однако, что минимизация площади достигается не только наращиванием потенциально необходимого ресурса (т.е. возможности одномоментного ответа), но и сдвигом кривой ответа по оси времени или увеличением угла наклона кривой ответа (ускорением реагирования). Кроме того, общество может нести значительные издержки, накапливая ресурсы для подготовки к кризису, который неизвестно, когда произойдет, если и произойдет вообще. Задача заключается в возможности мобилизации ресурсов в первые часы после наступления кризиса и использования их по мере стабилизации обстановки.

Таким образом, реакцию на кризис можно разделить на составные части (по ключевым ресурсам), и для каждой части можно решать вопрос: а) о количестве привлекаемого ресурса; б) о сдвиге кривой ответа по времени.

Модель С. Финка является самой ранней из всех и описывается в книге «Crisis Management: Planning for the Inevitable» («Управление кризисной ситуацией: планирование неизбежного»). Эта модель достаточно широко представлена в работах, изданных с 1990 г. Для определения четырех этапов жизненного цикла кризиса Финк использовал метафору заболевания:

• продромальный период: начинают появляться первые признаки и предвестники потенциального кризиса;

• вспышка кризиса: происходит провоцирующее событие наряду с сопутствующим ущербом;

• хронический период: воздействие кризиса затягивается, активизируются меры по блокированию его развития;

• разрешение: появляется явный признак того, что кризис более не беспокоит заинтересованных лиц, он завершился.

Доработка модели Финка демонстрирует, какие действия необходимо осуществлять на различных этапах кризиса. В дальнейшем исследователи предположили, что на разных этапах жизненного цикла кризиса требуется применение различных видов коммуникации. Острая фаза происходит в период вспышки кризиса. Участники и заинтересованные лица плохо понимают, что происходит, поэтому им необходима информация о том, какие последствия кризис может иметь лично для них и что нужно сделать, чтобы защитить себя. Например, особенно актуальной становится информация о том, должно ли население покинуть место проживания или должны ли сотрудники выходить в следующую смену. На этом этапе заинтересованные лица особенно внимательно относятся к сообщениям, направленным на поддержание репутации организации. Им необходимо знать, как кризисная ситуация может отразиться на них на острой фазе, но они также с интересом воспринимают сведения о том, что будет после ее завершения. Процесс развития кризисной стадии диктует менеджерам, что они могут и должны делать на каждом определенном этапе.

Автором второго значимого варианта поэтапного подхода является известный эксперт по кризисным ситуациям Я. Митрофф. Согласно модели Митроффа процесс управления кризисной ситуацией разделяется на пять этапов:

• выявление сигнала опасности: для предотвращения кризиса необходимо выявлять новые предупреждающие сигналы опасности и принимать соответствующие меры по ним;

• зондирование и предотвращение: участники организации исследуют известные факторы риска и принимают меры к снижению потенциального вреда;

• сдерживание ущерба: разражается кризис, и участники организации принимают меры для предотвращения распространения ущерба на незатронутые участки организации и среды;

• восстановление: участники организации принимают меры для восстановления штатного режима работы в кратчайшие сроки;

• анализ: участники организации проводят критический анализ антикризисных мер, тем самым расширяя память организации.

Несмотря на очевидные различия, подходы Финка и Митроффа имеют много общего. Модель Митроффа является расширенным вариантом модели жизненного цикла Финка. Выявление и зондирование сигналов можно рассматривать как часть продромального периода. Основным различием является то, какое значение в модели Митроффа придается выявлению и предотвращению. Если модель Финка предполагает возможность предотвращения кризиса, то модель Митроффа предусматривает активное выявление и предотвращение.

Существует значимая взаимосвязь между этапами сдерживания ущерба, начала кризиса, восстановления и хроническим этапом. Провоцирующее событие является средоточием как этапа сдерживания ущерба, так и этапа начала кризиса. Однако модель Митроффа особо подчеркивает важность ограничения воздействия кризиса.

Этап восстановления и хронический этап отражают естественную потребность в восстановлении нормальной деятельности организации. Фактически, эффективность восстановления штатного режима работы является важным критерием успешности процесса управления кризисной ситуацией. Модель Митроффа придает особое значение тому, каким образом группа кризисного управления может стимулировать восстановление, а модель Финка просто устанавливает факт того, что восстановление организации может происходить с различной скоростью и эффективностью.

Трехэтапная модель не имеет точного авторства, так как она рекомендована целым рядом специалистов по антикризисному управлению:

• предварительный этап кризиса (чрезвычайной ситуации): появляются сигналы опасности, предпринимаются попытки устранить риски;

• этап воздействия кризиса или спасательных мер: разражается кризис, всем пострадавшим оказывается содействие;

• этап восстановления: восстанавливается доверие заинтересованных лиц.

Исходя из данного трехэтапного подхода, процесс управления кризисной ситуацией можно разделить на три макроэтапа: предкризис, кризис и посткризис. «Макро» указывает на то, что эти этапы носят общий характер, и каждый из них включает целый ряд более конкретных под- этапов — микроуровней. Это похоже на экономику, где макроэкономика рассматривает все экономические факторы в целом, а микроэкономика — отдельные конкретные факторы. Модели Финка и Митроффа полностью соответствуют данному трехэтапному подходу. Этап предкризиса включает все аспекты подготовки к кризисной ситуации. К этому этапу относятся продромальные признаки, выявление сигналов опасности и зондирование. Этап кризиса предполагает совершение действий в отношении провоцирующего события в течение всего срока принятия активных антикризисных мер: сдерживание ущерба, начало кризиса и восстановление или хронический этап. Этап пост-кризиса отражает период деятельности после завершения или разрешения кризиса. Частью этого этапа является анализ. В таблице ниже представлено сравнение трех поэтапных подходов к управлению кризисной ситуацией.

Трехэтапный подход является наиболее удобным, так как он способен включить в себя все прочие поэтапные подходы к управлению кризисной ситуацией. Трехэтапный подход имеет соответствующую общую модель на макроуровне. Каждый этап включает отдельные подэтапы, или комплексы мероприятий, которые должны быть совершены в рамках данного этапа.

Этап предкризиса включает три подэтапа:

— выявление сигналов опасности;

— предотвращение;

— подготовка к кризису.

Этап предкризиса предусматривает действия, совершаемые до начала кризиса. Тем не менее далеко не все кризисные ситуации можно предусмотреть, поэтому участники организации должны быть готовы к внезапно возникающим кризисным ситуациям.

Большинство кризисных ситуаций не проявляют сигналов опасности. Таких ситуаций можно избежать принятием предварительных мер на ранних этапах. Менеджеры должны выявлять источники сигналов опасности, собирать соответствующую информацию и проводить ее тщательный анализ. Например, ряд сходных жалоб потребителей может выявить дефектный продукт. После передачи жалоб в соответствующий производственный отдел предприятия можно принять необходимые корректирующие меры. В свою очередь, корректирующие меры могут предотвратить дальнейшие жалобы, а также потенциальное публичное снятие с продаж или войну с потребителями, либо и то, и другое. Специалисты по управлению кризисной ситуацией должны разработать систему выявления потенциальных кризисов и принятия соответствующих антикризисных мер (см. об этом параграф 5.3).

Существует также концепция подготовки к кризису. Менеджеры должны быть готовы к возникновению кризисных ситуаций. Процесс подготовки, как правило, предполагает выявление слабых мест, создание антикризисной группы, отбор представителей организации, составление планов управления кризисной ситуации, разработку кризисного портфеля (списка наиболее вероятных кризисов, которые могут случиться в организации), структурирование кризисной системы коммуникации.

Кризисный этап начинается с провоцирующего события, которое отмечает начало кризисной ситуации, и завершается после того, как кризис считается разрешенным. В период кризисного события менеджеры должны четко осознавать, что организация находится в кризисе, и принимать соответствующие меры. На данном этапе выделяется два подэтапа:

— выявление кризиса;

— сдерживание кризиса.

Важным этапом кризисных коммуникаций является распознавание кризиса. Сотрудники организации должны признать наличие кризисной ситуации и реагировать на событие как на кризис. Распознавание кризиса предполагает понимание того, каким образом события начинают восприниматься как кризисная ситуация (как представить кризис руководству) и какие существуют способы сбора информации, относящейся к кризису.

Выявив кризис, его необходимо сдерживать, а затем проводить восстановительные работы. Критически важным аспектом этого этапа является взаимодействие с заинтересованными лицами. Сдерживание кризиса предусматривает реагирование организации на кризис, включая значимость и содержание первоначального отклика, взаимоотношения с группой управления репутацией, план действий в чрезвычайных обстоятельствах и последующие мероприятия.

Посткризис: после разрешения и завершения кризиса организация должна решить, что делать дальше. Действия в посткризисный период помогают:

— лучше подготовить организацию к следующему кризису;

— создать благоприятное впечатление о работе, проделанной в период кризиса;

— убедиться, что кризис действительно завершился.

На этом этапе важна оценка процесса управления кризисной ситуацией, анализ уроков кризиса и другие действия, совершаемые в посткризисный период, такие как последующее взаимодействие с заинтересованными лицами и постоянный мониторинг вопросов, связанных с кризисом.

Подробное описание каждого из подэтапов кризиса выходит за рамки целей данного пособия. Однако необходимо рассмотреть общие принципы процесса управления кризисом с точки зрения коммуникаций.

Управление кризисной ситуацией представляет собой комплекс факторов, направленных на преодоление кризиса и снижение фактически понесенных убытков. Целью такого управления является предотвращение или сокращение негативных последствий кризиса для защиты организации, заинтересованных лиц и отрасли в целом от причинения вреда.

Управление кризисными ситуациями основано на понятии готовности к чрезвычайным ситуациям, которое предусматривает наличие комплекса четырех взаимосвязанных факторов: предотвращение, подготовка, отклик и анализ.

Предотвращение или смягчение негативных последствий предусматривает меры, принимаемые во избежание кризиса. При этом выявляются сигналы опасности и затем совершаются определенные действия, направленные на предотвращение кризиса. Например, неисправный тостер снимается с продаж до того, как его перегрев создаст пожароопасную ситуацию и нанесет травмы потребителям. Как правило, предупредительные меры остаются за кадром. В новостях редко увидишь сюжеты о кризисных ситуациях, которые не произошли.

Подготовка — широко известный фактор системы управления кризисной ситуацией, так как предусматривает создание плана управления кризисной ситуацией (Crisis Management Plan, CMР). Даже если человек не имеет представления о том, что такое управление кризисной ситуацией, он знает, что в каждой организации должен быть план управления ею. Хотя многие считают, что создание плана и есть процесс управления кризисной ситуацией, в реальности сам процесс остается невидимым. Подготовка также предусматривает диагностику уязвимых мест кризиса, отбор и обучение группы менеджеров и представителей, создание кризисного портфеля, настройку системы кризисных коммуникаций.

Отклик — это применение элементов подготовки в кризисной ситуации. Кризис может быть смоделирован (как упражнение) или представлять собой реальную ситуацию. Элементы подготовки должны проходить регулярное тестирование. Тестирование предполагает проведение смоделированных кризисных ситуаций и тренировок для выявления адекватности плана управления кризисными ситуациями, готовности антикризисной группы, представителей организации и коммуникационной системы. Фактическая кризисная ситуация предусматривает реализацию тех же ресурсов управления лишь с той разницей, что результаты являются не гипотетическими, а реальными. В такой ситуации отклик всегда носит публичный характер. Отклик организации при управлении реальной кризисной ситуацией часто отражается средствами массовой информации и критикуется ими. Многие СМИ критиковали компанию Bausch&Lomb’s за нежелание принимать какие-либо меры в отношении снятия с продажи раствора для линз ReNu with MoistureLoc в связи с распространением грибковой инфекции глаз Fusariumkeratitis, которая может привести к слепоте. Постепенно компания Bausch&Lomb прекратила поставки продукта и полностью сняла его с продажи. Однако официальный запрет на продажи был объявлен только через месяц после начала кризиса. Следует помнить, что кризис является лучшим источником новостных сюжетов, так сообщения о ReNu with MoistureLoc пользовались большой популярностью.

Анализ является составной частью отклика и отражает стремление организации как можно быстрее после кризиса возобновить деятельность в штатном режиме. Меры, принимаемые для восстановления деятельности в нормальном режиме, называются «устойчивость функционирования» (Business Continuity). Как указывалось ранее, простой в результате кризиса представляет собой утечку финансов. Организация использует полученные уроки для пересмотра и анализа мер по предотвращению, подготовке и обеспечению отклика. В идеале эффективные и правильные меры должны быть снова применены на практике, а ошибки устранены и заменены на более адекватные шаги. Анализ представляет собой развитие институциональной или организационной памяти, что способствует повышению эффективности управления кризисной ситуацией и расширению возможностей обеспечения отклика. Чем более разнообразные ситуации отрабатываются на практических тренировках, тем лучше организация будет справляться с подобными положениями в реальности. Все факторы расположены по спирали. При неудачном отклике для оптимального исполнения требуется подготовка. Анализ основан на исполнении и оказывает воздействие на предотвращение будущих кризисов и подготовку к ним. В свою очередь, повышение качества подготовки повышает качество отклика.

Для подготовки материала использован учебник «Связи с общественностью», авторами которого выступили эксперты КГ «Орта», в которую входит международное агентство FleishmanHillard Vanguard.

Учебник, составленный экспертами коммуникационной группы «Орта», содержит обширный список литературы, который не приводится в данной статье.